全面预算管理在公司经营中推进落实的难点探讨

王 晴

一、全面预算管理的概念、特点及必要性

1.全面预算管理的概念

全面预算管理是指公司对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的经营管理模式，能够有效整合和优化配置公司整体资源，从而提升公司运行效率，确保公司经营目标的有效落地实施。

2.全面预算管理的特点

全面预算管理具有“全方位”的广度，即全面预算管理涵盖公司全方位的经营事项，包括供、产、销各个环节，人、财、物各个方面，经营活动、投资活动、融资活动等各项活动，是一套综合性的经营管理体系。

全面预算管理具有“全过程”的深度，即全面预算管理是对公司各项经营活动的事前、事中和事后全过程的参与和管控，是由预算编制、下达、执行、分析、调整、考核等环节组成的一系列管理活动，是一套沉浸式的经营管理体系。

全面预算管理具有“全员参与”的厚度，即全面预算管理的过程需要公司各职级人员的共同参与，上至公司“一把手”，下至公司普通员工，公司各部门、各岗位员工都需要参与到全面预算管理的编制和实施当中，是一套重实践的经营管理体系。

3.全面预算管理的必要性

全面预算管理是公司发展战略落地的重要保障。《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中明确规定企业应当编制全面预算。公司发展战略是对公司长期经营目标的规划，需要通过全面预算管理这一管理手段制定每年经营目标的分解计划、落实方案和保障措施。公司长期发展目标的实现需要阶段性经营目标落地的保驾护航，而全面预算管理就是确保公司阶段性经营目标落地的经营管理活动，通过对阶段性经营结果偏差的修正，确保公司长期战略的实现。

全面预算管理是公司高质效经营的有效措施。全面预算管理的“全方位”特点，能够帮助公司以自身经营目标为指导，通过预算编制和下达环节整合人力、财务、业务、信息等各项资源，并加以协调分配；通过预算执行和考核环节确保实际经营活动围绕既定的预算目标开展，将有限的资源协调分配到公司重点领域、优势业务当中，实现资源的优化配置，提高公司经营效率，确保公司高质效经营路径的实现。

全面预算管理是公司实现管控和激励的有力途径。全面预算管理事前规划的属性，能够帮助公司结合市场竞争对手情况、公司自身优劣势领域、股东方的要求，通过平衡各相关利益主体的需求，对资源进行事前规划和安排，设置预算管理目标，实现对各层级人员在公司经营活动中投入和管理的约束。全面预算管理的执行监督机制，能够及时反馈实际经营活动中的不利偏差并及时进行干预、管控。全面预算管理的考核机制，能够将全面预算管理的目标落实与公司及员工考核进行紧密联系，有效引导公司经营者和员工按照既定预算管理目标开展经营活动，通过绩效考核激励，实现公司资源的最优分配和良性循环。

二、全面预算管理在公司经营中推进落实的难点及原因分析

全面预算管理理念自20 世纪八九十年代引入国内以来，逐步被学术界和商界所接受，在越来越多有关全面预算管理的制度文件和学术期刊印发的同时，越来越多的公司也逐步建立了自己的全面预算管理组织架构，并逐步完善相关全面预算管理制度体系，但管理成效却是差强人意。究其原因，从全面预算管理的推进落实方面分析，主要存在以下几个问题。

1.预算执行刚性不足，缺乏严肃性

一方面，公司管理层对全面预算管理重视不够，一味追求业务规模，无视经营效益结果，公司各项资源不加管控、无条件地支持前台业务条线，导致预算目标频繁调整、预算费用追加现象层出不穷，预算目标无法得到有效管控，资源投入产出效率持续下降，资源投入后很少业务产出甚至无业务产出，对公司当期和长期经营都带来巨大压力。另一方面，公司全面预算管理的考核制度不能有效配位。很多公司在设置考核指标时更多地关注业务端，经营考核指标主要体现在业务目标方面，对费用或利润目标要求缺乏有效的考核措施和明确的责任主体，最终导致公司一味追求收入规模，无视费用或利润结果，效益指标质态持续恶化，以致不能灵活应对内外部环境的挑战与威胁，经营风险持续增大，竞争能力逐步弱化。

2.预算管理与经营需求缺乏有效衔接

全面预算管理的目标是通过对公司各项资源的有效整合并加以分配，使得公司资源得以高效利用。而在公司实际经营过程中，存在各经营部门偏于一隅，只关注自身的目标和利益，缺乏上下游衔接、立足公司整体利益的全局意识。与此同时，全面预算管理牵头部门不能及时、有效地与业务部门保持沟通，了解公司前端业务经营情况，通过预算执行情况分析向公司管理层反馈经营问题，提供经营决策建议，指导业务部门有效开展经营活动，从而导致全面预算管理的循环系统无法实现有效运转，不能发挥全面协调的作用，甚至陷入恶性循环。

3.数据支持不能有效满足全面预算管理需求

2021 年，财政部印发的《会计信息化发展规划（2021—2025 年）》，对财会领域的数字化转型提出了要求：以数字化为突破口，引导和规范我国会计信息化数据标准、管理制度、信息系统、人才建设等持续健康发展。虽然在实际经营过程中，各行各业的公司均已将数字化转型作为公司战略发展方向之一，但是实际经营过程中，数字化更多地体现是线上化，各部门各自规划本部门的线上化进程和安排，公司内各部门的数据未实现衔接、共享和标准的一致性，即全面预算管理“全方位”中的数据“全方位”尚未实现，各个部门只对自己负责或熟悉的数据具有较高的获取性，对其他部门的数据的获取还存在一定困难。数据上的“隔离”制约了全面预算管理成效的发挥，对全面预算管理过程的良性循环带来了一定的阻碍。公司若想真正实现全面预算管理工作中的数字化赋能，还需要优化数据的衔接程序，整合公司整体数字资源。

三、公司有效推进落实全面预算管理的对策建议

为有效利用全面预算管理这一现代公司管理手段，切实提高公司经营质效，保证公司在竞争日趋激烈的市场环境中保持长期、稳健、高质量发展，针对以上提出的全面预算管理在推进落实中存在的问题，提出以下对策建议。

1.健全预算执行考核制度

全面预算管理的贯彻落实，需要全方位的考核制度的保障。公司应结合自身阶段性的发展重点，对全面预算管理过程的重点环节和结果的重点领域设置考核目标及要求，一方面，要与公司现阶段的发展重点保持一致，并涵盖经营过程和结果的关键环节，关注经营效益结果，确保预算考核指标的全面性，使得公司经营目标的实现得到保障。另一方面，要做到责任到人，增强各项指标责任人员的主体意识，并严格落实实施，将全面预算执行考核要求纳入各部门和个人的绩效考核目标和奖惩范围，关联部门和个人绩效结果，并严格落实考核要求，坚决做到有奖有罚、奖惩分明，确保预算执行考核制度的严肃性。

2.全面预算管理牵头部门站位向前

公司全面预算管理牵头部门一般为财务部门。在全面预算管理的框架下，财务部门的人员不能只做公司各项数据的“簿记人”，而是要站位向前，主动与业务部门保持良好沟通，了解公司前端业务运作模式和经营逻辑，沟通业务部门实际需求，将业务数据和财务数据进行整合，形成全方面的分析体系，通过数据分析准确发现经营中的问题，并及时向公司管理层反馈经营情况，提出管理建议，主动赋能公司业务发展，真正发挥财务部门管理职能，确保全面预算管理体系各环节运行顺畅，形成良性循环。此外，全面预算管理牵头部门要主动建立各部门的预算管理关键联系人，通过对关键联系人的培养，实现对各个部门预算管理工作的统筹和管理，提高全面预算管理效率，确保公司全面预算管理目标的实现。

3.建立数据“共享”中心，真正实现数字化赋能

全面预算管理作为一种先进的管理模式，需要在熟悉了解公司各经营环节模式的基础上，结合对实际经营数据的分析发现经营中存在的问题，及时提出改进建议，修正经营偏差，以实现资源的最优配置，满足公司经营目标的实现。在这一过程中，数据是全面预算管理的基础。一方面，数据“共享”中心的建设，要确保数据的标准性和准确性，没有规范统一和质量保证的数据，就无法进行全面、准确的分析，必然不能实现公司全面预算管理的目标需求。另一方面，数据“共享”中心要实现真正的数据“共享”，即相关部门能够高效获取所需的数据，而不用把大量时间花费在基础数据的获取和处理上。如财务部门能够获取业务数据，通过对业务和财务数据的整合分析，了解财务数据背后的业务经营问题；同时，业务部门能够获取财务数据，帮助业务部门对业务拓展过程中的费用支出进行全盘了解，提升费用管控的意识和能力。

4.构建公司全面预算管理的文化氛围

全面预算管理是一项全员参与的管理活动，需要公司全体人员切实了解全面预算管理的工作目的、过程、方法等各环节，在公司内部构建清晰、有效的全面预算管理文化氛围。一方面，全面预算管理牵头部门需要通过公司制度明确全面预算管理的工作目的、组织架构、各部门职责、工作流程等内容，一是可以让各部门了解全面预算管理的工作机制和工作流程，二是可以让各部门了解自身在全面预算管理中承担的角色和职责。另一方面，通过培训或者内部宣传的方式，让公司员工了解全面预算管理的工作机制和要求，明晰全面预算管理对公司经营管理的必要性和重要性。

四、结语

全面预算管理虽然已经成为一种成熟的管理手段，但要真正发挥其作用，还需要公司对全面预算管理有真正的认识、了解，并加以重视，及时发现全面预算管理过程中存在的问题，采取果断措施加以解决，确保全面预算管理体系的有效实施。尤其是处于目前复杂的内外部经营环境下，一家公司若想长期经营下去，就必须有一套有效管理体系的支撑。全面预算管理体系的有效推进落实，能够增强公司抵御内外部风险的能力，助力公司高质量、稳健发展，确保公司长期发展战略和短期经营目标的实现。