浅析“新常态”下商业银行财务管理转型

常国华谭道伦

[摘要]“新常态”下，商业银行加快推动转型已是大势所趋，而作为商业银行的“调度中心”与“专业大脑”的商业银行财务管理，它的成功转型就显得尤为重要。文章从经济“新常态”对商业银行影响入手，着重探讨商业银行财务管理转型必要性及转型方向，结合财务管理实践，给出商业银行财务管理转型相关建议，以期为“新常态”下商业银行财务管理转型有所裨益。

[关键词]“新常态”；商业银行；财务管理；财务转型

[DOI]1013939/jcnkizgsc201614095

经济决定金融，金融服务于经济。经济的新常态必然影响银行在内的各金融微观主体，从而给商业银行财务管理带来巨大挑战。以此为背景，我们有必要深入研究新常态对商业银行的影响，并积极探寻银行财务管理的转型之道。

1从经济“新常态”到商业银行“新常态”

中国经济进入“三期叠加”[1]的“新常态”，主要表现为经济发展增速放缓、经济结构转型加快、经济增长动力改变等特点。“金融是现代经济的核心”。经济的新常态必将催生商业银行的新常态，具体影响表现在三个方面：一是受经济增速回落影响，商业银行的增长速度必将下移，同时伴随着经济增速下调，各类隐形风险逐步显现，不可避免给商业银行风险管理带来巨大挑战；二是受经济结构优化调整影响，商业银行转型势在必行；三是受经济增长动力改变的影响，金融监管环境将日趋严格。“新常态”下，依靠投资与出口驱动经济增长的方式已面临“瓶颈”、难以持续，未来经济增长的新动力将主要源于深化改革所形成的内生动力，从而确保经济能够健康、可持续的发展。

2商业银行“新常态”催生财务管理转型

面对“新常态”的影响，商业银行加快推动转型已是大势所趋，而作为商业银行的“调度中心”与“专业大脑”的商业银行财务管理，它的成功转型就显得尤为重要。

为应对“新常态”对商业银行形成的严峻挑战和冲击，商业银行财务管理应以商业银行战略转型目标为导向，在加强现有财务管理工作的基础上，强化转型意识，组合运用计划管理、绩效考核、资源配置等各种管理工具，全面支持和促进商业银行业务转型发展。一般而言，商业银行财务管理转型需要从以往粗放型管理向集约化精细化管理转变；由被动接受执行政策向主动参与引导推进政策制定实施全过程转变；由事后成本管理向全面成本管理转变；由结果分析向价值管理转变。

3商业银行如何进行财务管理转型

31理念上要树立转型意识，以更主动的担当意识，支持和促进业务转型

过去十年是银行业的“黄金十年”，商业银行外部经营环境较好，加上利差受到政策保护，使得利润增长较快，相应财务资源供给充足，这使商业银行在财务管理上，尤其是精打细算方面，考虑较少，甚至养成了大手大脚、不花白不花的心理和习惯。“新常态”下，外部经营环境不佳，市场竞争加剧，利润空间收窄，财务资源总量供给较往年大幅减少，而业务投入以及战略转型投入需要增加，在此情况下，商业银行财务管理不能以常态化的思维去配置资源，需要有更强烈的担当意识，以更开阔的视野，保持对重大政策的敏感性和责任心，及时调整政策工具，统筹调度各项资源，推进业务转型与各项计划的全面落实。

32行动上要加强精细化管理，提高资源使用效率

（1）实施全面预算管理。预算管理作为促进商业银行财务管理水平的重要手段，在“新常态”下，各商业银行应该根据自身发展的需要，实施全面预算管理，最大程度的发挥预算管理手段的效益。

预算的编制要与商业银行战略目标、年度重点业务拓展等密切结合；预算实施过程要与预算动态调整、战略目标达成进度以及持续的管理优化等工作紧密结合；预算的刚性管理与弹性管理要成为一个有机结合体；预算编制要更加注重关键事项、关键时间点及关键指标的把握；预算管理要从资源导向（有多大资源，办多大事儿）向目标导向（想办多大事儿，需要多少资源配套）转变，从平面预算（单一目标导向或单一资源导向）转向立体预算（多层级目标的综合资源配置方案）。

（2）深入推进资本管理。资本是银行发展的根本保障。经济资本作为一种管理工具，正逐步演变为国内外银行管理的共同语言，成为金融机构决策的核心依据。

“新常态”下，商业银行坚定不移地以资本管理推进结构调整和业务转型。首先，要通过定期培训、宣讲等方式向全行灌输风险约束和资本约束的经营发展理念。其次，通过资源配置、考核等财务政策，引导全行加强风险控制，进一步优化资产和业务结构，走资本节约的稳健经营和高质量发展之路。一是财务资源配置上，积极引导全行调整贷款结构，将有限的财务资源最大限度地支持经济资本占用小、风险可控的业务；二是考核约束上，将经济资本和减值准备控制纳入综合经营计划和经营绩效考核体系中。

最后，将盈利测算内嵌到贷款管控的流程中，强化对风险成本管理的测算与分析，为业务条线提供必要的数据支持。

（3）强化定价管理。定价能力是银行的核心竞争力之一，利率市场化的加速推进，对我国商业银行定价管理能力提出了更高的要求。商业银行要高度重视价格管理，一是完善存款定价标准体系，细分客户群体，实施多维度的差异化定价，提高存贷款定价的精细化管理；二是合理运用数据，进一步完善定价模型，减少模型风险，充分考量资产利用的收益率和经营成本率，理性参与市场竞争；三是加强利率定价机制建设，确立差异竞争优势。同时，建立坚决贯彻执行国家关于规范金融服务收费的相关政策，合理制定服务收费价格，提升中间业务发展质量。

（4）推进全面成本管理。成本问题始终是商业银行战略制定、选择和执行必须考虑的关键性因素。受经济“新常态”影响，商业银行外部竞争加剧，内部财务资源供给有限，只有通过降本增效才能为保持同业竞争优势提供支撑，同时，为商业硬化转型发展提供内生动力。

商业银行加强成本管理，具体来讲：一是深化全面成本理念。通过定期对员工培训，将全面成本管理概念深入到每位员工思想中，同时，建立成本管理联动机制，让管理者和经营者可以对作业者所发生的成本费用支出进行全面监控；二是建立科学的全面成本管理体系。①优化作业成本，重构业务流程。从成本的起源和动因出发，划定相应的作业，直接把间接费用在作业成本之间分摊，剔除了原有的分配方式因为分配标准变动较大产生的消极影响。②核定标准成本，进行全面成本预算。③建立重大项目投入产出分析制度，加强对项目预期效益的后评价，力争使最少的投入产生最大的收益。三是构建完善的全面成本管理信息系统，为业务营销决策选择、成本管理责任的考核等提供支持。四是完善全面成本管理的激励约束机制。建立成本责任中心，明确责任主体的责任范围，建立完善的考核和激励制度。

（5）按照“专业、专注”的要求，提升财务人员专业素质和队伍战斗力。一切市场竞争，归根结底是人才的竞争。因此，商业银行在“新常态”下保持持续稳定发展，加强财会人员队伍建设非常重要。在实践中，商业银行要按照“专业、专注”的要求，着力提升财务人员专业素质和队伍战斗力。一是充分发挥财务人员在决策支持、资源保障、价值创造等方面的作用，引领企业资源配置，在推动与落实转型中发挥重要作用；二是适应经济环境变化与业务转型需要，深入业务经营前端和过程，从价值角度对前台业务事前预测，评估业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到业务层面，提供参考，找出价值创造的薄弱环节并加以改善；三是加强财会条线学习和培训的组织工作，提出深入基层和前台的调研要求，提升财会人员专业素质和履职能力，切实提高对管理决策和业务发展的支持和服务水平。

参考文献：

[1]樊宏社，王馨我国商业银行全面成本管理中存在的问题及其对策探讨[J].价值工程，2011（1）.

[2]张德银国有商业银行引入经济资本管理研究[J].金融论坛，2005（2）.

[3]唐有瑜美国商业银行财务管理体制的特点[J].上海会计，2002（5）.

[4]周姗我国商业银行财务管理问题与对策[J].合作经济与科技，2007（7）.