ERP 环境下中小型企业内部控制研究
——以L 制造公司为例

2023-12-23 04:34夏会唐梓岚

上海商业 2023年10期

夏会唐梓岚

一、引言

数字化的到来促使企业从传统的内部管理模式转型为智能化管理模式，越来越多中小型企业开始重视内部控制。ERP 系统作为内部控制的工具，可以起到强化企业内部控制水平，完善内部控制的不足的作用。国内外关于ERP 系统构建企业内部控制的理论研究，为ERP 环境下中小型企业内部控制研究提供了理论依据，但国内专业分析ERP 系统影响中小企业内部管理效率的研究仍属少数。因此，研究ERP 系统的实施是否能够提高内部控制有效性，有重要的理论和现实意义。基于这一背景和原有理论基础，本文通过L 制造公司的案例分析ERP 系统在中小企业的实施，阐述ERP系统解决内部控制问题的路径，分析实施前后企业内部控制有效性的变化，以期丰富这方面研究的内容。

二、内部控制、ERP 系统的相关研究

1.内部控制

发达国家对内部控制的研究起步较早，国内虽踏足较晚，但越来越多的企业开始重视内部控制，许多专家学者也对其进行了深入研究。翟佳（2021）对通信企业财务风险内部控制体系构建策略进行研究，指出在目前企业激烈的竞争面前，内部财务的风险管理至关重要，其中内部控制有助于企业的财务报告的管理。对于中小企业而言，加强内部控制系统不仅要规范企业内的办公流程，还需监督各部门人员的工作情况，提高工作效率，使财务数据更精确可靠。良好的内部控制系统能保证管理层及时了解公司真实的财务状况，从而做出合理决策。

2.ERP 系统

世界500 强企业中80%的企业都应用ERP 软件作为其决策工具和管理日常工作，欧美国家90%以上的企业都实现了ERP 软件管理。国内ERP 系统的发展也已比较成熟，王旖（2021）对ERP 系统环境的企业内部控制进行了研究，指出ERP 信息化技术在企业得到广泛的使用，已经成为企业内控的载体，而且在不断的优化过程中。ERP 系统通过管理和整合企业内部的各种资源，提高企业管理效率和信息化水平，使企业的决策有精确可靠的数据作为支持，为企业实现数字化、智能化的运营提供了有力支持。

3.内部控制使用ERP 系统的必要性

首先，内部控制会随着运行时间和运行空间变化，而ERP 系统是能够在内部控制发生变化时较为完善地进行控制的工具。其次，ERP 系统可以体现内部控制体系中对信息的总体控制和应用，实现信息共享的全面交流。并且，传统背景下内部控制的时间节点往往是在企业财务报表数据完成之后，更倾向于事后控制。而在ERP 环境下，数据能够被及时收集处理，相关部门可以在事前、事中、事后任何节点对数据进行分析，评估潜藏的风险，提升内部控制的效率。因此，ERP 系统是内部控制有效运行的强力支撑，二者管理目标一致，均为通过过程把控，保证企业经营资产安全、完整，保障企业健康可持续发展，内部控制使用ERP 系统具有一定的必要性。

三、L 制造公司基本情况及内部控制问题分析

1. L 公司概况

L 公司是以生产销售服装为主的制造企业，业务涵盖产品设计，生产制造及销售，主要产品包括服饰、鞋帽、面料及辅料、针纺织品、日用百货等。公司发展十余年，在行业内占领了一定市场份额，是一家中型制造企业。随着L 公司的规模扩大，市场占有率逐年增加，盈利能力近年来却逐年下滑。除开行业内竞争激烈的原因，其盈利能力下滑主要是由于L 制造公司内部传统的管理模式难以适应数字化经济的快速变化，加之其产品品种繁多、客户群体较大，L 公司管理能力愈发显得不足。L 制造公司内部控制制度较为落后，企业内岗位分工模糊，供应链信息出现脱节，信息无法及时传递，使企业管理成本大大增加。因此，L 公司管理者必须以有效的内部控制，降低企业生产成本，提高工作效率。

2. L 制造公司内部控制主要问题

（1）内部控制的监督不足

目前，针对大学生的职前培训主要有高校自主开设的就业相关课程和社会培训机构两种形式。目前来看，这两种形式的职前培训都不能满足大学毕业生和用人单位的需求。

根据L 制造公司的内部组织和控制现状，可知L 制造公司的内部控制中，没有严格的自上而下的管理体系。L 制造公司执行由领导制定计划和进行决策，财务部门负责监督控制的制度。对于财务部门而言，高层的监督只是一个空壳，内部控制没有起到应有的效果。L 制造公司简单的组织结构，使员工的工作岗位界限模糊，权责不等，造成各个部门无法相互制衡的情况。

同时，L 公司时常依靠外部审计，从而使内部控制和监督的效力被进一步减弱。尽管公司成立了负责内控的部门，但并没有设置具体的监管岗位，实际上内控的落实性较差，缺少能够进行专业控制和监督的人才。企业各环节的监督力度不足，使得上级机构收集到的产品信息质量良莠不齐，引发管理层决策不佳，造成公司经营净利润率在几年后的时间里持续下降。

（2）内部控制活动缺乏全面性

因为L 制造公司缺乏专业的内控人才，企业内部控制活动覆盖面相对有限，导致公司无法管理好采购与销售，平衡好业务与财务之间的关系。在控制采购数量环节，每月的采购计划都由生产部门和销售部门共同决定，确定每月平均库存使用量。在对各采购项目进行汇总和分析后，制定每月总采购量的计划，报告给相关管理层，得到审批后才能进行购买。若负责监督控制的财务部没有制定相应的采购计划，就不能全面地进行采购环节的内部控制。

在应收账款的管理环节，L 制造公司虽然建立了专门管理应收账款的部门，但销售人员没有及时定期与客户对账，在交易过程中，物流与资金流在时间和空间上存在差异，票据传递、记录等也有可能发生误差。这使得内部控制失去应有的作用，产生许多回款纠纷，不少的应收账款对不上，收不回。同时，L公司对应收款项的内部控制缺少分类管理，企业对客户的信用水平、被占用的资金风险、偿还能力等问题不得而知。

（3）风险评估体系不健全

内部控制体系的构建必须有一个完善的风险评估体系保驾护航。L 公司内控部门人员专业素质不高，使用的方法也存在不恰当的情况，导致风险评估结果不准确，体系不健全，不仅无法提高企业管理水平，其连续性和协调性的缺乏还会引起公司管理成本上升。L 制造公司各部门人员进行风险评价时只考虑本部门，对工作的监督控制只停留在表面，这就给舞弊行为创造了条件。如果不能解决这些问题，L 公司管理成本居高不下，无法实施正确的风险预警，管理者决策失误的风险变大。

四、ERP 系统驱动下的L 制造公司内部控制改进

1.实现信息化管理，加大内部控制监督力度

L 制造公司利用ERP 系统的信息共享功能，形成了管理者掌握最终权限，其他部门分权管理的制度，打造扁平化的组织结构。每个部门的负责人拥有该部门ERP 系统的最高权限，各部门分别负责自身数据的录入管理。由于每个环节都会经过对应人员的审批，L 公司内部信息之间的交互增加，管理者可以通过ERP 系统及时发现公司内部各项工作的情况和控制过程的不足，从而为管理者进行有效的内部控制和监督提供支持。

为了更好地将ERP 系统运用到公司内部控制中，L 公司成立了由多个部门的高管共同负责的ERP 小组，专门负责企业内控体系的推进，协调内控工作的进展。ERP 小组将不同部门联系起来，各部门员工使用数据的同时也提供数据，既培养了员工利用ERP 系统主动识别获取信息的能力，也使企业中每个环节都不同程度地应用了ERP 系统。ERP 小组通过对整个企业的ERP 系统进行总体规划，并根据具体情况持续调整优化，保证及时从ERP 系统反馈的数据发现问题，制定相应措施，实现企业的信息化管理，将内部控制的监督作用最大化。

2.实现流程优化控制，提升内部控制活动全面性

采购成本作为L 制造企业整个营业成本最主要的部分，对提高公司内控活动的全面性起着至关重要的作用。全面的采购管理能够确保管理者实时掌握供应链中的所有环节，帮助企业对采购成本进行分析和管理，保证企业进行合理的采购，更好地控制成本，实现企业内实物资源的有效运转，从而减少库存，降低采购成本，提高企业的经营现金流量。

通过ERP 系统，L 企业能够实现采购流程的自动化和标准化。采购流程涉及采购需求的确认、供应商的选择、采购订单的确定等多个环节。在ERP 系统的环境下，企业可以将这些流程整合到一个平台上，应用MRP 系统、BOM 计算并结合企业自身需求，在ERP 系统中输入具体的物品类别、数量等要求，之后由采购部按需向供应商订货，降低错误和时间成本，提高效率和准确性。ERP 系统还可以标准化流程，将事先输入ERP系统的预算价格设定为标准采购价格，精确控制采购数量，实时监督采购合同的执行情况并设置风险预警，控制采购风险，使企业内部控制覆盖面更全面有效。

3.提高效率控制管理成本，健全风险评估体系

L 公司利用ERP 数据管理的功能，将一些关键的数据设定为临界值，一旦EPP 系统监测到数据超过或低于临界值，则会产生预警机制，并将预警传递给公司的管理层。例如管理原材料时，ERP 系统会实时监控原材料的消耗量、库存量，一旦其库存量低于设定的标准，系统便会发出警告，提醒相关人员进行检查补货，避免因原材料的不足而导致企业停工损失。

L 制造公司的ERP 系统对每一生产工序的工作内容、完成时间，进行标准化管理，精准分析各种产品的质量数据并予以反馈，减少了残次品的出现，有利于相关管理者按照标准监督各个环节的工作情况，防止员工消极怠工，提升工作效率。在进行监督的同时ERP 系统还会根据实际状况，不断对下一步的工作进行调整，使之更具合理性。L 公司还通过ERP系统中的ISO标准对产品及其生产过程、人力资源、财务资源、信息沟通等各方面的管理形成一体化的监督与控制，在一定程度上健全了企业的风险评估体系。

五、结语