国有企业加强财务共享服务中心建设的优化策略探讨

李巧芬

（国投（洋浦）油气储运有限公司，海南 儋州 578001）

财务共享服务中心这一新型模式经历了开发、应用、优化的过程，在众多企业中广泛应用。当前，这一新型模式已经发展进入业财深入融合的新时期，并伴随企业改革、经济增长不断改进，将持续影响企业财务管理工作以及企业发展进程。现阶段，国企财务共享服务中心构建过程中的问题逐渐显现，包括流程设置问题、风控管理问题、人员问题、职能部门问题等，限制了国有企业长远发展、阻碍了财务共享服务中心价值的有效发挥，企业的成本也无法实现最大化压缩。在国有企业全面深化改革之际，有关财务共享服务中心的改革正在悄然进行，越来越多的企业开始重视并深入研究这一问题。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心本质上属于一种管理模式，是信息技术发展到一定水平后与财务管理工作结合的高级表现形式，目的在于为企业创造更大的经济效益。在财务共享服务中心运行过程中，财务业务流程为核心，具有系统性、整体性和先进性的基本特点。从市场角度来看，财务共享服务中心是一种生产式和分布式的服务。财务共享服务中心并不局限于某一固定模式，而是随着企业的发展不断发展和变化。理解和认知财务共享服务中心，不应脱离企业的实际经营情况，需要从企业整体发展的角度进行综合分析[1]。在我国，财务共享服务中心最早被应用在民营企业之中，为民营企业创造了相当可观的经济效益，也推进了我国社会经济发展。通过民营企业成功发展经验可以看出，财务共享服务中心具有传统财务管理模式不可比拟的优势，已然成为财务管理工作的主要发展和演变方向。截至目前，越来越多的跨国企业、国有企业、集团企业逐步应用财务共享服务中心。特别是社会范围内企业改革不断深入背景下、科技水平不断提升的基础上，新型财务管理模式不仅包含对财务系统的管理，还涉及生产、采购、研究、创新、资源配置等诸多环节。

二、国有企业财务共享服务中心的优化价值

首先，国有企业财务共享服务中心的优化价值体现在提升企业会计信息质量方面。通过应用财务共享服务中心，企业内财务基础数据的标准可以实现统一，会计业务将更加规范，会计信息质量有效提升。处理企业的财务管理工作无须耗费过多的人力资源，同时实现节约资源和节约成本投入。部分传统的人工工作可以被信息技术手段代替，工作人员之间的分工更加合理、工作效率更高、客户的体验感和满意度随之提升。其次，国有企业财务共享服务中心的优化价值体现在增强企业风险抵御能力等方面。通过应用财务共享服务中心并对其进行优化，信息技术具有较强的准确性和客观性特点，企业的经营管理者制定决策可以得到更加科学、客观的参考依据，为企业管理者制定科学的经营战略方针提供支撑。

三、国有企业财务共享服务中心建设过程中存在的问题

（一）流程设计和制度管理问题

流程设计与制度管理直接影响国有企业财务共享服务中心的构建质量，是影响质量的直接和关键因素。受流程设计和制度管理工作影响，因流程设计不合理、制度管理的不规范影响财务管理模式[2]。首先，单据的报销问题体现了流程设计不合理。大多数国有企业内单据具有不可更改性，即发出后的单据不可随意更改，出现问题唯有退回处理，给工作人员增加了不少任务量。对于财务管理工作人员而言，修改单据、填补漏洞需要耗费大量精力，甚至存在反复多次退回修改的情况，这无疑是对财务管理工作人员耐心的巨大挑战。与此同时，单据的报销问题也体现了制度管理的不规范。单据的报销需要经过多个流程、多位工作人员，任何一个环节出现问题都会影响单据的正常报销。单据的报销仅仅是国有企业管理的一个小环节，以小窥大，可见，国有企业内制度管理不规范的问题比较常见、普遍。其次，国有企业经营过程中的采购环节暴露出财务共享服务中心流程设计和制度管理不合理的问题。支付是采购过程中的重要环节，部分国有企业的采购制度流程设计并不完善，直接对国有企业的正常经营发展造成不利影响。另外，国有企业财务共享服务中心流程设计和制度管理不规范的问题还体现在客户管理服务中。对于国有企业而言，企业的客户、市场口碑均是企业的重要资源，受客服管理服务影响，合作客户对企业的印象大打折扣之后，容易影响后续的合作、企业的发展以及企业的形象和信誉值。

（二）风险管控及财务人员专业能力问题

风险管控工作是保证国有企业平稳运行的重要因素，贯穿于企业经营发展的全过程中。在影响企业风险管控的诸多因素中，财务人员的专业能力和业务水平直接影响风险管控效果。结合国有企业现实情况来看，财务共享服务中心发展现状受风险管控及财务人员影响，因风险管控不到位、人员素质参差不齐影响财务管理模式。首先，国有企业的商业版图不断扩张和企业规模的持续扩大，企业内产生的财务数据也将随之增加。对于企业而言，经营过程中需要面临的风险因素也将增加，风险管控工作难度进一步提升。对于财务工作人员而言，每日单据处理量成倍增加，对业务处理提出了更高的要求。部分国有企业内风险管控工作与企业的发展并不同步，导致自身抵御风险和管控风险的能力不足。其次，国有企业的部分财务工作人员自身能力不佳，执行操作经常存在不规范操作、不合理操作、信息篡改等问题，同样对企业财务共享服务中心构建产生了不良影响。受财务工作人员专业能力的影响，导致国有企业内的信息安全无法得到保障、内部信息不对称的问题比较突出，以至于信息技术的作用未能得到充分发挥。另外，财务人员在工作过程中不可避免地会存在滞后性问题。例如，财务人员常常会在风险出现之后，制定相应的应对对策，容易给国有企业带来一部分不必要的经济损失。

（三）部分职能部门参与度低的问题

各职能部门因业务往来和财务共享服务中心被联系在一起，职能部门在财务管理工作中的参与度对财务管理工作质量有所影响。受多数职能部门参与度的直接影响，因职能部门的参与度比较差，导致财务管理模式效果并不理想。首先，国有企业内各职能部门所负责的工作内容界定并不清晰。受传统管理思想的影响，职能部门工作人员的工作方式比较固化，与财务部门缺乏联系，导致职能部门无法为企业财务管理工作提供应有的价值，甚至部分职能部门面对优化企业内部的财务共享服务中心，不知“为何开展工作”、不明“如何开展工作”，导致财务管理工作的质量受到不利影响[3]。其次，多数职能部门工作人员日常工作内容比较单一，受工作内容长期枯燥单一的影响，工作人员的工作积极性并不高，无法为国有企业创造更大的价值。久而久之，部分职能部门工作人员还会产生离职的情绪，使国有企业陷入人才流失的困境之中。另外，职能部门工作人员日常工作是负责个人职责范围内的各项工作、处理相关事务。工作人员在专注个人工作的过程中，很少有时间了解其他人的工作内容，加之工作权限影响，容易导致财务管理工作中具体的各工作板块出现脱节，影响财务管理工作的效率以及工作质量。对于国有企业而言，各职能部门的脱节不仅会影响企业财务管理情况，还可能影响企业的资源配置状况以及长远发展。

四、国有企业加强财务共享服务中心建设的优化策略

（一）优化流程设计和健全管理制度

受国有企业经营内容、自身优势情况的影响，国有企业构建的财务共享服务中心各有差异，理应采取与财务共享服务中心相应的流程设计和管理制度，改善流程设计和制度管理中暴露出的一系列问题。首先，应当规避人为因素的影响因素。以单据报销为例，可以采取信息化技术手段开展这项工作，将人为因素对单据报销、财务管理的影响降至最小。企业可以设置一个专门的事前申请环节，工作人员可以按照企业规定的要求提前申请，并参考线上的流程指示进行操作，不仅可以避免出现单据频道退回的情况，而且可以减轻财务管理工作人员的任务量、降低人为因素对单据报销的影响。对于国有企业工作人员而言，将信息化手段应用在单据报销工作中后，单据报销的灵活性随即提升，不合理的流程也能得到优化。其次，健全管理制度应当遵循规范性和标准化原则。一方面，可以构建完整的工作人员工作情况评分制度。除了部门负责人可以对工作人员的工作行为进行评判和打分之外，客户也可以对工作人员的工作行为进行评判和打分。这样，工作人员的管理行为不仅有据可依，客户管理服务质量也会得到有效提升。另一方面，可以根据国有企业经营过程中采购环节的实际情况设置提供付款状态和付款申请的功能，以便于工作人员及时掌握采购业务的进度，也有助于提升财务共享服务中心的运行效率。

（二）建立健全风险控制及人员管理机制

受企业经营过程中面临的诸多风险具有不确定性、层级性的影响，企业有必要加强对各种风险、人员以及内部诸多因素的管控，改善风险管控效果不佳、财务人员专业能力有限的问题，为财务共享服务中心的构建提供稳健保障。首先，国有企业可以将经营过程中面临的诸多风险进行详细的等级划分，针对不同等级的风险采取不同的应对方式[4]。普通级别的风险可按照正常的风险上报和处理流程进行，但重大级别的风险则需要采取紧急事项的处理流程。特别是在国有企业构建财务共享服务中心之后，各种等级的风险可能同时出现，这便需要按照风险的轻重缓急和重要程度安排应对顺序。与此同时，国有企业还应当在持续发展过程中保持风险管控方式的不断变化，采取与企业经营战略相适配、与企业自身实际情况以及业务相适配的风险管控方式。其次，应采取多种形式培养企业财务人员的专业能力与素养。一方面，可以通过培训的方式将企业文化深植在财务人员内心深处，并宣传财务风险管控工作的重要性，使财务人员在思想意识层面加强对财务风险管控工作的重视。另一方面，国有企业可以通过对财务共享服务中心系统的定期优化升级、对财务工作人员的定期技能考核，确保工作人员的专业能力足以应对构建和应用财务共享服务中心的现实需要。最后，为了进一步提升企业应对风险的抵御能力，还需要采取必要的风险事前管控，即财务人员和管理层共同商讨企业经营过程中可能面临的风险因素，并制定相应的应对之策，保障企业的平稳发展。

（三）提升职能部门的参与度

受国有企业经营性质以及市场地位的影响，企业内部各职能部门的相互配合方能凝聚全体工作人员的凝聚力、激发企业活力，国有企业应当重视采取多种途径提升各职能部门的参与度，改善财务管理各个环节脱节的问题，保障企业的长效、健康发展。首先，国有企业应当根据自身的实际情况对各个职能部门工作人员的业务情况进行合理划分，避免出现权责界定不明晰的情况。与此同时，转变各职能部门工作人员的传统观念及意识势在必行。企业可以采取双管齐下的改革方式，即通过宣传座谈会议、发放宣传手册等两种模式在企业内部展开宣传。在宣传座谈会议上，企业管理层可以发表对开展财务共享服务中心模式以及各部门工作的期许，激励工作人员[5]。发放宣传手册后，企业还可以组织各职能部门工作人员考核宣传手册中的内容，检验各职能部门的学习效果。其次，国有企业要科学地调整对职能部门工作人员的考核机制，以考核促改革、以考核促参与。各职能部门工作人员在构建财务共享服务中心过程中的表现将被作为考核的内容之一，在绩效评价以及员工晋升中占据较大比重。除此之外，为了加强各职能部门的沟通，避免出现财务管理环节脱节以及信息不对称的情况，企业可以为各职能部门创造线上和线下相结合的沟通方式，丰富职能部门的沟通途径，这样有助于改善职能部门工作人员日常工作内容单一的问题，充分调动工作人员的积极性。

五、结语

综上所述，财务共享服务中心的应用已经成为企业财务管理创新的一个重要策略。本文认为，未来企业加强财务共享服务中心建设的重点在于，优化管理制度、优化风险管控、优化职能部门工作等方面，这是一个长期性、系统性的工程。在优化国有企业财务共享服务中心的过程中，人员将发挥能动作用、制度将发挥约束作用、技术将发挥动力作用、观念将发挥内在作用，这就需要开发商、管理者、国企全体工作人员的共同努力，从而促进国有企业实现高质量发展目标。