精益管理要抓“大头”、抓根本

□ 本刊执行总编 兰恒敏

“对标世界一流管理提升行动”是今年山东国资国企一项非常重要的工作，而精益管理又是“对标世界一流管理提升行动”的重要抓手——世界一流企业，无不是管理一流的企业，无不以一流管理为发展的基础。

精益管理与粗放管理相对。所谓精益管理，就是技术更先进、装备更强大、工艺更合理、考核更科学、人员更精干、产出更集约、文化更匹配等等。精益管理是企业发展的基本功，反映了企业发展的基本素质。可以说，如果企业能做到精益管理，就基本属于高质量发展了。

今年以来，围绕对标世界一流管理提升，省国资委多次安排部署推进，各省属企业积极实践，大胆创试，积累了很多让人眼前一亮、行之有效的精益管理经验。

其中，潍柴动力以标准和流程等为主要特征的WOS管理模式和华鲁集团的精准投资管理模式，很有特色，颇具借鉴意义。

美国企业强调战略，日本企业注重集约，欧洲企业擅长流程，潍柴则把美日欧专家请到潍柴，帮助潍柴建立了WOS 管理模式。这种模式包含三个层次：顶层部分包括企业使命、愿景、原则；主体部分包括战略落地、指标管理、标准流程和培训支持；基础部分是通过数字化实现业务可量化、可评估、可优化。

他们实行WOS 管理模式的效果怎么样？

“这套模式可以使企业保持在‘谁干都行’的稳定状态。以制造企业为例，不借助管理工具，流水线上工人水平的参差不齐会明显地反馈在产品中；有了这套模式，至少可以保证工人们产出的都是合格品。这正是模式的力量。”这是潍柴人的切身感受。

由此，对潍柴来说，精益管理不是一两项简单的小改小革，而是系统工程，是一场脱胎换骨的革命，是企业从“大棉袄二棉裤”向“西装革履”的质的跃升。

潍柴对精益管理的理解无疑是正确的，实践是到位的。

另一方面，我们也不能把精益管理简单地理解为只是堵塞跑冒滴漏，理解为就是节约1 度电、1 吨水——这些是属于精益管理的范畴，应该扎扎实实做好，但远不是精益管理的“大头”。

一个项目，十几亿投进去，打水漂了，这不叫“精益”；企业天天开会，频繁要材料要报表，但就是不出“实绩”，这不叫“精益”；人员方面老弱病残出不去，新鲜血液进不来，坐吃山空，这也不叫“精益”。

精益管理的“大头”是能够实现精准的投资、高效的机制、合理的人力配置等，这才是精益管理最该抓的。

华鲁集团精益管理的突出特点就是抓住了“人”和“钱”两个“大头”。

譬如，人员管理方面，华鲁集团权属企业华鲁恒升实行大部制、扁平化管理，德州本部约有4700 人，9个党政职能部门只有32 人。他们追求用最少的人干最多的活儿，用“极简组织”做到“极致经营”。

投资管理方面，华鲁集团有“四投四不投”：只投与主业相关的项目、只投能够控股的项目、只投风险可控的项目、只投有竞争力的项目；非主业的项目不投、参股的项目不投、风险大的项目不投、效益差的项目不投。严格和精准的投资管理，使华鲁集团这些年基本做到了“投一个，成一个”，企业发展从容而良性。

对比某些企业加杠杆或铺摊子“爆雷”，华鲁集团的人员控制和精准投资多么正确、多么“幸福”！