聚焦价值提升 赋能网点经营

中国工商银行江苏南京江宁支行

一、加强党建引领，凝聚网点力量

强化基层党建工作与经营管理的统筹推动。建立周一例会制度，领导班子对各部室、各网点负责人进行政策传达和工作督导，就指标落实情况进行分析点评，指导网点提升战斗能力、提升经营质效。贯彻落实“支部建到连上”的要求，做好网点党员发展与合理调配工作，在网点党员和网点主要负责人党员“两个全覆盖”的基础上，在辖内6 家网点建立了独立党支部，计划年底前在全部11 家网点建成独立党支部。进一步规范网点党员之家、职工小家建设，全部网点均建有职工小家。2023 年以来支行为每个职工小家增配了小型健身器材；已在3 家网点建有党员之家，计划年底前完成全部网点党员之家建设。通过打造有活力的党员之家、有温度的职工小家，进一步提升了员工的体验感和幸福感。

二、统筹选育管用，扩充网点人才

支行始终坚持“人才是第一驱动力”的发展理念，围绕网点竞争力提升总体目标，通过优化人才培养与选用机制，持续改善网点人员结构，增强网点营销服务力量。一是坚持能上能下的选人用人导向。搭建科学、公平、通畅的平台，定期开展网点主任助理竞聘及客户经理竞聘，持续推动本部营销人员下沉，不断加强管理人员队伍建设和综合营销团队建设，稳定网点人员队伍、激发网点人员活力。2023 年以来已新聘任3 名管理人员及5 名客户经理，累计下沉10 名支行本部客户经理到网点，强化了对网点发起个贷、普惠业务的帮扶指导，确保业务流程不走“回头路”。截至2023 年9 月末，网点已自主发起普惠业务224 笔，发起个金口径个贷业务950 笔。二是多措并举提升队伍综合能力。在专业条线培训指导、网点内部学习培训的基础上，支行进一步拓宽培训渠道，联合外部机构，利用线上线下多种渠道，通过案例分析、情景演练等方式开展员工综合素质、营销技能提升培训。鼓励网点员工到支行本部“以工代训”，2023 年以来共有33 名网点员工到支行个金部、公司部实践学习，进一步提升了网点营销工作的专业性和实操性。积极推进网点人员综合持证，目前网点客户经理的综合持证率已达37%，力争年末提升至60%以上。三是抓细抓实网点监督管理。加强网点网格化管理，持续开展格长履职监督，压实格长排查责任，重点关注员工异常行为，扎实落实日常排查工作，要求格长熟练掌握排查流程、核实技巧，准确、高效识别并处置潜在风险。充分运用监督执纪“第一种形态”，督促网点负责人把“一岗双责”贯彻于经营管理的始终、落实在业务发展的各个方面，针对苗头性倾向性的问题主动约谈网点负责人及有关人员，2023 年以来共进行谈话提醒13 次，覆盖了辖内所有网点负责人。

三、优化管理模式，保障网点运营

通过整合人力资源、统筹各网点运营、推进“行长+店长”模式等方式，进一步优化网点管理模式，更好赋能网点发展。一是成立柔性团队，做到及时补位。为节约网点对公开户尽职调查时间，支行成立了尽调团队，处理距离网点5 公里以外的客户开户及其他紧急业务尽调，大大缓解了网点尽调压力。为提高运营人员效率，支行建立了运营主管代班制度，通过支行层面的统筹调配，解决了中小网点运营主管节假日代班问题。二是合理安排营业，提高运营效能。根据辖内网点地域特点、客户需求规律，分类实行“5+0”、“5+1”和7 天营业模式，并“一点一策”制定网点对外服务时间和客户服务策略，通过柜面、智能、自助、线上、错峰、延时等多种服务模式的有机结合，促进柜台内外融合、线上线下融合、阵地营销与外拓营销融合，提高网点运营效能。截至2023 年9 月末，网点阵地新开个人账户3.3万户、对公账户2424 户，新拓周边个人有效商户887户、集聚大市场商户贷10 户，线上开展个人手机银行数字化运营19 场，导入白名单客户23.4 万户，运营促活客户11.3 万户、促活率48.3%。三是开展店长选配，强化内外协同。在原先一网点一行长的基础上，以“标准统一、双向选择、动态调整”为原则，采取组织推荐和个人自荐相结合的方式开展店长选拔，负责抓好阵地营销和网点管理。下一步将研究制定“店长”专项激励，进一步发挥店长的内部统筹协调管理职能，通过“行长+店长”同抓共管、内外搭档，形成行长主外抓外拓、店长主内管阵地的营销模式。截至2023 年9 月末，辖内11 个网点已实现店长全覆盖，年末将根据考核结果动态调整店长人选，实现“留优、退拙、纳新”。

四、细化考核激励，激发网点活力

突出绩效考核在经营管理中的激励和导向作用，结合实际制定考核激励办法，让员工在网点“愿意做”“积极做”“做得好”，全力以赴完成上级行下达的指标任务。一方面，加大网点负责人绩效挂钩网点业绩比例，以机构维业绩考核即定量部分为主，以支行对个人履职评价即定性部分为辅，实施综合化考核。另一方面，贯彻落实“人人都是客户经理”的理念和综合营销激励导向，对员工实行“一人一表”考核。结合省分行网点改革“6+4”行动方案，优化完善支行人才梯队培养计划和员工积分评价管理办法，对综合客户经理根据分工不同对“一人一表”考核进行模板优化；将员工积分评价结果作为岗位调整、职级变化的主要参考，通过积分考评贯彻落实“能上能下”机制，不断激发队伍活力。支行出台了《员工综合持证专项考核办法》，引导激励员工交叉持证，促进网点一体化综合营销能力提升。

五、坚持价值导向，带动网点盈利

一方面，强化存贷款量价协调经营意识，既要聚焦重点市场、重点客群强化存款争揽，落实好普惠、个贷等信贷业务下沉，也要以内部资金价格为导向，对分品种、分期限存贷款收益进行精细化测算，引导网点优化存贷款结构，合理把控定价底线，努力提高议价水平，全力提升净利息收入。截至2023 年9 月末，支行网点一般性存款余额318 亿元，较年初净增55 亿元，网点已发起个人贷款11.4 亿元，网点普惠贷款余额达7.5 亿元，存续期整体质量稳定。另一方面，积极推进基础中收上等级工作，常态化抓好基保理、三方绑卡、收单、积分兑换、柜台债、养老金账户等业务，拓宽增收来源。截至2023 年9 月末，网点端入账中收3811 万元，同比增加192 万元。