基于业财融合的企业财务转型路径研究

摘要：信息时代，企业高质量发展迫切需要推进财务转型。财务转型应以价值创造为核心，推动财务从传统的核算型、管理型向价值创造型转变。业财融合是提升企业价值创造能力的有效方式，是财务管理向价值创造型财务转型的必然选择。价值创造型财务要以业财融合为主线，通过实施财务职能变革、财务管理模式变革、财务人员转型、业务流程再造和信息数据集成等，保障企业战略目标的实现，有效推动企业价值最大化。

关键词：业财融合；财务转型；价值创造

0 引言

近年来，“财务转型”这一术语在国内财务界非常流行，很多企业均提出要推进财务转型，但理论界和实务界对财务转型的内涵尚未形成统一的认识。现有文献对财务转型的内涵主要有2种观点：一种观点认为，财务转型是由核算型财务转变为管理型财务，对应的财务会计应向管理会计轉型[1-2]；另一种观点认为，财务转型是由核算型、管理型财务向战略型财务转变，以支持企业战略实施为目标[3]。

本文认为，只有从财务管理的目标出发，才能准确把握财务转型的内涵。上述关于财务转型内涵的描述没有与财务管理的目标相衔接，也就没有完全把握财务转型的本质。关于财务管理的目标，理论界有不同的观点，其中主流观点认为，现代财务管理的目标是实现企业价值最大化。与此相对应，企业财务转型应立足于价值创造，推动企业财务从传统的核算型、管理型向价值创造型转变。价值创造型财务是以公司战略为引领，以创造价值为核心，以支撑业务发展、优化资源配置、提供决策支持为手段，以实现企业战略目标和企业价值最大化为最终目的。

1 财务转型的必要性

1.1 财务转型是推动企业高质量发展的必然要求

传统的财务管理局限于对企业已发生的经济活动进行核算、监督与管理，侧重于会计核算与财务服务，未与企业战略有效衔接，对业务的支持力度不够，资源配置、决策支持功能弱化，未充分发挥价值创造功能，导致企业财务部门边缘化，财务职能不被重视。

在市场经济加速推进的新时代，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，迫切需要建立现代企业管理制度，实施精益管理，提升核心竞争力，实现高质量发展。传统的财务管理无法支撑企业高质量发展，亟须建立现代企业财务管理制度，为企业的精益管理、效益提升和价值创造提供支持，为企业核心竞争力的持续提升贡献财务力量。因此，财务转型既是现代企业财务管理的发展趋势，又是推动企业高质量发展的必然要求。

1.2 财务转型是信息时代财务管理的内在要求

大数据、云计算、人工智能等技术日趋成熟，在企业中的运用越来越广泛和深入，给企业管理变革带来了深远影响。企业财务管理要与时俱进，融入信息化的浪潮，充分利用信息技术在信息获取、数据挖掘、互联互通等方面的优势，重构财务管理模式，推动财务管理向数字化、智能化转型，减轻财务人员基础性、重复性工作负荷，使财务人员将更多时间和精力用于更有价值的管理及增值业务，从而提高财务工作效率，提升财务管理效能和价值创造能力。

2 业财融合是财务转型的必然选择

2.1 业财融合的内涵

业财融合是指业务部门与财务部门打破部门壁垒和组织边界，以信息技术为手段，以价值创造为目标，通过业务流程与财务流程的贯通衔接、业务数据与财务数据的融通共享，实现业务与财务的有机融合。业财融合的目的是创造价值、防控风险；业财融合的内容是业务与财务数据融合和流程融合；业财融合的方式是业务牵引财务、财务支撑业务，业务与财务双向融合。业财融合的概念自2012年被正式提出以来，被理论界和实务界持续关注并广泛研究。然而，在实践中推进业财融合仍存在诸多困难，如何充分认识业财融合的重要性，如何将业财融合与财务转型有效结合，从而充分调动业务部门与财务部门推动业财融合的积极性等问题，这些都有待深入研究和探讨。

2.2 业财融合是增强企业价值创造能力的有效方式

王齐琴[4]通过对2011—2020年我国A股非金融上市企业业财融合与企业价值的关系进行实证研究发现，业财融合与企业价值显著正相关。Zoni和Merchant[5]通过对17家意大利大型公司的研究提出，财务总监参与经营管理决策，能够提高企业的经营业绩。可见，业财融合有助于提升企业价值。业财融合可以通过提高决策质量、优化资源配置、提升经营管理效能、提高风险防控水平来增强企业的价值创造能力。

2.2.1 提高决策质量

高质量的决策是企业高质量发展的关键，而高质量的决策又依赖于充分、有效的信息。企业推进业财融合，可以实现业务信息与财务信息的充分融合，为决策提供较为全面的信息；通过运用信息技术，对业务与财务信息进行深入、及时的挖掘、提炼、分析，能够为生产经营决策提供高质量的信息，从而有效提升决策的效率和质量。

2.2.2 优化资源配置

企业的资源配置是通过预算管理来实现的，预算编制的准确性直接影响资源配置的效率。为了提高预算编制的准确性，业务部门和财务部门需要共同参与预算编制。业务部门负责编制业务预算，并向财务部门提供相关支撑信息；财务部门以企业拥有的资源为基础，以资源使用效率最大化为原则，对业务预算进行汇总分析和审核，从而提高预算编制的科学性和准确性，实现资源价值最大化。

2.2.3 提升经营管理效能

经营管理效能的提升需要高效的经营管理流程作为支撑。企业推进业财融合，要对经营管理流程进行梳理和优化，将业务中需要财务部门参与的环节嵌入业务流程，将财务管理与服务的职能延伸至业务前端，以便财务人员及时掌握业务信息，有效支撑业务开展；同时，业务流程与财务流程的融合可以使业务部门和财务部门分别从业务、财务的角度审视管理流程的科学性和合理性，并及时优化冗余、低效、不合理的管理流程，提高经营管理效率和效果。

2.2.4 提高风险防控水平

业财融合将财务管理有效地嵌入业务实施过程，对业务进行全过程财务监督和控制，能够及时获取并分析关键业务信息，有效识别经营管理中的潜在风险，及时进行风险预警并采取措施控制风险，将风险消除在萌芽状态，从而提升企业的风险防控能力和水平，保障企业安全、稳健运营。

2.3 财务价值创造需要通过业财融合来实现

价值创造型财务的核心是价值创造，而企业的价值创造要依托价值链。价值链是指企业价值创造过程中一系列互不相同又相互关联的价值活动的总和[6]。企业的价值活动是能够创造价值的生产经营活动，涉及由进料、生产、营销、发货、售后服务等基本活动和人事、计划、财务、研发、采购等支持性活动组成的内部价值链，以及由竞争对手、供应商、客户组成的企业间价值链（横向价值链和纵向价值链）。价值创造型财务必然要有效融入企业价值链的各项业务活动，提升业务活动的价值创造能力。因此，财务与业务的深度融合是价值创造型财务转型的必然选择。

3 基于业财融合的财务转型实施路径

基于业财融合的财务转型的关键，是要提高财务管理在企业价值链业务流程中的价值创造能力。企业价值等于企业未来现金流量的现值，具体计算公式为

式中，V为企业价值；NCFi为第i期现金净流量（为第i期的现金流入减去现金流出）；r为企业加权平均资本成本。

根据式（1），企业价值有3个关键驱动因素：现金流入、现金流出和资本成本。企业价值与企业的现金流入正相关，与企业的现金流出和资本成本负相关。因此，基于业财融合的财务转型要以企业价值链为着力点，全面推进提质增效，增加企业的现金流入，减少无效或低效现金流出，降低企业的资金成本，从而提高企业价值。基于业财融合的财务转型要围绕价值创造这一核心，以业财融合为主线，通过财务职能变革、财务管理模式变革、财务人员转型、业务流程再造和信息数据集成等方式，提升企业的管理效能，最终形成业务财务一体推动企业提质增效的长效机制，保障企业战略目标的实现，推动企业价值最大化。

3.1 财务职能变革

价值创造型财务在传统财务职能的基础上，还需要强化5种职能，即资源配置、业务支撑、决策支持、战略协同和财务监督管控，以使财务管理充分融入经济业务的全过程并有效发挥作用。

（1）资源配置职能是指在经济业务前端，财务管理要充分整合企业资源，以全面预算管理为手段，以企业战略为导向，以企业价值最大化为目标，科学配置企业资源，确保将资源合理配置于符合企业战略方向和效益要求的业务。

（2）业务支撑职能是指在经济业务运行中，财务管理要强化业务支撑，有效参与到业务流程中去，充分利用财务专业知识，为业务发展提供专业支持和资金保障。

（3）决策支持职能是指在经济业务的全流程中，财务管理要充分挖掘业务信息、财务信息、金融市场信息和其他信息，有效利用管理会计工具，强化财务分析、税务筹划和资本运作，为经营管理决策提供支持。

（4）战略协同职能是指财务战略要与企业战略相衔接。财务战略作为企业的职能战略，要服从并服务于企业总体战略和经营战略，通过合理配置与使用财务资源，促进企业战略目标实现。

（5）财务监督管控职能是指以国家法律法规和企业内部规章制度为依据，通过建立健全财务监督机制，监控企业经济业务的运行是否符合法律法规和财务规范，防范财务风险，推动企业优化制度和业务流程，确保企业经济业务运行合法合规。

3.2 财务管理模式变革

为了适应财务管理职能的变化，企业需要建立配套的财务管理模式。传统的财务管理采取事后分散型财务管理模式，侧重于事后核算与分析，各业务板块与分/子公司财务管理职能分散、各自为政。在经济社会飞速发展的信息化时代，传统的事后分散型财务管理模式因不适应企业高质量发展的要求而受到越来越多的批评。为实现价值创造型财务转型，传统的财务管理模式需要变革为价值链全流程集约式财务管理模式，具体包括针对价值链的财务管理和集约式财务管理两个方面。

3.2.1 价值链财务管理

2003年，我国著名会计学家阎达五提出了“价值链会计”概念。价值链会计是以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动[7]。与此相对应，价值链财务管理就是要融入企业的业务链和价值链，通过深度参与业务链和价值链的规划、预测、控制、分析、评价等活动，为价值链各环节的合规、高效、有序运转提供财务支持，确保企业内部价值链和由企业间价值链组成的价值链联盟的价值最大化。在价值链财务管理模式下，财务管理的边界在时间和空间两个维度进行了拓展。时间维度上，以全业务流程财务管理为核心，分别按照事前统筹规划、事中实时控制、事后分析考评开展全过程财务管理；空间维度上，将财务管理、分析的视角从企业内部扩展到由企业间价值链（客户、供应商）组成的企业价值链联盟，把原来以货币为计量手段的财务会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的财务管理对象[8]。

3.2.2 集约式财务管理

集约式财务管理要实现会计集中核算、资金集中管理、资源统一配置：通过建立财务共享中心，实现会计集中核算；通过建立集中统一的资金管理平台，实现资金集中管理；通过建立统一的全面预算管理体系，实现资源统一配置。

1.建立财务共享中心

集团型企业应在统一会计政策、会计科目、会计处理流程和会计核算标准的基础上，建立财务共享中心，集中处理集团内企业的会计核算、结算支付等标准化业务，提高工作效率。

2.建立集中统一的资金管理平台

集团型企业应建立财务公司、司库等集中统一的资金管理平台，实现集团内各成员企业资金集中归集、集中结算、统筹调度。集中统一的資金管理能够有效提高资金的使用效率，降低集团企业整体资金成本，提升企业价值。

3.建立统一的全面预算管理体系

预算管理是实现资源配置的有效手段。集团型企业应实现对预算的统一管理，科学确定预算管理目标，统一预算编制标准，强化预算审核，统筹调配企业资源；强化预算执行管控，实行预算刚性约束；强化预算分析评价，严格预算执行考核，确保资源利用的效率和效果。

3.3 财务人员转型

财务转型的目标在于价值创造，而人才是价值创造的第一动力，财务转型成功与否的关键在于人才。要推动财务转型，首先要推动财务人员转型，建立与价值创造型财务相适应的财务人才体系，增强财务人员的价值创造能力。

3.3.1 建立多层次财务人才体系

基于上述财务职能和财务管理模式的变革背景，财务转型需要培养3类财务人员。

1.财务会计人员

传统的财务人员主要从事财务会计工作，负责会计核算、结算支付、报表编制、会计档案管理等基础性、重复性财务工作。而建立财务共享中心的企业，其财务会计人员主要从事财务共享中心的相关工作。

2.业务财务人员

为了推动财务工作与业务工作的有效衔接，充分发挥财务对业务的支持作用，企业有必要设立业务财务人员岗位。业务财务人员是业务部门的财务人员，是业务领域的财务专家，是既懂业务又懂财务的复合型人才。业务财务人员负责本部门业务中财务事项的处理、咨询工作，指导本部门业务人员处理在预算管理、投资管理、成本管理、资产管理、招标采购管理、合同签订、发票管理、报销结算及付款等环节遇到的财务相关问题，为业务发展提供财务支持。

3.管理会计人员

根据《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号），管理会计主要服务于单位内部管理，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计人员是企业内部专门从事管理会计工作的人员，管理会计人员通过运用管理会计工具方法，深入开展财务分析、税务筹划、投资效益评价等工作，有效参与企业战略规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动企业创造价值及战略规划落地。

3.3.2 增强财务人员的价值创造能力

财务人员要围绕财务职能变革，培养、增强与价值创造型财务相适应的价值创造能力，着力增强5项核心能力，即资源配置能力、业务协同能力、决策支持能力、战略谋划能力和监督管控能力。

1.资源配置能力

资源配置能力与资源配置职能相对应，是指财务人员能够建立有效的资源配置分析評价体系，充分利用企业内部资源，有效获取企业外部资源，在保障企业运营所需资源的同时，将资源配置至效益高且符合企业发展战略的项目和业务，从而改善资源配置的效率和效果。

2.业务协同能力

业务协同能力与业务支撑职能相对应，是指财务人员既要熟悉财务专业知识，又要熟悉业务知识，能够有效参与到价值链各业务流程中，为业务开展提供财务支持。

3.决策支持能力

决策支持能力与决策支持职能相对应，是指财务人员要提高信息收集和分析处理能力、管理会计工具运用能力、财务分析能力、税务筹划能力和资本运作能力，能够对业务运作提供财务独立意见，为企业经营管理决策提供参谋。

4.战略谋划能力

战略谋划能力与战略协同职能相对应，是指财务人员要增强大局意识和前瞻意识，具有战略眼光和系统思维，能够从公司战略发展的高度出发，充分参与企业总体战略、经营战略和财务职能战略的制定；能对企业战略的制定发表科学、专业的财务意见，确保总体战略与企业发展阶段和内外部环境相适应，经营战略和财务职能战略与企业总体战略相适应，提升战略执行力。

5.监督管控能力

监督管控能力与财务监督管控职能相对应，是指财务人员要增强财务监督能力和财务风险管控能力，能有效识别财务风险，制定财务预警指标，采取有效的财务风险管控措施，坚持原则，严守底线，筑牢财务监控防线，确保企业规范、稳健运行。

3.4 业务流程再造

企业要系统梳理价值链各业务环节的财务衔接点，把财务管理的各项要求嵌入业务流程，鼓励财务人员参与业务流程优化工作；减少非增值业务及环节，优化增值业务流程，提高业务运行效率，促进提质增效，提升企业价值。在业务流程梳理优化的基础上，企业要制定价值链各业务流程的业务与财务融合实施细则，并以此为依据优化和完善规章制度和信息系统，将业务与财务融合的要求固化至制度和信息系统中，形成业务与财务融合的长效机制，促进业务与财务的有机融合。

3.5 信息数据集成

企业要充分利用人工智能、大数据、云计算等先进信息技术，以业务与财务融合为导向，建立ERP（企业资源计划）业务财务一体化信息系统，实现信息系统中业务模块与财务模块互联互通。企业要推进财务数字化建设，将业务数据有效转化为财务数据，实现业务信息与财务信息高度集成；推进财务智能化建设，应用财务机器人，实现会计业务处理自动化；建立财务智能分析系统，将管理会计工具嵌入财务分析系统，深入挖掘数据价值，实时出具多维度的财务分析报告，实现财务分析智能化、数据质量监控实时化，构建人机有机协同的智慧财务管理体系，提高财务管理效率，促进企业价值提升。

4 结语

财务转型应基于企业价值最大化这一财务管理目标，推动企业财务从传统的核算型、管理型向价值创造型转变。企业价值创造需要依托企业的价值链，财务与业务的深度融合是价值创造型财务转型的必然选择。基于业财融合的企业财务转型，需要以业财融合为主线，通过实施财务职能变革、财务管理模式变革、财务人员转型、业务流程再造和信息数据集成等，形成业务与财务一体推动企业提质增效、价值创造的长效机制，最终实现价值创造型财务转型，保障企业战略目标的达成，有效推动企业价值最大化。

参考文献

[1]阎达五.论核算型会计向核算管理型会计转化的问题[J].财务与会计，1999（9）：6-8.

[2]叶向阳.以创造企业价值为核心的财务转型[J].中国总会计师，2016（12）：56-57.

[3]何瑛，彭晓峰.基于战略视角的企业财务转型拓展路径研究[J].经济与管理研究，2008（9）：40-45.

[4]王齐琴.业财融合、关联交易避税行为与企业价值[J].财会通讯，2022（20）：88-92.

[5]ZONI L，MERCHANT K A.Controller involvement in management：an empirical study in large Italian corporations[J].Journal of Accounting ＆ Organizational Change，2007，3（1）：29-43.

[6]PORTER M E.The competitive advantage：creating and sustaining superior performance[M].New York：Free Press，1985.

[7]阎达五，李勇.建立“价值链会计”的新思考[N].中国财经报，2003-01-22（002）.

[8]阎达五.价值链会计研究：回顾与展望[J].会计研究，2004（2）：3-7，96.

收稿日期：2023-05-25

作者简介：

陈菲，女，1987年生，本科，会计师，主要研究方向：公司财务。