创造型领导力对员工突破式创新的影响研究

■陈建鑫

齐鲁工业大学（山东省科学院）经济与管理学部

一、引言

创新行为实际上为一个寻找最大值的过程，渐进式的创新往往使其达到一个众所周知的极限，但因创新的高度不确定性，加之模糊路径探索的巨大代价，往往使其困于局部最大值（Local Maxima）之中。为寻找真正意义上的最大值，必须打破范式，甚至将其完全抛弃，对其进行彻底的重塑，继而赋予其新的意义。

因此，突破式创新被不断推崇，几十年来，突破式创新一直是创新研究的中心，并作为创新的“设计思维”被人们所提倡，突破式创新必须新颖、独特，并且被采用，对未来的设计产生影响。突破式创新往往具有巨大的差异化潜力，但这也意味着与以往创新的不连续性导致其往往难以成功，其可行性也需要很长时间来进行验证。突破式创新往往凭借技术推动（技术的根本性变化）或意义推动（社会文化对其的理解的改变），技术推动创新需要对市场动态的深刻理解以及对新技术的不断探索，而意义驱动创新则意味着对用户需求的深刻认知，这些均是组织成员本身行为实践的产物。但组织的内部环境压力往往使组织成员更加倾向于具有较低风险、较快回报的渐进性创新，没有突破式的创新带来的新领域和新范式，就会使其达到所谓的“极限”。

组织内部环境往往由领导自身塑造，领导者促进组织成员创新能力的行为均可塑造良好的组织创新环境，诸如变革式领导以构建组织内良好创新环境为目的来促进组织成员创新。其行为本质是引导下属来关注创新问题，不要求领导者本身发挥其创造性。那么，领导者创造性的发挥能否借由改变组织内部环境来促进下属的突破式创新？组织内部环境的黑箱又是如何运作的？

作为组织内部创新环境的感知，良好的组织创新氛围可以有效激活员工的创新行为，其形成遵循选择—吸引—同化模式（Selection-Attraction-Attrition，SAA），即在求同存异的过程中使得组织成员的创新特质逐渐趋于一致。那么，组织创新氛围是不是连接创造型领导力与员工突破式创新的桥梁？循此逻辑，本研究将构造一个中介模型来揭示创造型领导力对员工突破式创新的影响路径和边界条件，以期丰富员工突破式创新的理论研究，进而为企业提供实践指导。

二、理论基础与研究假设

1.创造型领导力与员工突破式创新

创造型领导力即领导者在工作中发挥自己的创造力，并对组织产生影响的过程，领导行为理论将领导日常工作划分为“任务导向”和“员工导向”两个维度，据此，创造型领导力亦可分为“工作情境中的创造力”与“管理情境中的创造力”两个方面。

工作情境中的创造力即领导创造性解决问题的能力。社会学习理论指出，组织成员会认知领导者的行为，并根据反馈对自己的行为进行控制。一方面，组织成员对于领导者创造力的认知过程会加深其对相关领域专业知识的掌握，进而增加组织内的知识深度与知识多样性，其会有效激发员工的突破式创新；另一方面，组织成员对领导者发挥创造力行为的模仿亦体现了组织成员对于领导者创新角色认同，使其专注于自身的创新活动，进而有效激发员工突破式创新行为。

在管理情境中，创造型领导力表现为领导创造性管理政策的实践，即尊的重员工的内部动机，使其自发完成组织内创新绩效的管理过程，直观体现为领导对组织成员的创新支持。在创新机制中，思维固化与不确定性往往使得组织成员困于现有范式中，难以产生彻底性的创新。领导创新支持会改变这一状况，具体而言，一方面，领导创新支持会强化员工的偶发创新行为，其可作为管理政策的替代使组织成员进行自我管理，使其倾向于对新范式的探索；另一方面，领导创新支持会有效抵消不确定性带来的焦虑思维，进而催化突破式创新行为的发生。

综上所述，本文提出以下假设：

H1：创造型领导力对员工突破式创新有着正向影响。

2.组织创新氛围的中介作用

组织创新氛围即组织成员感知到的组织内部环境对其创新行为的支持程度，根据选择—吸引—同化模式，其形成存在一个求同存异的过程，使得组织内成员的创新认知趋于一致。社会学习理论指出，这一过程绝不是简单的模仿，而是复杂的观察与学习，组织个体成员会观察组织内其他个体的行为，并根据反馈对自己的行为进行强化，基于此，组织个体逐渐产生一种普遍的组织行为认知。在这一过程中，个体的社会特征往往是组织成员观察学习行为的诱因，具体来说，权力、社会地位与独有的能力会使观察者相信个体的行为是合理的，并在过去获得奖励。领导者往往具有一定的社会地位与权力，加之其独有的能力特质，其行为往往成为组织成员所参考的基准。循此逻辑，从组织创新氛围本身形成的过程出发，在工作情境中，领导者创造型领导力的发挥会通过这一过程衍射到每一位组织成员，进而在组织内形成一种追求创新的氛围。

另外，组织成员对于组织氛围的感知是基于组织内政策实践、程序以及惯例，或是其被组织所期望的行为类型和得到的奖赏与支持形成的。在管理情境中，领导者创造型领导力的发挥，即领导者通过增加对组织成员的创新支持、尊重组织成员的创意自主性等方式进行的管理政策实践，会直接改变组织的创新氛围，使其愈加积极。基于以上的陈述，本文提出以下假设：

H2：创造型领导力对于组织的创新氛围有着正向影响。

突破式创新与既有创新的不连续性，致使其往往需要在复杂的环境之中利用模糊的路径来实现，加之时间上的紧迫，组织创新氛围往往成为掣肘其发展的关键变量。具体而言，第一，技术上的路径探索往往需要员工积极主动的创新精神，以便在纷繁变化的环境之中对知识进行有效学习与合理运用，以期实现技术上的关键性跨越。而积极的组织创新氛围会激发员工的和谐型创新激情，减轻员工偏离常规轨道进行探索带来的顾虑，从而使其主动将创新内化于心，积极主动地进行创新。第二，突破式创新需要组织对知识进行有效利用，从而提出新颖的技术解决方案。一方面，积极的组织创新氛围使组织内成员乐于进行创新，从而有利于组织内的知识创造；另一方面，积极的组织创新氛围有利于组织成员间的知识共享与知识整合，从而实现知识的最大化利用。第三，突破式创新往往伴随着极高的风险，在这一过程之中，组织的支持必不可少，积极的组织创新氛围中包含组织对于创意的鼓励、工作自主性的保证以及恰当的正向反馈，可为个人突破性创意的实现提供必要的支持。

基于以上的陈述，本文提出以下假设：

H3：组织创新氛围对员工突破式创新具有正向影响。

综上所述，作为企业中的行为风向标，领导的创造型领导力会不断被组织所吸收，进而使组织内形成积极的组织创新氛围。当组织的创新氛围能够很好地满足员工创新需求时，就会对员工的突破式创新行为产生积极的影响，员工会出于自身动机自发投入时间与精力来探索创新活动，并且不会在遇到较大困难的时候退缩，而是勇于挑战困难，进行突破式的创新活动，因此，本文提出以下假设：

H4：组织的创新氛围在创造型领导力与员工突破式创新之间起中介作用。

综合上文的文献综述以及提出的相关假设，本研究构建了变量之间的理论模型，如图1 所示。

图1 本研究的理论模型

三、研究方法

1.数据收集与研究样本

本研究的样本主要通过在网络上发放在线问卷的方式获取，结合现场问卷发放与邮寄问卷等方式进行调研。调研地区涵盖全国多个省份，共491 名技术型企业的员工参与了本次问卷调查。为了保证本次调研数据的有效性，本次的问卷均为匿名填写。

为了有效控制共同方法偏差问题，本研究采用了跨时间点问卷调研法，在三个不同的时间点发放问卷。第一次调研内容包括员工感知到的组织创新氛围与人口统计学特征；第二次调研内容包括领导的创造型领导力；第三次调研内容包括员工的突破式创新。最后，将收集到问卷按照编号进行匹配，在剔除了无效数据之后，得到的有效数据问卷数量为400 份，问卷的有效回收率为81.4%。400 份有效样本的基本特征如下：男性192 人，占48.0%，女性208 人，占52%；年龄在25 岁以下的有77人，占19.25%，26~30 岁有74 人。占18.5%，31~35 岁有82 人，占20.5%，36~40 岁有76 人， 占19%，40 岁及以上有91 人， 占22.75%；工作职位方面，一线员工最多，共254 人，占63.5%，基层管理者、中层管理者和高层管理者分别为135人、8 人和3 人，分别占33.75%、2%和0.75%。

2.测量变量

除了本研究涉及的控制变量外，本研究中的所有变量均使用李克特五级量表进行测量，从5（完全符合）到1（完全不符合）来表示相应的等级。

① 创造型领导力采用温利群等设计的测度量表，设计12 个题项，较有代表性的题项如“领导会将工作变得有趣或有挑战性，增加员工的成就感”“领导能提出有创造性的方法来解决问题”“领导会寻找新的技术、过程、科技或产品创意”“领导将创造力或创新作为团队的目标”等。在本文通过问卷收集到的数据之中，领导创新性表现行为量表的内部一致性系数α的值为0.888。

② 组织创新氛围参考了刘云等的研究，对Amabile等提出的组织创新氛围的量表进行了改编，设计了12 个题项，较有代表性的题项如“工作中，我的同事们乐意分享彼此的方法和技术”“我的同事们经常就工作中的问题进行交流与探讨”“公司崇尚自由开放与创新变革”“我的主管鼓励下属提案以改善生产或服务”等。在本文通过问卷收集到的数据之中，组织创新氛围量表的内部一致性系数α的值为0.882。

③ 员工突破式创新的度量参考了Venkataramani 与Baer 等的研究，设计了3 个题项，较有代表性的题项如“我常常会提出与现有产品或服务产生实质性差异的想法”“我提出的想法经常是突破性的想法，而不是对现有产品或服务的微小改变”等。在本文收集到的数据之中，该量表的内部一致性系数α的值为0.648。

（4） 控制变量。本文对相关的人口统计学变量，如性别、年龄、工作单位类型及在企业中的职位等进行了控制。

四、实证检验

1.描述性统计与相关性分析

为了更好地对数据的效果以及数据的相关性进行检验，本文对收集到的数据进行了描述性统计与相关分析，分析的结果如表1 所示。结果显示，创造型领导力与员工突破式创新有显著的正相关关系（β=0.535，P＜0.001），创造型领导力与组织创新氛围具有显著的正相关关系（β=0.758，P＜0.001），组织创新氛围与员工突破式创新具有显著的正相关关系（β=0.621，P＜0.001），满足上文提出的假设基本需求，相关假设得到了初步验证。

表1 描述性统计与相关分析结果

2.假设检验

本文使用回归分析的方法对假设进行验证，如表2 所示。结果发现，创造型领导力对于员工突破式创新有着显著的正向影响（β=0.468，P＜0.001，模型2），H1成立。创造型领导力对于组织创新氛围有着显著的正向影响（β=0.668，P＜0.001，模型1），H2 成立。同时，组织创新氛围对于员工突破式创新有着显著的正向影响（β=0.617，P＜0.001，模型3），H3 成立，且H4 的前提成立。根据模型4，将创造型领导力和组织创新氛围同时纳入模型之后，创造型领导力对于员工突破式创新的影响显著性水平降低（P＜0.05），证明了组织创新氛围在创造型领导力影响员工突破式创新之间发挥的中介作用。

表2 回归分析结果

五、结论与启示

1.结论

本文基于社会学习理论，建立了创造型领导力对员工突破式创新影响的相关理论模型，同时系统地解释了组织创新氛围在其中发挥的作用，经过数据采集、清洗以及实证研究之后，最终得出创造型领导力对员工突破式创新有着显著正向影响，创造型领导力对组织创新氛围有着显著正向影响，组织创新氛围对员工突破式创新有着显著正向影响，组织创新氛围在创造型领导力与员工突破式创新之间起中介作用。

本文为组织创新氛围形成研究添加了新的视角，基于社会学习理论揭示了领导创造力的发挥在组织创新氛围形成中的重要作用，从而丰富了组织创新氛围的研究。本文注意到，目前关于组织创新氛围的研究多是基于其前因机制，即组织内创新管理制度的管理实践对于员工创新行为的影响，但是，在如今越来越多的组织采用柔性管理的情境之下，来自制度的创新压力不再是员工创新行为的唯一解释因素，员工对于领导创新的模仿与学习，在一定程度上拓宽了员工的创新行为机制。同时我们也应看到，员工的突破式创新不同于员工的渐进式创新，突破式创新不再是对于现有范式的小修小补，而是大刀阔斧地改革，势必会遇到更大的阻力，对于突破式创新，更应建立于激励的角度，而不是惩罚的角度，领导要带头进行创新、鼓励创新，这样的方式才会强烈地激发员工的创新动力。实证研究也提供了相关的证据，创造型领导力对于员工的突破式创新影响极为重要。

2.不足与展望

受各种要素的影响，本文难以避免地存在一些不足，具体如下：

第一，本文通过问卷的方法进行数据收集，填写者的主观评价难免会受到社会关系的影响，可能导致研究结论出现一定的偏差，未来可使用实验法对于结论进行进一步的考察。第二，本文仅研究了创造型领导力与员工突破式创新之间的相关影响机制，未来的研究可以考虑员工社交属性以及社会政策环境等要素是否对员工的创新发挥同样的作用。