优衣库在华发展的“忧”与“酷”

陈金图

（闽南科技学院，福建 泉州 362332）

2002年优衣库在上海南京路开设了第一家商店，比H＆M 和Zara 进入中国市场早了5年。优衣库以其“便宜、优质、简单的休闲娱乐”的特点，将市场定位为年轻的消费群体，并在中国市场占有一席之地[1]。迅销集团对中国市场寄予厚望，期望将优衣库在我国发展的成功经验复制到其他地区，但优衣库在华发展过程中也还存在一些忧患。

1 优衣库在华发展的“酷”现状

1.1 重视大众市场，供货速度快

“酷炫”的中国服装市场成就了优衣库的国际地位，其产品定位于平价休闲服装，并致力于生产“任何人都可以穿着的休闲服”。其T-shirt 价格在79 元到199 元，牛仔裤在200 元到300 元，时常会打折扣，亲民的定位吸引了大量的年轻人。

优衣库与欧美国家的知名品牌对中国采取了不同的策略，其更加注重普通消费者，并且迅销集团认为中国一线，二线和三线城市的信息传播途径存在较大差异[2]。其在中国实施本土化策略，不仅在中国生产、销售，并且为了减少在华的交货时间和货运物流时间，优衣库还在我国各地布局工厂，提高供货速度。

1.2 迅销的现金奶牛，在华稳步增长

图1 显示海外优衣库贡献了迅销集团一半的收入，在迅销旗下优衣库的2384 家门店中，中国大陆拥有900 家门店，超过了日本的799 家。2022 财年，其大中华地区利润率为19%，高于日本的15%。迅销2022年业绩显示，大中华区营收与利润表现突出，中国市场全年度收益5,385 亿日元，增长1.2%，占其海外营收的48%。在2022年的海外市场中，除了大中华地区受到COVID-19 疫情相关出行限制影响较大外，其余地区都有较好的营收与利润。优衣库创造了迅销集团80%的净利润，是迅销现金流最大的来源。

图1 迅销集团2022年收入构成

图2 优衣库在华门店数

2019年前优衣库在华销售额增长迅速，2020年受新冠影响营收下降明显，这两年营收又迅速恢复增长。在电商冲击下，不时有海外快时尚品牌撤店、退出中国的报道，而优衣库在华仍保持良好发展势头。

1.3 优衣库善于在华寻找利润增长点

从2018年到2022年优衣库在大中华地区的净利润呈现较大的波动，2021年净利润1002 亿日元，2022年度则下降为834 亿日元。利润的波动原因：一是新冠疫情的冲击；二是季节性气候变化的影响；三是日元波动对其出口业务和外汇收益的干扰。其利润增长的主要驱动力还是来自在华销售业绩的提升，历年迅销年报都会强调大中华地区。优衣库擅长在中国做促销和宣传，并因此实现销售业绩的改善。事实上剔除汇率影响，2022年优衣库在大中华地区创下有史以来最高赢利。

1.4 优衣库强力攻取下沉市场

优衣库正加快在华开店的步伐，其门店从2015年的387 家增长到2022年的900 家，其成功一半归功于中国市场。尽管其在华收入增速放缓，但优衣库将保持在华每年80 家到100 家的开店速度。并且，新开门店有一半会在三四线城市。

2 优衣库在华发展中的“忧患”问题

2.1 目标消费群缺乏精确定位

优衣库的经营是典型的日本商业思维，认为所有人都应该享受相同的服务项目并获得等同高质量的服装，想当然以为客户会对最实惠和最具成本效益的服装不可抗拒，认为以此可以占领更多市场。它忽略了消费者需求的多样性，缺乏精准定位，忽视发掘更大范围的潜在消费者，无意开发更多样的款式，缺乏突出个性的设计理念。优衣库在我国没有对市场进行精准细分，我国的男女老少消费者的观念各不相同，优衣库在我国总将服装按照种类排列，很少根据年龄段或性别排列，客户难于找到适合自己年龄和爱好的产品。

2.2 缺乏对本土消费者的深入了解

地区各异的消费习惯是一大挑战，消费者都希望能够享受优质的商品与服务，但是不同地区、不同时期的消费者的消费行为迥然不同。日本收入水平高，优衣库在日本的服装仓库超市提供购物篮并在结帐区设置障碍物。但是，我国消费能力和消费习惯不同，这样做显得画蛇添足。缺乏对我国消费者消费习惯的理解也是优衣库在华早期发展不佳的主要原因。所以“买一件衣服”这种个人行为将不可避免地反复出现在我们国家的整个消费过程中，但可能不会出现在日本。因此，优衣库在经营发展方向上如何继续适应国外客户的消费习惯是必须解决的问题。

优衣库缺乏受华人客户欢迎的文化元素，优衣库的企业形象不如Zara 与H＆M 时尚。优衣库的设计风格尚未形成吸引中国年轻消费者的时尚潮流，虽然保持自身特色，但它没有适应中国的消费市场。

2.3 门店数量众多，投资成本高，反应滞后

由图3 可知，在华优衣库门店以一二线城市为主，使得其成本较高。近两年优衣库营收持续增长，但盈利却下降，其实也是高额店租造成的。此外优衣库在陈列设计上要求产品展示出美观性与便利性，也对室内装饰和人力维护的成本提出了更高的要求，导致较高的运营成本。

图3 快销品牌直营门店在华数量

优衣库的市场反应不如H＆M 和Zara。H＆M 定位明确，在全球1,500 多家店实现了信息管理系统的集成，高效地获得信息。Zara 促销成本仅占总销售额的0.3%，将资源花在对消费者的感知和商店布局上。虽然门店数量众多，但优衣库在信息的获取速度、目标消费群体的精准定位以及对年轻人消费偏好的变化等方面还存在诸多不足，导致其在华营销的反应滞后。

2.4 优衣库商品多样性仍需加强

由图4 可看出优衣库相比Zara 来说商品的种类有所不足。优衣库主打乳白色设计风格容易引起视觉疲劳。尽管优衣库一直致力于解决产品多样化的问题，但是，优衣库给客户选择的空间还是有所欠缺。在产品的自主创新方面，让色彩缤纷的产品以及不同产品之间体现差异也很重要，如何能让消费者轻松找到所需的产品也是优衣库尚需解决的问题。

图4 优衣库与Zara、H＆M 商品类别对比

3 优衣库在华发展对策建议

3.1 准确定位优衣库在华消费者群体

尽管营销推广的总体目标是商品，但营销推广的方向应锁定对客户的认可。优衣库在中国可以将产品定位于基本的休闲和娱乐，休闲服装是多数客户心目中的优衣库。优衣库应明确产品定位以扩大客户群体，可以将客户定位在18-28 岁的消费者群体，这一群体思维活跃、接受能力强。消费者定位不仅是人与物之间的关系，更是系统的活动和全方位的生活反映。掌握了客户的生活习惯，对提高优衣库的竞争力很有帮助。

3.2 融入中华元素，稳固亲民品牌形象

精确的产品定位并强化属于自己的知名品牌的设计风格，加强产品的设计方案，树立良好的企业形象，才能赢得关注。优衣库的计风格可用“合身”“质优价廉”和“舒适”来描述。优衣库应利用产品生产周期短、顺应潮流的优点，以平价和舒适性吸引顾客。

年轻人更敢于尝试，也更喜欢突出个性的服装。中华民族自信心越来越强，“汉服”等具有中华元素的服饰逐渐成为潮流，优衣库应适应年轻人的“矛盾性”“时尚性”并融入中华元素。优衣库一贯坚持“消费者就是创造者”的原则，其精致的服务项目，舒适的购物体验，都归功于客户对其产品的认可。必须尽最大努力满足客户的需求，从客户的角度考虑他们的需求，增加产品系列，并针对不同层次的消费群体设计解决方案，以满足他们对不同类型和风格的服装的需求，巩固亲民形象。

3.3 借力互联网控制成本，调动顾客积极性

由于商店的数量以及开店成本的限制，并非所有消费者都能线下触及优衣库，在线平台填补了这一薄弱环节。优衣库已在天猫淘宝多年，线上优衣库无需维护机械和设备或雇用劳动力，节省成本的同时又能确保销售。

随着互联网的深化，服装行业将更注重“一切触及客户，所有服务项目给客户”的理念。这种理念需要供应链的配合。公司要想立于不败之地，就必须改善供应链管理的各个环节，从始至终提升影响力，并从客户的角度考虑品牌营销。优衣库应研究中国年轻人的消费习惯，利用互联网并与供应链管理相结合，制定合理策略激发消费者的购买欲。优衣库有许多成功的营销案例，而随着新生代生活习惯的数字化，营销及供应链管理与互联网结合十分必要。优衣库可以选择与网络方法结合的更加灵活的促销方法，将数字经济时代的文化元素嵌入产品，从而使其营销策略变得容易为消费者所接受。

3.4 扬长避短，解决产品多样化问题

优衣库与H＆M 和Zara 的市场竞争对其影响很大。H＆M 的低价策略和规模效应具有巨大的优势，其拥有的可用于产品开发、广告等方面的资源使H＆M 能及时应对市场的变化，迅速抢占市场。Zara 则具有显著的时尚趋势敏感性，紧跟服装行业的流行趋势，及时发布独特的服装款式，并以高价出售，避开与其他时尚知名品牌的价格竞争。优衣库要想在激烈的市场竞争中获胜或保持其当前的市场份额，首要任务是处理产品多样性的问题。优衣库可以在产品中适当添加一些季节性时尚元素，以增强基本款的时尚性。根据社会文化流行趋向设计出系列受欢迎的元素，以多样性来吸引更多的消费者并增加销量。优衣库对服务与产品质量的把控具有独特的优势，保持这种优势的同时还应根据不同年龄和级别的客户设计多种风格的服装，满足不同客户的需求，提高产品覆盖率。

4 总结

尽管优衣库在我国市场发展发迅速，但它仍存在利润率不高、消费群不稳定、精确定位模糊等问题。与H＆M 和Zara 相比，无论是品类还是定价，优衣库都需要进一步调整。优衣库在华扩张应顺应潮流，夯实休闲服装零售商的定位。

优衣库善于学习和调整的能力使其在服装快销领域脱颖而出。优衣库在注重服务与质量的同时，还需要注意借力互联网提高运营效率降低成本，也要重视本土化并在设计中融入中华文明的民族元素。优衣库在大中华地区能多次摆脱低迷销售困境，成为中国快速销售服装行业的巨头之一，应变能力是核心。与时俱进保持足够的敏锐，优衣库就能化解潜在忧患，真正做到即“优秀”又“酷炫”，这一原则对我国企业走出国门也同样适用。