财务共享下出版集团公司全面预算管理信息化研究

摘要：全面预算是管理会计落实经济责任的一把“利器”，通过预算制定、控制、调整、分析及评价等闭环管理流程，可以有效协调企业内外部各方资源，切实助企业完成预算目标，增强企业核心竞争力，推动企业高质量发展。近年来，财务共享服务模式在越来越多企业中得以应用，而信息化水平也在一定程度上决定了全面预算管理的成败。以A出版集团为例，详细阐述全面预算管理在设计、运行过程及信息化建设中的亮点，并分析全面预算管理顺利落地的重要保障——组织设置、制度制定、信息化建设及人才保障，以期为提升出版集团企业全面预算管理水平提供参考和借鉴。

关键词：全面预算；信息化；财务共享；出版集团公司

0 引言

“十四五”时期是贵州省闯新路、开新局、抢新机、出新绩的关键5年，人民生活和文化水平将进一步提高，对高质量精神文化生活的需求将进一步增强，这些都为出版行业的发展提供了新的历史机遇。与此同时，受内外部环境变化影响，经济发展的不确定因素有所增加，经济短期内下行压力有所加大，社会、文化、生活数字化程度不断加深，人口出生率明显趋缓等，都对传统出版业务形成较大冲击。

为有效“破题”“解题”，A出版集团拟运用全面预算管理提升治理能力，加强内部控制管理，建立健全事前、事中、事后管控体系，提高管控水平，同时推进管理系统、平台建设与软件使用，提升管理决策数据化、智能化水平[1]。本文阐述A出版集团全面预算管理信息化的设计及运行过程，为出版行业其他企业的深化改革提供参考。

1 全面预算相关理论介绍

全面预算分为业务预算和财务预算两部分。业务预算描述组织在预算期间计划开展的不同种类的活动，如招聘员工、购买机器设备及原材料、生产和分配等；财务预算则是根据上述经营计划进行经营结果测算，尤其是对现金流和利润进行预估。

预算的编制过程能让组织评估目标是否可行，以及是否可达成。当预算被恰当地制定后，能够协调各责任单位、各业务部门朝着组织目标前进，推进企业高质量发展。同时，企业可运用全面预算管理中的预算控制、预算调整及预算分析，如通过方差分析对比实际结果与计划量的显著差异，从量差和价差两个方面来下查差异形成的原因，并对症下药；通过评价与考核形成全面预算管理的闭环，使得组织上下全员参与，提升职工对预计目标的关注度和认同感，最终推动业务发展，落实经济责任。

2 现阶段A出版集团全面预算管理中存在的问题

2.1 管理层对全面预算管理重视度不足

A出版集团管理层对预算的丰富内涵了解不足，并没有认识到可将全面预算管理作为一种现代企业的重要管理工具来推动经济责任的落实，普遍表现出重视度不足问题。A出版集团部分二级预算单位负责人甚至认为预算工作只是做财务表格，让财务人员自行填写上报即可。在没有管理层和业务的支持下，财务人员只好在同期历史数据的基础上对现有数据稍作加工就完成了“预算”工作。这种背景下形成的“预算”表格对业务促进和经营目标落地毫无价值，与全面预算管理的初衷更是背道而驰。

2.2 全面预算闭环管理体制和机制缺乏

A出版集团内部各层级机构并没有设置相关的机构、流程、制度来执行监督、绩效考核等配套的后续管理程序，导致下属各责任单位的管理层及具体经办人员不明白全面预算管理的初衷和运行模式，简单地将预算工作视作集团内部的一项行政工作，认为将预算数据上报后就意味着该项工作“完成”了。这进一步降低了A出版集团管理层对预算工作的重视度，与上述问题共同形成了恶性循环。

3 A出版集团全面预算管理流程及信息系统预算管理模块搭建要点

3.1 制定目标

A出版集团围绕自身总体战略布局制定目标，并重点筛选出营业收入、净利润、图书净发货码洋、书号使用量、成书上传率、经营活动净现金流入、工资总额作为关键性指标。营业收入、净利润指标可引导A出版集团实现经济效益增长；图书净发货码洋可引导发行板块积极拓展渠道，同时联动生产和销售环节协调发展，推动产量和销量增长，提高市场占有率；书号使用量、成书上传率可引导出版板块多出书、出好书、出精品书、出传世书，进一步做足做优内容生产，推动出版物影响力、竞争力再上新台阶；经营活动净现金流入要求A出版集团各业务单位主要防控企业内部经营风险，积极稳妥、量入为出、收支平衡，确保现金流的稳定，同时聚焦主业，打造具备内生性、持续性的利润增长点；工资总额可实现经济效益和员工工资总额的联动管理，真正激发集团上下全体员工生产经营的积极性，进一步增强企业内生动力。

3.2 预算编制

A出版集团预算方案由业务预算和财务预算构成，业务部门先提出经营计划，预测“挣钱和花钱的打算”，即资源配置；然后财务部门根据业务预算进行经营结果及相关报表的试算，经相关机构审批后即完成预算编制流程。具体流程如下：

第一步：业务预算。这一部分大体包括6个运营计划。在完成目标设定后，A出版集团根据“谁发起、谁预算”的原则确定预算主體，由预算主体进行预算编制。业务部门制定销售预算，并在此基础上考量库存政策等因素，再制定生产预算，还需确定采购计划、人力成本预算、费用预算、资本预算等。以A出版集团为例说明上述流程：策划编辑部门根据营业收入、书号使用量、成书上传率等任务目标设定年度出版计划；发行部门根据图书净发货码洋向编辑部门订购图书，包销数量及发行数量构成年度造货数量的基数；在此基础上，出版部门制定采购纸张和印刷服务的预算金额；人力部门根据年度培训计划、在职职工情况及招聘计划等因素制定人力成本预算；总编办按超出编辑、校对及审读人员的基本工作量情况编制超编超校费用预算；后勤保障部门在充分考虑年度常规工作和拟完成工作基础上直接确定费用预算。

第二步：财务预算。业务部门运用业务语言完成预算编制后，通过事先搭建好的信息化模块直接实现业务语言到财务语言的转换，编制出预算财务报表的初步版本。财务人员根据各部门汇总的收付款计划及账期情况估算资金盈余水平，预测本年度所需的融资费用或能够获得的利息收益。此外，财务人员根据业务的汇总情况补充税金预计金额，最终预测上述生产、投资、销售等活动的财务结果，呈现形式为3张预算财务报表，即预算资产负债表、利润表及现金流量表。信息系统直接汇总内部抵销部分，即可生成集团公司财务预算报表。在该环节中，财务部门作为所有业务及财务信息的集成点，对预算数据和上期实际数据差距较大或缺失新增的部分应高度重视，需与相关业务部门再次核实，真正做到预算项目不重不漏。

3.3 预算控制

预算控制是指企业以预算为标准，通过全流程监督、差异分析等使得日常经营不偏离预算的管理活动[2]。控制过程应注重刚柔并济，对柔性指标要事先确定弹性幅度。A出版集团按季召开预算执行情况及经营情况分析会议，对关键性预算指标的执行偏差及时进行分析，找到偏差形成的原因，并及时纠偏；对预算执行过程中的重大问题进行及时预警，落实风险防控，为全集团生产经营保驾护航。

信息系统预算管理模块中的预算控制输入信息，为各单位各业务板块的关键预算指标、业务预算、业务计划、预算执行控制标准及预算执行情况等。该模块通过对预算数据和实际执行数据的校验、比较和汇总，得出差异情况，同时通过预算监控模型的设置，对超预算弹性情形实施预警并暫时冻结预算，根据制度及设置执行预算控制审核流程。此外，该模块定期输出预算执行差异分析报告，以及初步的经营调整措施等。

该环节为了保证预算目标数据的权威性、可比性及准确性，应尽量减少数据生产过程中的人为因素。A出版集团通过在信息系统中设置一定的控制条件，避免了同一业务因核算统计人员的职业判断不同而产生不同的结果。财务共享由于其本身的集中化及规范化，同一类业务由一人或固定几人进行核算处理。财务数据在此方面具有天然的优势，但业财数据还需从信息化的搭建上再加一道“保险”。例如，预算管理模块与图书出版管理平台打通，实现实时传递书号使用量及成书上传情况；现金流量的设定在凭证制作环节标准化，财务核算系统根据对方科目预先设定默认的现金流量选项，操作人员修改时也只能根据实际情况在某个大类中做出选择；人力资源系统与财务核算系统设置接口，所有人力成本由人事部门在自身系统中完成制表，财务核算系统读取单据后自动生成模式凭证，预算管理模块中的“工资总额”直接从模式凭证中取数。

3.4 预算调整

财务会计追求精准、精确，但是不建议追求预算的准确率。管理会计更追求管理工具的“功效性”，也就是全面预算管理能不能真正推动企业完成既定的任务，或者是否能推动企业降本增效、开源节流等。A出版集团意识到过度追求预算的准确性会带来预算管理僵化问题，降低企业生产经营的灵活性。此外，过度追求预算的准确性还会带来两个方面负面影响：一是没有人愿意制定和审批预算，这意味着给制定人和审批人带来额外的责任和枷锁；二是企业会选择按照既定的预算执行，可能出现给多少钱办多少事、该做的事没有预算不做的现象，也可能出现只要有预算，不该办的事或可以明年办的事也给办了的问题，反而限制了企业的进步。A出版集团要求预算审批后就必须严肃执行，不能随意调整和更改，只有遵循严格的审批流程并具有理性、数据化的审批依据，才允许修正。

随着组织经营活动的推进，A出版集团在每季度召开预算执行情况及经营情况分析会议后，对全面预算年度方案进行必要的调整和修改，或者审批下属业务单位提出的预算调整方案。财务人员依靠信息系统预算管理模块迅速测算出可能的财务报表，再按调整流程上报预算审批机构，预算审批机构经过审议并同意后形成新的预算方案。为提高经营业务的灵活性，A出版集团对预算调整实施授权管理，针对非关键预算指标的调整，在不影响关键预算指标的前提下，由所属企业实施内部审批流程后即可自行调整。

预算管理模块中在此环节的输入信息一般包括各业务单位及业务板块的主要绩效指标、预算执行差异分析报告等。企业对预算数据进行调整后，该模块自动分解调整后的预算目标，自动汇总预算，最终输出结果为各业务单位及业务板块调整后的绩效指标等。

3.5 预算分析与评价

A出版集团在预算管理模块搭建过程中设置多种预算分析模型，同时实现与业务及财务系统的共享互联、自动取数，进行预算差异的自动计算，高效、准确、自动地在财务共享中心完成大量前期统计工作。各单位管理会计人员或业财支持人员通过数据分析，判断关键突破点，可直接在系统中向具体业务部门负责人分配相关问题，由对方负责分析业务方面存在的差异原因，以及对下一步业务的思考。管理会计人员或业财支持人员也可在线下与业务负责人面对面地进行沟通。财务部门通过上述线上或线下的方式，与具体业务部门共同分析差异的成因，最终输出不同部门、不同期间、各种层级等多维度的业财预算差异分析报告，为后续绩效考核提供数据基础，进一步实现对预算的预警、分析、评价、考核和奖惩，形成预算的闭环式管理。

该环节还需关注，预算的调整并不等同于KPI（关键绩效指标）的调整，之前定下的预算依然是年度业绩考核的重要支撑。这也体现了预算指标的严肃性。

通过上述5个要点，A出版集团形成了全面预算管理的闭环。

4 A出版集团全面预算管理的重要保障

4.1 组织保障

全面预算管理是“一把手工程”，管理层要意识到预算不是一项简单的计算统计工作，而是一个管理过程。组织保障是全面预算管理的第一保障，企业的领导班子承担的是行政职责，成立预算管理相关机构则可以强化领导班子的经济职责。

A出版集团为此设立了预算管理委员会、预算审议机构、预算管理办公室、预算责任单位四级预算管理体系。各二级公司可根据预算管理需要设立相关机构。

4.2 制度保障

在设立预算管理体系的基础上，A出版集团制定相应策略，确定了全面预算管理的目标和原则，对各级预算管理机构的职责进行划定，对预算执行过程及预算调整的相关流程进行明确，规定了按季度进行预算分析及调度，并针对后续的考核和奖惩制定了细则，据此保障全面预算管理的顺利落地。

4.3 信息化保障

信息系统的智能化水平也是全面预算管理能否成功的决定性因素之一。A出版集团通过内嵌的预算管理模块，在预算控制与执行过程中实现对数据的动态分析优化与预算计划调整[3]，并能对企业预算管理模型搭建、预算目标设定、预算编制、预算控制、预算调整、预算分析和评价等实施全流程信息化管理，提升了预算的合理性与科学性，保障了全面预算管理高效、准确地落地运行。

4.4 人才保障

在全面预算管理中，组建优质、高效的管理团队和技术团队尤为必要[4]。全面预算管理落地执行时需要财务人员从核算会计向管理会计转型，还需要强有力的信息化技术人才作为支撑。管理会计人才基于对业务实质及相关预算专业知识的掌握，在对上与对下的沟通、协调中起到重要作用，同时需逐步加强大数据背景下复杂数据和信息处理的互联网思维及能力。此外，信息化人才负责信息化系统的数据管理、日常维护和优化升级等工作，当信息化系统出现问题时，能够及时、有效地给予处理，并通过权限设置等方式提升数据安全性，避免商业机密数据泄露等情况。A出版集团为此强化了管理会计专业人才和信息化技术人才的培养与引进，通过培训、专题讲座等多种形式增强相关人才能力，从而提升全面预算人才的综合素养[5]，为财务共享体系下全面预算管理信息化的顺畅运行保驾护航。

5 结语

全面预算是管理会计落实经济责任的一把“利器”，能让员工在履行好行政责任的前提下，将经济职责放在第一位。所以，不能简单地将全面预算管理看作财务工具，而要将其视为很好的业务推动工具。要让全面预算管理发挥作用，编制预算的过程就非常重要，而且要做好后續的过程跟踪、结果评价等工作。财务人员在这个过程中要运用自身的专业知识，尤其是全面预算管理的理念及方法，引导企业进行全面预算管理体系搭建和方法运用，运用信息化力量全程服务全面预算的闭环管理，让这一企业管理“利器”发挥真实作用。

参考文献

[1]陈文杰.全面预算管理在出版集团的应用探析[J].国际商务财会，2022（12）：37-40.

[2]王雪.炼化企业精细化预算管理应用分析[J].中国市场，2019（11）：101-102.

[3]张磊.财务共享视域下企业管理会计信息化研究[J].财会通讯，2022（11）：144-149，155.

[4]朱隽先.全面预算管理在企业财务管理中的应用研究[J].财会学习，2023（11）：46-48.

[5]杨学农.企业全面预算管理问题与对策[J].财经界，2022（22）：77-79.

收稿日期：2023-07-27

作者简介：

经典，女，1990年生，硕士研究生，高级会计师、高级经济师、注册会计师，主要研究方向：企业财务、管理会计、财务数字化、企业管理。