导师制在国有商业银行的应用和实施探索

■ 中国农业银行厦门市分行 叶绿力 张佳斌

国家发展靠人才，民族振兴靠人才。党的二十大报告强调，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑，并提出“人才是第一资源”，必须坚持人才引领驱动。培养和建设高素质专业化金融人才队伍，是实施人才强国战略的必然要求。

当前，商业银行处在金融转型发展的时代潮头，金融混合经营、业务交叉发展、金融科技发展，推动着银行业对外服务和对内管理的深刻变革。作为培养金融人才的重要主体，国有商业银行应深刻认识人才工作的战略性和政治性，牢固树立人才是第一资源理念，加快建设人才强行，不断提升从业人员的专业化、知识化、复合化能力。客户经理作为银行利润增长的关键人力资源，是重点培育的金融人才，其能力能否与战略转型相匹配直接决定了商业银行未来的发展情况，也根本上决定了一个银行的核心竞争力。如何优化客户经理培训体系，培养一支能征善战、本领高强的客户经理队伍，以更好地适应商业银行战略转型发展的需要，成为一项重要的课题。

一、初级客户经理培训面临的问题和挑战

客户经理培训是银行提升核心竞争力的重要途径，其根本价值是通过培训提升岗位履职能力和岗位胜任能力，进而促进营销行为的转变和工作绩效的提高，最终提高银行的软实力和核心竞争力。

（一）传统培训体系难以支撑银行战略转型发展

新时期银行业市场竞争日趋激烈，随着大数据、人工智能、区块链等信息技术与各行各业不断深度融合，对商业银行客户经理人才队伍的服务能力提出了更高的要求。

近来年，商业银行员工老龄化、人才断层问题明显，客户经理梯队建设问题日益凸显，新老客户经理“传帮带”机制不够完善，新转岗客户经理普遍存在对银行制度了解不到位、产品知识不熟悉、对客沟通营销能力不足等问题。现有针对初级客户经理的培训主要以课堂培训、集中讲授为主，形式较为单一，实践学习层面落实不够，以致难以将学习内容转为实际效果。新时期下，正在转型的商业银行亟需培养和储备一批具备复合型知识结构、实践应用能力与创新思维的客户经理人才队伍，现有培训体系已不能完全满足金融信息化发展和银行战略转型发展的需要。

（二）培训针对性、实战性和创新性不足

一是培训内容针对性不足。对初级客户经理培训需求分析不足，培训管理部门和业务管理部门对银行战略转型发展所需作出的前瞻性调查分析不够，导致每年培训项目与实际需求有一定脱节，培训内容缺乏针对性；培训内容模式化、单一化，对隐性知识能力成长有帮助的培训内容不足，受训效果与员工期望有差距。

二是培训形式创新性不足。当前主要以课堂教学、线上培训等传统培训方式为主，实战结合、场景化培训、案例研讨等形式使用较少。在线上教学方面，虽然有线上学习平台，但根据调查和实际使用情况来看效果不佳，不少客户经理以“挂课”方式完成学习课时，实际没有获得相应的知识与技能，未真正发挥线上学习渠道的效用。

三是培训课程开发创新不足。分行培训课程大多是沿用前人或从总行下载的学习课程，对培训课程及教材的开发重视不够，主要以新业务、临时短期的应付式课程为主，缺乏科学有效的培训课程开发体系。

（三）初级客户经理体系化和差异化培训规划相对缺乏

一是对初级客户经理体系化培训规划不足。在制定培训计划时战略性全局性考虑不足，未合理匹配员工职业生涯规划、金融行业发展转型趋势等。对初级客户经理须具备哪些必要能力、掌握哪些具体技能及获得什么资质不够明确，培训目标不够清晰，导致培训计划体系性不足。

二是对初级客户经理差异化培训规划不足。针对初级客户经理的培训基本是无差别式培养，培训形式及内容设计没有考虑单个客户经理的个性化需求。初级客户经理正处于职业角色发生转变的重要阶段，也是学习和提升能力的关键阶段，对他们进行精准画像、因材施教、分类培养，能够更精准匹配配套培训资源及机制。实施差异化人才培养，能够实现人才精准开发，从而达到人力资源效益最大化。

二、商业银行实施“导师制”的必要性分析

近年来，“导师制”模式日益受到不少国有企业及华为等500 强企业的青睐，作为一种企业内部培训制度，比正式的培训更为灵活，效果更为显著，是一种在潜移默化中提高员工工作能力和环境适应能力的培训方式。初级客户经理当前的培训模式已经难以满足新时期商业银行战略转型发展需求，为加强对人才工作的政治引领，加快建设高素质专业化金融人才队伍，结合“训战结合”理念，建议初级客户经理培训从“传统面授型”向“现代实战型”转化，引入“导师制”模式。

（一）商业银行实施“导师制”的目的

商业银行实施“导师制”就是在行内资深骨干与初级客户经理之间建立一种“导学”关系，其目的是针对初级客户经理的个性差异，因材施教，指导员工思想、业务与生活，以更好地适应业务发展，帮助他们更好地掌握工作技能，适应和胜任岗位工作。以提高人才培养效率为目标，高效地推行实施初级客户经理导师制，可以更好地培养、锻炼、储备客户经理骨干，发挥老员工“传帮带”作用，増强团队融合。

（二）商业银行实施“导师制”的必要性分析

1.“导师制”是优化商业银行人才结构的有力支撑。以农业银行厦门分行为例，截至2023 年6 月末，农业银行厦门分行共有客户经理序列岗位人员超400 人，客户经理的平均工作年限约12 年，其中工作5 年以内（含）的客户经理占比约26%；工作5 年以上的占比约74%。从工作5 年以内的客户经理数量和占比来看，转岗2 年以内的初级客户经理比重比较高，必须加快他们的成长，缩短成熟周期，帮助他们早日进入骨干客户经理的队伍，才能使人才结构趋于平衡，推进各项业务的发展。以资深客户经理为基础落实导师制，可以极大加快初级客户经理成长速度。

2.“导师制”是商业银行培训体系的有效补充。前文提到当前培训的针对性、实战性和创新性不足，培训内容与实际需求有一定脱节，以致学员难以将学习内容运用于实际工作，同时当前培训缺乏对初级客户经理体系化和差异化培训规划，培训体系不够完善。而导师制既可以解决日常实践的问题，又可以使每名初级客户经理都配备专职导师，还可以针对其自身的实际问题进行专项辅导，是培训体系的有效补充。

3.“导师制”是商业银行人才战略实现的途径之一。导师与被培养对象，除了指导与被指导的关系外，还是合作伙伴关系，所以指导的过程也是互相学习、教学相长、共同提高的过程。导师是掌握辅导他人的技能、能承担起初级客户经理在岗学习辅导任务的行内资深骨干，通过导师的指导和帮助，能促进初级客户经理职业成长，持续传承内在智慧，提升组织的智力资本和竞争力。导师在指导过程中，可以帮助商业银行发现被培养对象的潜力，为银行建立一条挖掘后备人选的高速通道。

三、商业银行实施“导师制”的方案设计建议

（一）“导师制”的实施对象建议

“导师制”的辅导对象为初级客户经理，即转岗2 年以内的客户经理。商业银行开展“导师制”，不仅能推动初级客户经理的进步，也能培养一批职业性的资深业务骨干导师，是一项惠及全行员工的人才战略。对于初级客户经理而言，“导师制”能够帮助其快速掌握工作所需要的专业知识、专业技能和通用素质，增强分析问题、解决问题和适应工作环境的能力，导师在传授知识的过程中，还可以对被指导者的职业生涯进行规划，从而帮助其提高工作绩效，增强创新能力。对于导师而言，在传授知识过程中，其自身综合素质会同步得到提升，因此导师制的搭建可以培养一批教练型职业导师，他们掌握辅导他人的技能，承担起新转岗客户经理在岗学习辅导的任务，促进客户经理职业成长，持续传承内在智慧，提升组织的智力资本和竞争力。同时，还能提升导师的自我价值感和使命感，从而降低核心骨干的流失率。

（二）导师的选拔和培养建议

“工欲善其事，必先利其器”，“导师制”成功实施的首要前提是具有一批高能力、高素质的导师团队。“导师制”的实质就是有经验的业务骨干将自己积累的经验和知识传授给新客户经理的过程，导师要给初级客户经理提供业务知识和职业生涯方面的辅导，应该优选行内资深业务骨干。

建议从从事意愿、岗位经验等五个方面进行导师选拔：一是从事意愿：具有为初级客户经理提供培训辅导的热情和意愿，品行端正，为人热情，责任心强。二是岗位经验：从事相应专业岗位工作3 年以上，具备丰富的岗位工作经验，熟练掌握岗位工作技能并取得较好工作成绩，工作绩效高的导师往往具备更高的威信，使被指导者从内心信服导师。三是文化认同：理解、认同商业银行的发展战略、企业文化和核心理念，并传递给初级客户经理。文化认同是保留企业员工的内在因素，这对初级客户经理能产生无形的深远影响，也是防止人才流失的重要因素。四是规划能力：导师应熟悉初级客户经理岗位职责，根据岗位应具备的技能、经验等要求确定培养目标，制定合理的培养计划，提出初级客户经理职业生涯规划的建议。五是指导能力：掌握一定的传授技巧，能够较好地将本职工作进行理论总结和实践示范，提出被指导者是否适合岗位的建议。

（三）导师的辅导流程建议

实施“导师制”前，要先确定初级客户经理的人员、岗位职责和目标，并根据需求选拔一批合适的导师。为取得理想的辅导效果，建议导师辅导流程如下：首先，“一对一”结对，确定辅导关系。原则上转岗2 年以内的客户经理应配备1名导师，可由导师和初级客户经理进行互选，原则上每名导师最多辅导3 名初级客户经理。其次，制定辅导计划。导师根据岗位目标和职责，结合初级客户经理实际情况，双方共同制定辅导计划。最后，辅导与沟通。导师按照辅导计划对初级客户经理进行辅导，包括但不限于企业文化、业务知识培训、专业技能实践指导、解决问题等，在辅导过程中促进共同成长。

（四）“导师制”的双向评价建议

“导师制”的顺利实施除了需要优秀的导师和完善的培训流程外，还需要合理的评价监督机制。导师与被指导者作为“导师制”的主要参与者，可能对存在的问题不能够客观准确的认识，评价监督机制能够及时发现问题。

建议采用初级客户经理自我评估和人力资源部门督导的机制。一是建立自我评估机制。由导师和被指导者根据辅导计划，结合工作实际进行自我评估，主要内容包括：辅导计划执行进度、被指导者对辅导内容的掌握情况、被指导者对导师的反馈、存在问题、沟通和改进情况等。二是建立导师制督导机制。可由人力资源部对辅导工作进行外部检查和评估，督导内容包括：辅导计划执行情况、执行效果，导师与被指导者沟通情况，存在问题及改进情况，导师自评、被指导者自评、双向互评和部门评估记录等。

（五）“导师制”的激励约束建议

1.考核评价机制。首先，对“导师制”的结果进行考核是检验“导师制”是否获得预期效果的有效方式，更是改进“导师制”本身的重要途径，应提出实质性的考核方法避免“导师制”流于形式，比如按季度让初级客户经理进行公开成果汇报，现场答辩并评议。其次，针对培训中出现的问题，人力资源部在归纳整理后将会同导师共同商讨调整改善的措施，不断地改进培训方法和内容，实现培训的优化和升级。对初级客户经理而言，考核结果是其能否胜任岗位的重要参考依据；对导师而言，辅导期考评是对导师资格的检验，不能正常履行导师职责完成辅导任务的导师，将会取消其导师资格。

2.激励机制。导师在“导师制”实施过程中起到至关重要的作用，建议给予一定的激励举措，比如：为导师提供一定的薪酬补贴，补助对每个员工来说是最直接的正向激励；每年组织优秀导师的评选工作，对被评为优秀的导师将给予表彰和奖励，其考评结果纳入年度考核，作为其绩效考核、职业发展等方面的重要参考依据；表现优秀的导师在同等条件下可优先参与后备干部储备和专业人才选拔。

人才蔚起，国运方兴。“导师制”作为新兴的人才开发机制，是对现有培训体系的有效补充。国有商业银行应加强对训战结合体系的研究和分析，积极探索“导师制”的应用和实施，以改革创新精神全面加强和改进新时代人才工作，通过“借力”导师制有效促进客户经理的持续成长，为商业银行战略转型提供强有力的人才支撑。

培训 摄影：中国农业银行厦门市分行 苏燕丽