财务共享模式下的企业业财融合探讨

宋玉川 中国电建集团重庆工程有限公司

引言

在当今的商业环境中，通过集中化、标准化的财务管理方式，能够显著提升企业的效率和降低成本。目前，我国经济发展正在向创新发展方式、提高全要素生产率等方面进行转变。与此同时，企业面临的市场竞争愈加激烈，对企业财务管理工作提出了更高的要求，财务共享模式下的业财融合成了很多企业的选择。

一、概念界定

（一）财务共享模式的解读

财务共享指的是基于新一代信息技术，利用高度信息化财务处理平台，通过财务共享中心统一管理业务，以实现资源共享、流程再造、降本增效的作业管理模式。“财务共享模式”最早诞生于20 世纪80 年代，于福特公司所创，财务共享服务中心的建立使其提升了财务管理效率，并降低了财务成本。现阶段，很多企业开始实行财务共享模式，普遍认为此类模式可促进企业财务转型升级，利于提高企业财务管理效率及质量。

（二）业财融合的基本内涵

业财融合是指企业发展战略基础上，经由管理会计重新汇编企业经营生产中产生的信息流和业务流，借此形成一套完整的战略决策方法。其中，“业财融合”中的“业”是指企业经营生产中的业务活动，“财”既指企业财务管理工作，也包含财务会计活动。在“业”和“财”的“融合”下，业务部门与财务部门可展开协作，以企业战略规划为目标进行资源整合，最大化发挥企业价值。

（三）财务共享与业财融合的关系

财务共享模式下的业财融合指的是依托财务共享中心平台建立统一流程和标准，用于集中处理企业基础性业务财务数据的手段。就财务共享和业务融合而言，两者的关系密不可分，前者借助大数据信息、云计算技术等能够处理流程化、琐碎化的基础业务，为业财融合奠定基础，后者使得财务共享中心的价值被充分发挥，促使财务数据信息在企业决策中发挥更多的价值。在两者的共同作用下，推动企业的长远稳定发展。

二、财务共享模式下企业业财融合的价值意义

（一）确保财务工作分工明确

财务共享模式下，企业业财融合的价值意义在于明确分工财务工作。传统财务工作中，财务人员需要处理大量基础性、烦琐性得到财务工作，但是财务共享模式下，能够将这部分人员解放出来，使财务工作被集中到财务共享中心，财务分工明晰，减少工作差错的同时，推动财务人员的转型发展。

（二）提高信息化工作水平

财务共享模式下的企业业财融合，有助于提高企业信息化工作水平。不同于以往的信息管理方式，财务共享模式下，业财融合下的数据将通过财务共享中心进行集中处理，基于大数据技术的应用下，财务共享中心每天可以收集、处理、储存大量的信息，方便工作人员随时查询、使用这些信息。同时，能够减少信息安全问题，提高数据信息准确性。

（三）强化企业经营管控能力

财务共享模式下，业财融合的数据信息呈现公开化、透明化特点，可以为企业领导提供详细、全面、准确的信息参考，业务部门和财务部门都能实时监控财务状况，便于及时发现预算偏差等异常情况，尽早做出预警和应对，进而消除企业经营管理中的隐患问题，最大化降低企业业财融合中的风险，更好地加强业财融合，持续提升企业的管控能力。

三、企业业财融合的有效路径——以W集团为例

（一）企业概况

1.W 集团简介

W 集团为股份有限公司，在国内乳制品领域中地位突出，于2020 年8 月入选恒生可持续发展企业指数及恒生ESG50 指数。前期初始产品单一，市场规模小，伴随W 集团规模快速扩大，该企业于2004 年在香港交易所上市。随后W 集团制定国际化多元化发展战略，持续扩大产品线，加强与多方企业的战略合作，提供多元化的产品，包括液态奶、冰激凌、奶粉及乳酪等产品。在W 集团经营发展中，为改变原有企业发展弊端，创建了业财融合财务管理模式，业务与财务双向融合下，企业各部门集中财务分析工作，为业务决策提供可靠信息支持，进一步优化财务流程，使得业务决策更为高效化、准确化，获取较多利润。

2.财务组织结构

如图1 所示，为W 集团现行的财务组织管理结构，主要由战略财务、业务财务、共享财务三部分构成。整体上战略财务服务于业务财务，为各业务单元提供财务战略管理规划和指导，业务财务再向战略财务沟通反馈相关经营数据。与此同时，战略财务也服务于共享财务，为其提供管理指导，反过来，共享财务过程中，通过出具财务报表等对战略财务提供相应服务支持。而业务财务与共享财务之间亦是沟通反馈和服务支持的关系，利于两者的相互对接，加速业财的双向融合。

图1 W集团财务组织结构

3.业财融合过程

如图2 所示，W 集团业财融合过程分为三个发展阶段，第一阶段为前期奠定基础阶段，基于构建财务共享服务中心的设计思路上，于2009 年提出业财融合的想法，几年后即研发上线网络报销系统，制定了“共享财务、业务财务及战略财务”的财务战略，为后续业财融合奠定良好基础；第二阶段为中期试点运行阶段，进入2013 年后，W 集团采取向其他成功企业调研学习的办法，最终成功研发了SAP-ERP 系统和CRM 系统，正式上线财务共享服务中心，使得业务流程得以优化，极大地加速了业财融合；第三阶段为后期运营阶段，2017 年后，W 集团构建安全云端管理系统，创新相关服务机制，使得财务共享服务中心服务功能愈加完善，推进了业财的高质量融合。截至2023 年上半年，W 集团财务共享服务中心功能已经趋于成熟化，财务端可为业务端提供良好的决策支持，客户的产品黏性与企业的经济利润均有所提升。

图2 W集团业财融合建设历程

（二）财务共享模式下W 集团业财融合的动因

财务共享模式下W 集团业财融合的动因分为两部分：内部动因上，W 集团初期发展过程中，制定了“共享财务、业务财务及战略财务”的战略规划，为推进战略规划，有必要创新新型财务管理模式，创新标准化业务流程，完善信息系统，促使财务数据服务于业务前端，更好地适应企业战略规划发展需要，值此背景下提出了业财融合，加速了业财融合的推进；外部动因上，W 集团身处信息技术大变革的背景下，为适应经营环境变化的需求，迎接外来的挑战和风险，财务部门必须做好基础财务工作以及企业风险的管控，加速财务管理模式的变革，实行业财融合与信息共享，进而提高业务决策质量，提升W 集团自身抵御风险的能力。

（三）财务共享模式下W 集团业财融合的策略

1.变革财务组织结构

为加速业财的深入融合，W 集团变革了以往的财务组织结构，变革后的财务组织结构主要由三级财务组织结构组成，一级财务组织结构为财务中心，下辖管理财务部、营销财务部、营运财务部，其中，管理财务部负责绩效管理和预算管理，评估和管理企业绩效的完整情况，由此编制预算报表等；营销财务部负责产品管理和应收管理，包含产品定价、产品营销、产品销售等管理内容；营运财务部负责成本管理和价值链管理，重点针对产业业务流程进行管理，以此实现企业成本管理的精细化，提高实际营运效益。

2.建立业财融合保障机制

W 集团业财融合过程中，构建了一系列的业财融合保障机制：其一，搭建银行系统数据渠道机制。依托技术优势的前提下，W 集团与银行签订相关协议，共同建立互通的数据渠道，方便数据信息的实时共享，为W 集团快速打款和收款提供数据渠道的便利，进而提升实际业务处理效率，为业财融合提供强有力的支撑。其二，完善风控机制。W 企业成立了专门的风控部门，完善了相关风险管理体系，以此监督日常生产经营活动，把控企业的内部风险，确保业财融合顺利推进。其三，健全绩效考核机制。为实现集团战略发展目标，加快业财融合，W 集团实行了纵向指标与横向指标联合的考核方法，由上到下设置一年内的业绩指标，再由人力部门统一进行领导力、执行力等横向指标的考核管理，为业财融合提供良好的保障。

3.再造优化业务流程

为提升业务处理效率，W 集团采取了再造优化业务流程的策略：一方面，合并改造业务流程。W 集团事先成立项目组，针对业务流程工作效率展开调研，梳理重复度较高、易于标准化的业务流程，并将这类业务流程加以整合，安排财务共享服务中心统一处理，以此释放更多的人力，进一步提高财务分析工作质量，保证业务决策的科学性、可靠性。另一方面，创建新的业务流程。合并改造业务流程后，W 集团又添加了初核、扫描流程，用于纸质票据信息的自动扫描收集和保存，达到优化财务流程、提升业务处理效率的目的。

4.完善集成型信息系统

集成型信息系统的诞生为企业业财融合提供了新的可能，在财务共享平台下，集团业务处理将更为高效，业务部门决策更为科学。为此，W 集团改造旧有企业财务系统，SAP-ECC 系统基础上搭建财务共享服务中心，最终W 集团建立了完善业财融合集成型信息系统，成功在总部启动财务共享服务中心，各分子公司先后上线ERP 核心系统、SAP 系统以及CRM 系统等，实现了集成型信息系统的有效应用，全面推进了W 集团在财务共享模式下的业财融合。

5.培养高素质人才队伍

优秀人才队伍的建设能够为企业业务决策提供力量支撑，对此，W 集团实施了高素质人才队伍培养策略：首先，选拔培训优秀岗位人才。结合业务单位岗位职责需要，选拔高素质高能力的职工参与培训，促使职工发挥出岗位职责的作用。其次，聘用引进优秀专业人才。W 集团采用外聘、优招、引进优秀专业人才等策略，进一步吸纳业财融合所需的专业人才，后期进行专业技能等方面的培养。最后，培养业财融合综合人才。为提升财务人员综合能力，W 集团组建专门项目团队，培养财务共享服务中心的工作技巧，加强财务管理质量的保障。

（四）W 集团业财融合成效

在财务共享模式下，W 集团取得了较好的业财融合成效，具体表现为以下几点：（1）运营成本效益提升。业务流程得到优化，以单据处理业务为例，原本26h 的工作量，在业财融合业务流程优化后，仅花费11h 即可完成单据处理，效率提升54%左右，大大缩减了人力成本，使得企业资产平均管理成本有所降低，实际运营成本效益得到提升。（2）数据信息质量提升。业财融合之前，W 集团各公司子公司单独完成财务核算，财务数据信息的利用较差，但是业财融合后，信息化程度明显提升，业务决策更为科学准确，以融合前后的改单率为例，由最初的13.8%下降至3.6%，切实保证了数据信息质量。（3）资金管理能力提升。W 集团通过构建财务共享服务中心，创设EAS 资金共享平台，实现了业财融合的同时，改善了企业的资金管理能力，实现W 集团资金的合理利用，为W 集团经营生产中的资金周转提供便利。

结语

总之，为实现财务共享模式下的业财深度融合，有关企业应当提高对财务共享模式和业财融合的认识程度，站在业财融合视角思考问题，结合企业战略发展目标与实际发展情况，通过变革财务组织结构、建立业财融合保障机制、再造优化业务流程、完善集成型信息系统等，不断创新业财融合方式方法，以适应新时代发展需求，实现业务与财务之间的协同，促进我国现代化企业的高质量建设和发展。