基于智慧财务理论的公立医院财务管理智慧化转型探讨

黄一婧 江西省中西医结合医院

引言

作为党和政府与民生息息相关的窗口——公立医院，随着医改的深入发展，医联体建设中分级诊疗的迅速推广、互联网技术的迅速发展与应用和多院区建设的发展，特别是近年来对医院智慧化管理提出了更高的要求。因此，运用现代信息技术创建智慧财务管理系统，对医院原有的财务管理体系进行转型和升级，成为公立医院提能增效中不可或缺的一环[1]。本文基于智慧财务理论，通过结合江西省A 医院财务管理实际情况，提出公立医院财务管理智慧化转型方案，进而将智慧财务理论充分应用至医院财务管理中，推动公立医院管理会计水平提升，助力智慧医院建设。

一、医院财务管理现状分析

（一）医院财务管理智慧化转型背景

为加快医疗资源优化配置和医疗区域均衡布局，满足人民群众看病就医需求，近年来，各地大型公立医院开始通过新建、托管等方式探索分院区管理体系。2021 年6 月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，明确提出支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区[2]。

江西省A 医院（以下简称“医院”）是集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的国家首批三级甲等医院，为省、市医保和创伤急救的定点医院。“十四五”时期下，医院大力支持并响应国家的号召，积极参与医院高质量运营管理体系建设，秉持“强专科、大综合”发展思路，成功建立了一院多区集团医疗体系。一院多区集团医院体系从当前的规模化建设向智慧化、高精化发展是高质量发展的必然趋势。而在医院的日常运营中，财务管理工作贯穿于每个环节，涉及医院运行的方方面面，是维系医院稳定运行的中心枢纽。加快医院财务管理智慧化转型，能切实地提高医院财务管理的质量和综合分析水平，为公立医院高质量发展提供精准可靠的财务信息。

（二）医院财务管理现状

医院在财务管理组织结构上，采用了分层结构与职能结构相结合的模式，确保医院财务工作顺利进行。医院财务管理工作直接由分管财务副院长统筹管理工作，由财务科长组织协调整个财务部门的正常运行，并根据财务工作范围与职能不同，划分了门诊部、住院部、财务部本部三个结算中心，每个结算中心根据具体内容来设计具体岗位，以保证医院财务工作的正常运行。例如，门诊部、住院部结算中心主要负责门诊与住院收入的收取上缴、计量等财务相关基础工作，所以在岗位设置上，设置了门诊与住院收费员岗、门诊结算综合业务管理岗、医保会计岗等岗位，实现了门诊部财务、住院部财务工作的针对性对接。自2015 年以来，医院始终紧跟时代步伐，积极利用信息技术，致力完成“智慧医院”的快速转型。尤其是在2022 年中，医院成功开启了“院银合作”模式，打造了综合支付平台，实现了网上挂号、缴费、诊间结算、扫码支付等功能，实现了财务管理系统与其他信息系统的数据有效对接，提升了资金管理了效率和效果。

（三）医院财务管理中存在的问题

通过深入分析医院财务管理实际情况，发现医院财务管理中仍存在以下两点问题，制约财务管理智慧化转型。

第一，当前财务管理缺乏动态资金管理风险预警。医院现有的财务组织架构虽实现了对医院财务管理的分级把控，但由于财务管理主要集中在事后反映，就导致财务风险控制具有滞后性。尤其是在面临医院日常资金收付金额较大、银行账户较多、支付宝与微信等新型支付形式使用频繁的实际情况时，受到现有财务组织架构的限制，资金核查较为依赖于财务人员的手工核实，财务人员需定期编制三方资金对账表（包括综合支付平台、HIS 系统与银行）完成财务信息核查。但由于网络、系统等客观原因造成资金无法支付和单边账，则需要投入更多的人力资源去查明原因并上报处理，进而增加了财务人员资金核对的难度和风险，加大了资金管理滞后风险，使得整个财务管理流程缺乏动态资金管理风险预警。

第二，报销效率较低。目前医院在财务报销工作中对于智能技术手段运行较不彻底，多选用线下式报销流程，并且为保证报销信息的合规准确，报销申请人签批手续更为严格、复杂，报销签批时间过长，导致报销业务积压严重，不仅加重了财务人员的工作压力，还极易激发报销申请人和财务人员间的沟通矛盾，给医院财务管理智慧化转型带来了负面影响。

二、医院财务管理智慧化转型方案

（一）构建智慧财务系统

智慧财务系统的构建需以智慧财务管理理论为理念支持，以提高医院财务管理智慧化水平为目标，以物联网、智能终端、财务机器人等信息技术为手段，形成一个既符合财务管理标准，又满足业财融合下全流程控制的智能信息系统，为医院决策提供强有力的数据支持，实现医院财务管理的智慧化办公[3]。本次所提出的智慧财务系统结构图如图1 所示。

图1 智慧财务系统结构图

从图1 中可以看出，智慧财务系统是一个集财务资源调控与财务新技术应用为一体的综合财务管理平台，共包括基础标准应用层、财务服务应用层、财务管理应用层、智能应用层、智慧财务运营支持层五个层次，有效融合院内现有的信息系统与外部信息系统，实现了医院智慧财务的场景化、智能化、社交化、精益化、数据化、服务化以及合规化。同时，为降低智慧财务系统构建中的资金风险，保证医院财务智慧化转型的顺利推进，智慧财务系统的构建过程可分为以下两个阶段：

第一阶段为构建智慧财务系统的基础阶段，主要涉及对医院财务管理基础业务的智能升级，通过设立智能报销、移动审批、票据影像管理、智慧商旅、电子档案管理、银医互联六大模块，完成业务流程信息的采集输入与财务信息化转换，进而提升医院财务管理智慧水平，实现基础财务管理工作精细化、智能化。以智能报销为例，传统报销效率较低的原因在于医院在财务报销工作中，对于智能技术手段运行较不彻底，多选用线下式报销流程，无法达成后续财务流程的自动核算[4]。而智慧财务系统通过设立智能报销工作模块，将“OA 系统”与智慧财务系统互通互联，实现报销管控工作前移，利用“互联网+财务报销”的信息化管控模式，提高报销工作效率。例如在差旅费报销中，出差人员在出差工作前，应在“OA 系统”中提交出差业务申请，经线上流程逐级审批后，形成“出差事项审批单”。在后续报销过程中，报销人需将所需报销的资金清单与“出差事项审批单”共同提交至智能报销工作模块中，仅有“出差事项审批单”符合标准，才可进入后续的报销流程，进行依次审批。且各节点对于报销项目的退回原因要予以详细批注，报销人根据退回原因进行修改，修改后转入退回阶段再次审批，无需再重头进行审批流程。可见智能报销功能模块设立，有效提高了报销效率，节省了报销人员时间，也再次保证了报销工作的公开公正。

第二阶段为构建智慧财务系统的完善阶段，通过增设智能信息终端和人工智能技术，整合医院业务流程与财务流程，实现财务系统的升级优化。该阶段设立的功能模块包括全面预算管理模块、财务核算管理模块。其中，全面预算管理模块可对医院各项业务实施综合管理，可将预算管理与智能保障、资产管理等系统模块进行关联控制，将事后财务控制转变为基于业务过程的预算事前控制，通过事前审批、事中管控、事后保障的工作流程，实现动态资金的风险管控。而财务核算管理模块则是以医院会计核算系统功能为基础，通过借助人工智能技术手段和财务机器人，实现会计核算和财务报表的自动化转型。在实际工作中，RPA 财务机器人可按照财务报销的标准来设置规则，自动提取账内数据，汇总统计已收集的数据，生成业务所需财务报表，既减少了财务人员统计数据的工作量，又提高了财务数据统计的准确性。

（二）搭建智慧财务管理组织结构

智慧财务系统构建后，为使医院财务部现有的财务人员满足智慧财务系统的运行需求，在不改变医院财务部组织结构等级的情况下，在财务部内新增设“财务管理中心”。此中心主要负责进行医院全面预算管理、成本管理、绩效管理、资金管理、资产管理以及经营分析，其中全面预算管理岗位会代替原有财务部本部结算中心的预算管理会计岗，切实拓宽了医院预算工程的广度和深度，落地了智慧财务系统中所提出的全面预算管理设想。此外，财务管理中心也完成了对成本管理岗位、绩效管理岗位、资金管理岗位与资产管理岗位的有效整合，将分散的管理智能重新聚集在统一体系中，同时辅以经营分析岗位，以改变当前医院财务工作重核算、轻管理与重数据、轻分析的不足，突出财务人员的“管理”特性。可以说，财务管理中心并行于门诊部结算中心、住院部结算中心和财务部本部结算中心，具备实施财务运行监控管理、经营决策支撑的全新职能，也可根据智慧财务系统建设阶段完成财务岗位的合并或增减，进而为医院财务管理智慧化转型提供有力支撑。

（三）建立智慧财务管理人才队伍

随着智慧财务系统与财务管理组织结构的设立，财务人员核心能力也应随之提升。智慧财务管理人才队伍作为医院财务管理智慧化转型中的领导者和建设者，不仅要具备专业的会计知识，还应懂得大数据、AI 等信息技术，了解医院的战略规划，学会应用本量分析、盈亏平衡分析、敏感性分析等分析工具，保障医院财务管理智慧化转型战略的有效落地。因此，建立智慧财务管理人才队伍也应是医院实现财务管理智慧化转型的路径之一。

第一，要盘活医院现有财务管理人才，通过分析现有财务人员的性格特点、擅长领域、综合能力以及前期业务情况，发现谁擅长什么领域，谁擅长什么岗位，哪些人才需要内部培养或外部引进，以此合理分配财务人员工作岗位，为财务管理工作提供充足的人力支持。

第二，要加强智慧财务管理人才培养。一方面，医院可通过与高等学校会计专业签订复合型人才培养计划，将财务人员输送至院校二次培养，加深其对财务知识的再次认知，并系统化学习有关财务管理的最新信息技术，使个人财务知识储备与财务技能符合智慧财务系统的运行要求。另一方面，医院也可依托线上平台，利用财务人员碎片化时间进行线上培训授课，邀请财务管理专业人才或高校教师入院授课，并在培训结束后对专业知识与技能进行针对性考核，进而保证培训效果。

第三，要完善人才外部引进机制。在财务管理人才外部引进方面，医院可与高校签订人才培养合作协议，充分吸纳高校现有的优质财务管理人才。在社会人才引进方面，医院则需进一步拓宽引进渠道，结合医院财务管理智慧化转型的切实需求，做到按需引才、活用人才，以战略性、全局性思维为智慧财务管理系统提供有力的人才保障。

结语

综上所述，公立医院财务管理智慧化转型是数字经济时代下的全新财务模式，是满足医院高质量发展的必然要求。本文通过以江西省A 医院为例，对公立医院财务管理智慧化转型进行深入研究，发现医院财务管理智慧化转型需联合智慧财务系统、智慧财务管理组织架构以及智慧财务管理人才队伍三方共同实现，其财务智慧化程度直接取决于以上三方的建设程度。并且，公立医院财务管理智慧化转型更是一项长期工作，需消耗大量的人力、物力与财力，需要医院给予充足的组织保障、资金保障，从而有计划地实施财务智慧化转型工作，提高公立医院财务管理水平，助力医院可持续发展。