业财融合下财务BP助力公立医院高质量发展路径分析

胡乔 江苏省人民医院（南京医科大学第一附属医院）

引言

业财融合的深入发展催生了财务BP 岗位的诞生，财务BP可以实现组织业务活动和财务管理相连接，将财务管理深入到业务活动中，追踪业务动态、促进业务信息流动，并推进业务开展效率和效果的提升。大型公立医院的业务活动包括医疗服务、教育教学、科学研究等方面，财务BP 通过将财务管理融入到业务活动中，既能够理解业务活动逻辑，又能提出专业的财务意见，进一步促进公立医院高质量发展。

一、业财融合下财务BP的内涵

政策背景方面，从2019 年至今，一系列关于公立医院运营发展相关政策密集出台。其中《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4 号）即“国考”，是公立医院运行的“指挥棒”，包含了医疗质量、运营效率、学科建设、人才培养、患者满意度、员工满意度，为医院运营指明方向，其中明确指出运营效率要体现精细化管理水平，推进业务和财务的深度融合。2021 年《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18 号）中指出“提升医院依法治理能力和水平，整合医疗、教学、科研等业务系统和人、财、物等资源系统，推动医院运行管理决策支持系统，推动医院运行管理的科学化、规范化、精细化。”2022 年《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2022〕72 号）文件再次强调积极探索符合公立医院实际的业财融合具体措施。

业财融合是指组织业务活动与财务管理相融合，打破传统意义上两者的边界，从组织发展战略目标出发，将财务管理充分融入到业务活动中，发挥财务管理的支持、引导和评价作用。财务BP 的英文名是Business Partner，中文含义是“财务事业伙伴”。与传统的财务岗位不同，财务BP 是以财务岗位为基础，但工作内容不局限于财务会计，而是更多地与业务活动相关联。财务BP 的岗位要求也不同于一般的财务或业务岗位，而是要求兼具业务和财务专业能力的复合型人才。财务BP 的具体岗位职责包括但不限于以下内容：一是分析业务数据，提出财务管理建议。例如通过计算医疗设备的回收期，了解不同类型医疗设备的资产使用效率，进一步提出对不同类型设备的采购建议，合理分配资源配置，从整体上降本提效。二是开展业务全流程财务管理，包括预算管理、审批决策流程管理、财务分析以及绩效管理等，与普通财务人员相比，财务BP 在开展上述工作时，要充分结合业务开展实际。三是加强财务风险的防范，财务风险在相当大程度上来源于业务的运营风险，如果脱离业务谈财务风险的防控，在某种程度上来说是“空中楼阁”。例如，收入下滑导致现金流入不足，进而造成现金流紧张的问题，如果仅从财务角度，可能提出的对策无外乎是减少成本支出，或增加现金流、对外开展融资等，但如果从业务角度，则要从收入下滑的深层次原因探讨，如果是因为门急诊人次等工作量减少所致，那么需要考虑提升医学科影响力、加强宣传等方面改善；如果是药耗占比降低，虽然总收入下降，但除去药品耗材的有效收入上升，说明医疗收入结构改善，反而需要鼓励。所以，业财融合下财务BP 提出的方案更加契合医院发展实际，更能落到实处、体现实效。

二、业财融合下财务BP赋能公立医院高质量发展的实践路径

G 医院是一所三甲医院，位于东部沿海某省份，集医、教、研为一体，是当地医疗水平拔尖的综合性医院。近年来，G 医院致力于业财融合管理建设，强化业务和财务“两只手”的作用，特别是重视发挥财务管理对业务开展的支持、引导和绩效评价作用。实践证明，业财融合建设显著地发挥了财务管理对业务活动的能动作用，提高了医院的诊疗服务质量，同时提升了运营业绩。具体有以下方面的体现：

（1）发挥财务BP 价值，助力医院预算管理水平提升。G 医院财务处进行充分调研，在了解业务需求的基础上创新项目库管理模式，构建“三库”预算管理模式，即申报库、储备库、运行库。各部门根据零基预算法按照业务事项和项目进行申报，进入“申报库”，归口职能部门项目梳理审批后形成“储备库”，储备库再根据这项管理办公室的汇总平衡预算管理委员会开会审核后，根据资金的安排进入“运行库”，G 医院通过“三库”模式，率先实现预算按照项目管理，并实行信息化系统线上运行。

（2）聚焦业财融合，构建精益绩效考核体系。G 医院以促进医院高质量可持续发展为目标，以专项考核为引领，以强化成本控制为手段，以关键绩效指标考核为标准（KPI），以工作量（重点项目、重点术种、重点病种、DRG 病种）为基础，量化医、护、技工作量，以资源消耗为基础的相对价值绩效（RBRVS）为评价依据，定期召开专题会议，例如医疗分组专题、护理人员专题、数据治理专题、床医比/床护比专题、手术专题、KPI 指标专题等，整理项目文档，累计数据上亿条，构建符合临床发展需要为价值导向的精益绩效考核指标体系。

（3）精益成本管控，提升医院价值创造力。运营数据质量是高质量发展的保证，G 医院创新使用项目成本核算方法，提高运营数据质量，通过对项目（病种）成本的分析，以绩效考核为抓手，运用SWOT 分析法，从成本控制能力和风险程度两方面，判别出金牛项目（病种）、问题项目（病种）、瘦狗项目（病种）、明细项目（病种），识别优、劣势项目或病种，调结构、控成本，进而根据医院战略定位，引导开展不同技术难度和风险程度的医疗服务项目和病种。

（4）深入开展数据分析，支撑运营决策。开展学科评估专项分析，从学科情况简介、临床医疗能力、运营效率、满意度调查四个方面综合进行评估，其中财务BP 重点关注运营效率的变动趋势，包括收入结构是否合理、成本增长与收入是否匹配、费用控制情况等。设计运营结果展示如图1。

图1 某科室X月运营结果展示

（5）打破部门壁垒，精益运营管理流程。医院创新运营管理模式，整合分散在多科室的运营管理职能，将运营管理渗透到各个业务环节中。财务处利用管理会计工具方法、再造业务流程，定期对接业务科室，分析经济运行情况，协助各科室精细管理，统筹公立医疗机构经济运行全局，提升资源科学配置，助力医院高质量发展。

（6）扩展财务BP 职能，加快智慧财务落地实践。信息管理系统的搭建基于全院战略方向，将各业务模块信息化流程进行全盘整合，基于外联业务中台的全院结算数据可视化，以数据应用为导向，由原有的流程驱动的传统信息化转向数据驱动的业务财务一体化建设，为智慧财务的落地实践提供业务基础，数据驱动业财一体化建设。

三、公立医院财务BP工作开展存在的问题

（一）业财融合理念不到位

财务BP 职能的发挥很大程度上依赖于公立医院管理者对业财融合的认识和重视程度，如果管理者不重视、对重要性认识不足，那么财务BP 职能的发挥就十分有限，甚至会由于业务部门配合不积极、不到位而无法有效履行职责。实务中，部分公立医院的管理人员对财务BP 了解不多，对财务管理作用的认识还停留在只是核算、记账和编制财务报表的简单层级上，因此对业财融合工作缺乏足够的重视和支持。而现实中，公立医院也确实因为存在运营压力、人才培养以及设备购置等方面的考核“指挥棒”，对内部优化管理、加强成本管控等方面的工作重视程度有限。业财融合理念不到位，是制约公立医院财务BP 职能发挥的首要因素。

（二）业财管理工作流程有待优化

公立医院通常按事业单位管理制度要求建立工作流程框架，再结合医院自身的实际完善部门设置。医院的自身性质特点也决定了科室设置通常按诊疗内容为标准划分，科室部门之间的沟通很少，因此管理机制比较僵化，缺乏灵活性。一些公立医院对科室的考核单纯以业务收入作为绩效评价的标准，业财管理就是简单地核算各科室的收入情况，以此为基础制定薪酬方案。这种做法虽然看似简单，但过于“一刀切”，忽视了各业务科室提供诊疗服务的独特性。

（三）财务管理工作不到位

财务BP 的工作归根结底要依托于完善的财务管理，才能真正发挥出应有的效益。但是在实践中，公立医院财务管理工作常有不到位之处，制约了财务BP 工作效果的体现。首先，预算管理存在薄弱环节，很多公立医院开展预算管理流于形式，预算数据不准确，只是在本年度的数据基础上进行调节得出，对于数据形成的基础常缺乏相应的依据。同时，财务BP 岗位职责不清，到底属于财务管理人员还是业务管理人员，在实务中不同的医院有不同的管理方式，由此导致财务BP 岗位人员在财务管理方面的作用难以有效发挥，特别是对于大额采购、大额投资，在事前论证可行性与经济效益时，由于定位不清晰，有时决策环节没有财务BP 参与，到了后面财务BP 才开始接触业务，导致财务BP在业财融合方面的作用难以切实有效地发挥出来。

四、公立医院财务BP工作开展的建议

（一）提高重视程度，营造业财融合管理环境

公立医院管理人员要切实提升对财务BP 岗位作用的认识，转变以往认为业财融合只是财务部一个部门的职责的传统观念。管理者要把业财融合管理作为新时期提升公立医院管理水平、实现高质量发展的重要抓手，把业财融合走深走实。具体地，管理者可以考虑牵头建立业财融合工作机制，把业务部门人员和财务BP 岗位人员组织起来，定期召开会议，重点解决业财融合管理工作开展过程中存在的沟通痛点、管理难点，摆问题、想方案、讲对策，充分调动业务人员和财务BP 岗位人员的工作积极性，进一步把思想统一到业财融合管理工作上来，形成工作合力，提高业财融合开展的效率和效果，在医院范围内营造业财融合的管理环境。

（二）优化业财管理工作流程，探索符合本院院情的财务BP工作模式

公立医院要优化财务BP 的工作流程，切实发挥财务BP 在业财融合管理方面的积极作用。要优化业财融合管理架构，建立与医院业务规模相适应的管理体系。探索符合本院院情的财务BP 工作模式，首先，要与医疗服务流程再造相结合，努力打破“三个壁垒”，即通过业财融合打破临床科室之间、临床科室与平台医技科室之间、业务科室与职能部门之间的壁垒，助力临床科室提升运营效能。其次，推动财务部门主动深入临床一线科室，积极推进财务部门工作机制、服务意识、工作方式的转变和提升，通过业财融合，培养一岗多能，既懂财务，又懂临床业务，还懂运营管理的综合性管理的人才。

（三）夯实财务职能的基础建设，提升智慧化财务水平

财务BP 主要负责院科两级的运营分析、绩效考核、预算管理、成本管控、流程优化等多项涉及医疗经济活动管理的事务，公立医院需加强日常财务管理工作，特别是从预算、成本、绩效等方面将财务BP 需从业务活动前端到终端全流程参与，将医疗业务的运营理念与财务管理工作相融合，夯实财务职能的基础建设。同时，财务BP 作为兼具财务、业务知识的“双面手”，关键指标数据是其工作的基础，对财务信息化水平有较高的要求，尤其在大型三甲公立医院内，而医院不同软件系统间数据取数口径、维度不尽相同，很容易出现“信息孤岛”的情况，不利于数据的对比和深钻，从而影响财务BP 业务的精准化，甚至可能会引起管理决策的偏差。因此智慧财务整体化建设进程是业财融合程度的决定因素之一。

结语

财务BP 作为医院业财融合发展下的新兴岗位，通过其职能发挥为主体，主动服务临床，打破了部门间沟通协调的壁垒，进行流程再造和创新。现阶段，公立医院应努力营造业财融合的管理环境，优化管理工作流程，充分利用智慧财务建设夯实财务管理职能，探索符合本院院情的财务BP 工作模式，助力公立医院高质量发展。