财务共享服务中心建设应重点关注的几个问题

□ 山东财经大学教授、本刊特约专家 李德荃

集团企业的传统财务管理体系、机制及其实践普遍存在多元分散、运营成本高、工作效率低、业务信息流与财务信息流联系不紧密、缺乏实时动态提供信息的能力等问题。一些集团企业实际上不存在能实时掌控整个集团业务与财务运营状况的机构；甚至具有某些信息观测与研究分析职责的内设部门也经常为如何获取本集团诸企业或部门运营的真实有用信息而苦恼。

国内外的相关理论研究和实践表明，基于计算机网络系统和人工智能技术，构建财务共享服务中心，可以有效解决上述问题。正是基于此，2011 年国务院国资委发布《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》，要求具备条件的企业在集团层面开展会计集中核算和共享会计服务；2013 年财政部发布《企业会计信息化工作规范》，指出大型企业集团应该探索利用信息技术促进会计工作集中的方式，逐步建立财务共享服务中心；2020 年国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，并全面部署国有企业数字化转型工作。政府部门的相关政策和举措有力推动了国企财务共享服务中心的建设。

不过，目前国企财务共享服务中心的建设水平参差不齐，运营不够顺畅，其效能的发挥远未达到理想的状态。基于此，笔者提出一些个人见解，以求有助于相关方面理顺思路，抓住财务共享服务中心建设的要害。

财务服务的高质量和低成本是对财务共享服务中心工作的基本要求

所谓建立财务共享服务中心，就是将整个集团企业的财务业务作为核心服务内容，搭建信息管理平台，配合落实扁平化财务组织、合理化财务分工、标准化业务流程等组织与机制创新，将集团企业原本分散在不同企业和业务单位的财务职能集中于一个新设的、半自主的业务单元中，借以提高集团企业财务工作质量、降低财务服务成本，最终达成既能为本集团内部诸企业和部门实时提供高质量财务服务、又能充分挖掘财务信息或数据价值、满足集团总部及其下属企业或部门决策需要的战略目标。

具体地，集团企业财务共享服务中心的工作具有四个特点：一是财务服务与管理的集中化和简约化；二是财务服务流程的科学化、便利化和规范标准化；三是财务服务与管理的高质量和低成本；四是财务信息的实时集成、处理、分析、预测和共享。其中，基于财务服务与管理的集约化、财务流程的科学标准化，提供优质财务服务，确保账务合规，最终达成财务运作的高质量和低成本，这是对财务共享服务中心工作的基本要求；而对财务信息数据的实时集成、处理、分析、预测和共享，借以增强财务风险管控能力、提高资金使用效率，最终达成集团企业价值最大化的战略目标，则是财务共享服务中心工作的核心追求。

囿于传统的企业财务管理模式，目前多数集团企业采取了“财务部+财务共享服务中心”的新型财务管理模式。其中，按照财务“管核分离”原则，财务部主要负责财务战略、财务政策与决策、财务目标与考核，并协调相关业务部门共同解决财务服务与管理工作中出现的问题，而财务共享服务中心则具体负责财务会计业务处理。但从实践来看，目前一些企业财务共享服务中心的财务服务流程仍不够科学、简洁、便利和规范，仍不同程度地存在工作环节繁琐重复和人员冗余问题。相较于传统财务管理模式，一些会计基础工作人员的工作量并未明显减轻，甚至有工作量反而加重的反映。因此，努力实现财务服务流程的科学化、简约化、便利化、标准化以及财务运营的低成本和高质量，仍是当前企业财务共享服务中心持续优化调整的工作重心。

财务信息资源价值创造中心是财务共享服务中心工作的核心追求

财务共享服务中心所要共享的并非只有“服务”，还有“信息”。因此除了财务服务基本功能的发挥尚待完善之外，目前一些企业财务共享服务中心的建设还存在战略导向不明确、财务信息资源的利用不充分等问题。具体表现在这些企业实际上仅将财务共享服务中心定位于一个支持企业正常运营的财务处理与服务组织，从而忽略了其作为归集、处理、分析、预测和共享财务数据信息资源的价值创造组织功能。因此，这些企业的财务共享服务中心普遍缺乏针对财务数据的多维度分析、深度挖掘和共享意识，从而远未展现出其应有的企业价值创造能力。

为了彰显其信息资源价值创造中心的功能，企业财务共享服务中心一方面应健全收入收益核算管理系统、成本费用核算管理系统、资产核算管理系统、负债核算管理系统、投资核算管理系统、税务核算管理系统、资金核算管理系统等信息管理系统，分门别类地归集与处理整个集团企业的收入、成本、费用、投资、资产、负债、税务、资金等实时财务信息和数据，另一方面要积极创造条件，设法利用大数据分析、数据信息挖掘、数学建模等技术手段，面向集团企业各层面提供个性化的财务分析与预测报告，借以发挥财务信息资源所内含的决策价值。这就要求目前采取“财务部+财务共享服务中心”新型财务管理模式的集团企业尽可能将财务部和财务共享服务中心融为一体，亦即把财务共享服务中心打造成为一个系统完整的有机生命体，将财务部打造成为这个有机体的唯一大脑。

财务风险管控中心是财务信息资源价值创造中心的核心内涵

说到底，企业经营决策就是在收益与风险间抉择的过程。其中，经营风险管理、市场风险管理、财务风险管理、红利分配管理，构成了企业风险管理的基本内容。由于高收益通常都伴随着高风险和短期性的特点，因此一个企业管理团队之所以卓越，并非主要表现在其拥有超常的开疆拓土、为企业创造崭新利润增长点的能力上，而是主要体现在其具有卓越超群的风险管控能力上。换句话说，企业家不是赌徒。赌徒擅长获取超额利润，却没有能力控制风险，从而不能持久地获利，而一个卓越的企业家则有能力兼顾眼前与长远，有能力精准权衡利润与风险，从而有能力为企业打造一个超常丰厚且持久稳定的现金流。

显然，应该把风险管理意识与管理机制具体落实到企业经营管理的所有方面和所有环节，但财务风险管理无疑是企业最为综合且最为高阶的风险管理层面或环节。因此应把财务共享服务中心建设成集团企业的风险管控中心，而有效地管控整个集团企业的运营风险，应是财务共享服务中心作为财务信息资源价值创造中心的核心职能。为此，在财务风险与经营效率的日常管理中，财务部门既要全面把握，同时又要重点监控，尤其应把自由现金流量管理当作财务风险与经营效率监管的核心工作来看待。所谓自由现金流量，指的是企业在满足营运资本（流动资产）和长期投资等企业正常生产经营与投资对资金的合理需求之后剩余下来的那部分现金，具体包括库存现金、货币资金和某些现金等价物。由于自由现金流量是企业可向债权人还本付息、向股东派息分红或者实施股票回购的最大支付额，因此财务部门应高度重视自由现金流量的创造、现状评价及其未来趋势的研判和管控。

此外，财务共享中心应当健全财务预警系统，设置突发事件分析处理器，由共享系统按照预设的处理模块实时处理财务信息，识别财务风险，及时发出财务预警，并快速给出解决方案。