以某市10 家医院为例分析国家绩效考核运营效率指标的相关问题

2023-11-27 04:11徐甜甜龙岳华陈艳兰
中国医疗管理科学 2023年6期
关键词:公立医院绩效考核医院

徐甜甜 龙岳华 陈艳兰

为进一步深化公立医院改革,推进现代医院管理制度建设,2019 年,国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,标志着全国统一性的绩效考核(以下简称国考)工作正式拉开序幕。该项工作已正式推行至第5 年,得到各级政府及医院层面的高度重视。绩效考核作为“指挥棒”,可检验公立医院综合改革发展成效,以考促建,有利于引导医院坚持公益性,调动积极性,保持可持续性,实现高质量发展。本文以运营效率指标为切入点,通过梳理指标的内涵及导向,建立指标之间的联动关系,以明确提升指标的思路。采取案例分析法,对某市10 家三级综合公立医院运营效率指标近5 年的数据进行分析,以了解目前公立医院运营管理的现状,找出短板,从而探讨进一步加强运营管理的思路及措施。

1 运营效率指标的内涵及导向

国考指标体系采用定性与定量相结合的方式,包括4 个一级指标,即医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价,14 个二级指标,“55+1”个三级指标。其中运营效率共有19 个指标[1],包括资源效率、收支结构、费用控制、经济管理4 个方面,约占考核总指标的1/3,总体考核医院的精细化管理水平,间接反映医院医疗收支结构合理性,引导医院实现收支平衡、略有结余,有效体现医务人员技术劳务价值。

纳入国家监测的运营效率指标有9 个,其中5个指标考核医院的收支结构,旨在引导医院提高技术和服务水平,调动工作积极性,同时控制能源消耗,使医院达到收支平衡,并保持稳定的资产负债率,实现可持续发展[2]。理解收支结构类指标,需要透过数据分析其背后所代表的医院病种结构、学科结构及各项资源配置结构情况。另外4 个指标考核医院费用控制情况,旨在引导医院主动控制次均费用不合理增长,使其增长幅度控制在合理水平,减轻门诊、住院病人的就医负担。运营效率(国家监测)指标内涵及导向见表1。

表1 运营效率(国家监测)指标内涵及导向[3]

2 建立指标之间的关联性

国考指标紧紧抓住了医院发展的关键点,同时指标之间又存在着内在联系,共同构成了考核体系的整体[4]。通过研究和领悟各个指标之间的内在联系,促使医院在日常管理中不仅运用整体思维,多举措联合驱动实施[5],也可做到有的放矢,突出重点。

2.1 搭建关联指标框架

以运营效率指标中“医疗盈余率”为例,该指标通过收入减去费用计算得出,是个结果性指标,权重最高,涉及收入、费用的其他指标将与其组建为关联指标框架,指标包括“医疗服务收入(不含药品、耗材、检查化验收入)占医疗收入比例”“人员经费占比”“万元收入能耗占比”及4 个费用控制类指标,这样,就建立起以“医疗盈余率”为核心,与其他相关指标联动的考核指标群,该指标群旨在引导医院“合理控费、优化结构”。

2.2 提出协同联合措施

通过搭建关联指标框架,可以看出,指标之间的关联性大致分为两类:一类是一个指标的正向(或负向)变动会引起其他指标的正向(或负向)变动;另一类是当正向激励或负向控制一个指标时,反而会引起另一个指标降低或升高。这就为医院在运营管理过程中采取联动措施提供了思路和方法。医院不能简单地将指标拆解到各个科室,更不能固化到个人,而是在指标联动关系的指引下,通过挖掘指标背后的业务内涵,基于医院战略导向,统筹布局,联动实施。可通过绘制管理流程图,从统筹规划、多措并举、综合考核、持续优化4 个方面联动施策,将合理用药、耗材监控、病种结构调整、绩效管理、流程优化等工作有效衔接,以推动医院管理精细化水平不断提升。

3 运营管理现状分析

公立医院在经历了“疫情大考”后,在国考的引导下,目前运营现状如何?本文运用案例分析法,以某市10 家三级综合公立医院为例,通过选取2019 年—2023 年运营效率指标中纳入国家监测的9 个指标,分析5 年指标数据走向,以了解医院运营管理的现状及存在问题,找出短板,从而探讨如何运用绩效考核“指挥棒”引导公立医院更好地进行运营管理。

3.1 收支结构类指标

从收支结构类5 个指标来看,除了“医疗盈余率”外,其余指标近5 年变动趋势较为平缓;2020年指标数据受疫情影响,波动最为明显,医院运营受到较大挑战,2023 年数据显示医院运营状况逐步好转。体现在具体指标上,正向指标“医疗服务收入即不含药品、耗材、检查化验收入的指标占医疗收入比例”呈现“下降—上升—逐步上升”的趋势,收入结构在逐步调整,参照2021 年度国考结果,该指标的全国平均值是27.96%,而2023 年上半年样本医院仅为27.32%,说明结构调整缓慢,存在较大的提升空间;负向指标“资产负债率”及“万元收入能耗占比”均在2020 年疫情最严重的这1 年达到最高值,后面年份在逐步回降,显示出向好的趋势;正向指标“人员经费占比”稳步上升,说明医务人员收入得以保障,并能稳步提升,符合考核导向;“医疗盈余率”在2019 年—2022 年4 年期间均为负数,且在2022 年受疫情影响负数达到最高值,体现出样本医院近几年运营存在较大困难,2023 年上半年,该指标显示已转负为正,但结合工作实际,医院运营仍处于恢复期,资金流紧张状况仍然存在。随着财政基本补助资金下达完毕,医院2023 年下半年的运营状况如何,仍存较大变数。见表2。

表2 2019 年—2023 年收支结构类指标值

3.2 费用控制类指标

对于4 个费用控制类指标,近5 年波动较为明显,整体呈现“上升—下降—上升”的态势,门诊指标的变动幅度明显大于住院指标。通过分析发现,2020 年—2022 年因受疫情影响,医院的病人结构、业务结构均在发生变化,尤其是门诊业务,变动幅度最为明显,甚至超过10%。一是受核酸人次波动、病人就医分流等原因影响;二是体现出医院在药品、耗材的管控方面,是否采取了切实有效的措施。住院指标数据显示除了2020 年增长幅度较大外,其他年份变动较为平稳,且呈现出逐年下降的趋势,符合考核导向,未给病人造成过重的就医负担。见表3。

表3 2019 年—2023 年费用控制类指标值

3.3 运营整体状况

整体来看,样本医院在2020 年—2022 年期间运营状况较差,收入结构调整缓慢,运营成本上升,收不抵支现象普遍,次均费用尤其是门诊费用受疫情影响波动大,费用管控难度大,2023 年上半年各项业务在逐步恢复,保持了良好的发展势头。但在内外部环境都发生较大变化的背景下,医院存在一定的经济运行风险,“合理控费、优化结构”的运营管理目标仍面临较大挑战。

4 讨论

在外部绩效考核的引导下,样本医院需要考虑在目前运营较为困难的背景下该如何破局。本文提出以绩效考核为“抓手”,建立以问题和目标为导向的医院运营管理体系,将考核要求转化为内生发展动力,以考促建,持续提升。

4.1 转变理念并明确目标

目前,公立医院处于高质量发展的转型期,外部环境和内部需求倒逼医院不断求变,这需要公立医院及时转变理念,从战略层面做出规划,并将目标、任务明确至医院各部门。在访谈样本医院的过程中发现,很多医院在战略层面虽制定有“十四五规划”“年度工作计划”等,但在实际工作中,并没有真正地将这些计划目标分解到各部门,没有很好地引导各部门围绕这些重点任务开展工作,导致各部门的工作与医院发展规划存在脱钩,反映到国考成绩上,就是指标提升不明显,或者忽高忽低,甚至出现失控。建议处于省部属医院及二级公立医院、基层社区医院的“夹心层”的样本医院,首先要结合医院发展现状、国家资源配置、病人结构情况等,明确各自在省、市、区的定位,然后根据目前发展的优势与劣势,厘清发展方向,明确未来发展目标及运营管理的思路,再将医院发展目标、任务细化,明确至医院各部门,推进各部门重点工作与医院战略结合,进而推进国考指标持续改进。

4.2 统筹规划及合力推进

样本医院目前运营管理基本上是由医院的财务部门牵头实施,而受财务部门职责权限的约束,深层次的运营管理工作无法全面展开。以提升核心指标“医疗盈余率”为例,在指标联动关系的指引下,医院需要建立多部门联合工作机制,医务部门重点关注医院专科发展,调整病种结构,规范医疗行为,人事部门重点关注引进、培养人才,财务部门重点关注内部绩效考核、全面预算管理、成本管理,药剂部门重点控制不合理用药、降低药品采购成本,设备部门重点控制不合理耗材,降低耗材成本等。只有建立多部门管理及多学科会诊(multi-disciplinary treatment, MDT)制度,统筹规划,形成合力,才能提升指标。经调研,样本医院缺乏这样的工作机制,多数只是简单地将优化指标的任务派发到某个职能部门或临床科室,故指标优化不明显。根据目前现状提出相应建议。一是建议医院尽快构建完善的运营管理组织体系[6],组建专门的运营管理部门,统筹各部门或人员开展运营管理工作,形成“运营管理委员会-院长-总会计师-运营管理牵头部门-兼职运营管理人员”为主体的运营管理组织架构。二是充分发挥人的优势,打造复合型运营管理人才队伍,全面落实总会计师制度,发挥总会计师在医院运营管理、防范经济运行风险工作中的专业优势和管理作用。三是明确各部门职责分工,加强协调性,合力推进,形成“有领导、有部门、有职责、能推进”的运营管理工作体系。

4.3 以问题为导向精准发力

数据显示,样本医院在“合理控费、优化结构”方面仍有较大的提升空间,在“控费”方面,因长期缺乏有效的措施,导致多家医院药品、耗材占比居高不下。建议医院参照指标要求统筹全局,做到部门联动,精准发力,持续改进。在“优化结构”方面,近年来样本医院改善并不明显,指标值甚至低于全国平均数,除了受当地医疗服务价格政策影响外,医院更需要找准定位,根据自身发展特点,加强内涵建设。一是结合DIP 付费模式,解读全院的病种结构,发展优势病种,优化病种结构。二是通过改进医疗服务模式,优化服务流程,改善服务质量。三是合理运用特需政策,挖掘优势服务项目,提升医疗服务的附加值。

4.4 用好工具以提质增效

近年来,样本医院在预算管理、成本管理、内部控制及绩效管理等方面取得较大进展,对绩效考核指标的提升起到了促进作用,下一步仍需借助运营管理工具,提升管理的科学性及精细化,科学配置医院各项资源,实现提质增效。一是落实全面预算管理,规范预算管理流程,提升预算刚性,提高资金使用和资源利用效率。二是加强医院全成本管理,推行病种成本核算,运用大数据技术支撑临床业务结构调整,挖掘诊疗优势学科[7]。三是加强业务流程管理,防范经济运行风险,在关键领域加大风险识别,聚焦短板弱项,细化防控措施,及时化解风险。四是探索内部绩效管理与外部绩效考核相结合的管理思路及方法,加强绩效考核结果运用,切实发挥绩效“指挥棒”作用。

4.5 信息驱动及科学决策

在“互联网+医疗”时代,医院无论是业务管理还是运营管理,都离不开信息化的支撑。样本医院目前信息化水平普遍不高,在一定程度上掣肘国考成绩提升及医院的发展。一是医院要推进信息化建设,打破信息孤岛,运用大数据分析技术,驱动医院管理、业务、服务的智能化、科学化和精细化水平的提升。二是以“智慧管理”建设为手段,搭建以集成平台为基础,包含运营管理平台、数据中心和支撑决策功能的信息管理系统,实现更多的业务数据信息化,全面助力医院的运营管理及决策[8],支撑业务优化。三是运用信息化手段提升绩效考核数据质量控制能力,增加对考核数据和优化措施落实情况进行分析、监控的频率,并持续改进。

4.6 本研究不足

由于样本量有限,本研究结论未得到大数据支撑,依此得出的结论可能存在偏颇。随着日后对运营管理工作的深入开展,会继续加强这方面的跟踪研究,探讨适合公立医院尤其是作为“夹心层”的市属、区属公立医院发展的运营管理之路。

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