4R一体化经营管理体系在新能源发电企业中的探索与实践

马虎林　何毅　许晓东

［摘 要］面对新能源发展大潮，新能源发电企业必须持续改进经营管理模式，以满足“双碳”目标发展需求。构建“4R一体化经营管理体系”，通过计划预算系统（Ready）、关键职责系统（Responsibility）、业绩跟踪系统（Review）、业绩评估系统（Result）助力新能源企业明确经营目标，使得企业任务分配更加清晰，业绩追踪与奖惩更加及时，对于持续提升新能源发电企业的经营管理具有显著效果。

［关键词］一体化；经营管理；新能源发电企业；业绩跟踪；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.15.036

［中图分类号］F273.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）15-0118-05

1     研究背景

2020年9月，习近平总书记提出中国力争于2030年前二氧化碳排放达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。“双碳”目标是实现我国在新一轮的能源革命中占据引领者地位的重要利器。这不仅要求我国在经济社会领域进行广泛而深刻的系统性变革，也对我国产业结构、经济增长方式、法律制度保障提出了新的要求。

2022年5月，国家发改委、国家能源局提出，要实现到2030年风电、太阳能发电总装机容量达到12亿千瓦以上的目标，加快构建清洁低碳、安全高效的能源体系。推动我国能源绿色低碳转型是实现碳达峰、碳中和目标的根本之策，新能源发展再次进入高速发展期。在实现“双碳”目标的大背景下，各大发电企业竞争趋于白热化，“央地”合作、公私合营等新模式不断涌现，但新能源企业存在着点多、线长、分散等固有特点。新能源企业如何突破项目开发瓶颈，提升企业管理质量，实现真正意义上的高质量发展，成为摆在企业管理者面前的一个重要课题。

本文介绍了自2019年以来A公司应用4R一体化经营管理体系，从目标制定到预算分解，从过程跟踪到结果奖惩，构建一体化经营管理体系的探索过程和实践成果。

2     新能源发电企业经营管理中存在的问题

2.1   市场开发竞争激烈，优质资源获取难度巨大

新能源发电技术壁垒和资金壁垒较高，属于资本密集型行业。目前，中央直属的五大发电集团仍然占据市场主导地位；其他国有企业和民营企业的参与度近年来逐渐提高，市场竞争进一步加剧，行业整体呈投资主体多元化、竞争白热化态势，资源获取难度进一步加大，优质资源更是被瓜分殆尽。受制于自然条件以及对资金规模的要求，对优质资源的竞争构成了新能源行业竞争的主要内容。这些都对新能源发电企业项目开发能力、成本控制能力、投资评审能力、风险把控能力以及资金实力提出了更高要求［1］。

2.2   电力交易市场化加剧，企业盈利能力下降

随着国家取消对新能源发电的补贴及电力交易市场化程度的不断加深，原来的“标杆电价”逐步转变为了“指导电价”。一些地区通过行政手段要求新能源向区域内重点企业倾斜，个别跨区跨省外送片面提高新能源比例，刻意压低交易价格，进一步压缩了新能源发电企业的利润空间。存量项目在补贴无法及时回收的情况下，现金流进一步减少，经营压力不断增大［2］。

2.3   内部管理较为粗放，精细化管理手段不足

新能源发电企业相较于传统能源企业，普遍成立时间较短。没能形成一套与自身经营发展相适应的内部管理体系。从发展战略制定，到经营目标分解，再到过程监督与结果奖惩没有形成闭环。在制订经营计划时，往往不能很好地站在企业所处的内外部环境变化的基础上制定科学的、合理的、切合实际的发展战略，导致未能确定清晰的目标和合理的经营计划，同时造成经营计划管理、全面预算管理、绩效管理相互脱节［3］。在目标分解与职责划分时，新能源发电企业员工负责的工作内容较传统发电企业而言所涉及的范围较广，职责划分问题上容易出现界限不清晰的情况，未根据新能源发电企业的特点梳理和确定岗位职责，明确权利和责任，界定责任范围，确定关键业绩指标及关键业绩指标的衡量标准与KPI权重［4］。在过程监督与结果奖惩时，往往存在监督覆盖度不够，奖惩手段单一，标准不明确等问题，不能很好地调动员工的积极性［5］。

3     4R一体化经营管理体系的构建

3.1   理论介绍

4R一体化经营管理体系主要包括R1计划预算系统（Ready），R2关键职责系统（Responsibility），R3业绩跟踪系统（Review），R4业绩评估系统（Result）。其中R1计划预算系统主要内容是制定工作目标，确定所需资源，并将计划的任务层层分解，即将年度计划落实到部门与具体的行动上。R2关键职责系统主要内容是确定每个单位的权、责、利，通过数量化的财务、市场和组织指标，提出完整的、可衡量的单位工作业绩标准。R3业绩跟踪系统主要内容是对经营发展过程进行监控和修正。通过制度化的质询会议，对计划与实际情况的差距和问题进行质询并找出改进方案。以事实和数据为基础，将各个层次的工作过程纳入公司的目标管理系统。R4业绩评估主要內容是制订业绩评估方案，将员工薪酬与业绩强挂钩，确保多劳多得。并通过业绩矩阵，将所有员工按照业绩与对企业归属感进行划分，提拔优秀员工，培训中等员工，鞭策一般员工，淘汰不合格员工。四个子系统总体串联，以解决经营管理中的关键问题为出发点，实现以客户为中心，以市场为导向，以营销、开发为龙头，从而带动公司实现可持续发展。

3.2   系统构建

3.2.1   计划预算系统

计划和预算的目的是将战略规划转化为可执行的计划，并将计划任务层层分解，落实到部门行动上。经营预算和计划主要包括经营发展目标、关键举措、风险分析与资源要求、财务预算［1］。在制订计划和预算时，必须要对五年规划、三年任期目标和一年经营计划进行分解落实；要严格按照每年、每季、每月的日程进行；不但要有量化的财务目标和市场类指标，还要有具体的经营举措和实施计划［2］。经营举措要优先排序、突出重点，以便合理调配资源；实施计划必须要遵循“三定原则”，即“定人”“定事”“定时”，以便跟踪考核。

制定经营预算和计划主要包括三项内容：第一是要确定企业本年度经营发展目标。通过召开战略研讨会，运用PESTEL分析法、波特的“五力模型”分析法、战略群体分析法、价值链分析法、核心竞争力分析法、SWOT分析法等对各单位收集到的宏观政策、市场、行业等信息进行周期性研讨，综合考虑战略性问题，滚动修订企业发展战略（如表1）。根据企业整体战略，结合数据分析和期望目标，确定总体电力销售目标与新项目开发目标，围绕销售目标制定价值链上其他相关部门的目标，从而完成企业年度整体工作目标的设定。在确定年度工作目标后，进行相关数据信息收集，包括国家政策、行业动态、地方性法规、竞争对手、内部优劣势等。通过对内外部数据分析，找出经营环境差异，形成分析报告。根据分析报告中的结论，结合企业整体战略和销售目标，确定公司价值链上其他相关部门的年度工作目标。第二是自上而下分解经营目标。根据各部门职责，将相关目标明确下达至各相关部门。第三是自下而上，各部门确定业务目标，制订行动方案和相关预算。各部门要将领受的年度目标按照时间和重要程度进行分解，提出如何达成经营目标的具体措施，列出实施步骤、时间和实施负责人。根据经营预算目标编制本部门财务预算，明确需要完成年度目标所需的预算支持。

3.2.2   关键职责系统

关键职责是以工作描述的形式，为各个职位的职责建立正确文件，明确岗位的权利和责任，确定职责范围内该怎么做，做到什么程度并如何评价。关键职责主要包含如何定义一个岗位和建立衡量业绩的指标、标准和权重。在制定关键职责时，相关职责必须清晰地与企业战略相连接，需要全体员工完全参与，建立员工评估制度，并与薪酬制度密切配合。

制定关键职责主要包括两个方面的内容。第一是确定关键职责。通过问卷调查法、面谈法等方法对各部门设置的职位、工作和员工进行分析。明确职位存在的目的、承接的关键绩效指标以及员工的任职要求三者是否相匹配。分析结果也可应用于招聘、培训、考核、报酬等方面。第二是制定关键业绩指标，即KPI。关键业绩指标是用于评估和管理员工的定量化方法，是绩效管理的基础。主要包含财务类KPI、运营类KPI和组织类KPI。在制定KPI时，要突出重点，聚焦核心价值驱动因素，形成定量、可理解、可控制的KPI指标体系。营销部门年度关键业绩指标示例如表2所示。

3.2.3   业绩跟踪系统

业绩跟踪是通过制度化、程序化的流程系统，发现经营过程中存在的问题，并以电力营销为导向，深入挖掘各个环节存在的不适应企业发展的问题。找出根本原因，最终推动各部门从根本上将其解决并形成制度化的解决方案。

建立业绩跟踪系统首先要建立起相应的报表系统。主要包括开发类报表、营销类报表、生产类报表和财务类报表。开发类报表反映了新项目开发过程中涉及的相关进度、存在的难点等内容；营销类报表反映了销售系统业绩，同时包括但不限于行业政策、市场状况及竞争对手等方面。主要包括销售收入、交易电价、万千瓦收入等指标；生产类报表反映了生产系统的业绩，主要指标包括了上网电量、可利用小时数、各类损失电量、资源状况、备件库存、运维成本等指标；财务类报表是从财务角度反映公司整体经营业绩，主要包括损益表、资产负债表、现金流量表和筹融资情况报告等。

其次是进行业绩质询会议。主要包括组建业绩跟踪委员会，设置业绩质询会议流程，跟踪问题持续改进。业绩跟踪委员会是由公司中高级管理者参加的，进行业绩跟踪和解决问题的机构。主要职能包括对公司各项重点工作的指导、监督和改进。业绩跟踪委员会由总经理担任主任，分管营销或开发的副总经理担任秘书长，各业务分管领导共同参与，推动解决所遇到的问题。质询会议流程主要包括检查讨论上次会议制定的改进措施是否有效，汇报上月各项关键业绩指标完成情况，定量说明实际结果与计划的偏离及产生偏差的原因，确定解决问题的相关部门，提出改进行动方案及相关资源要求。在跟踪问题持续改进中，根据改进要求，以SMT-ABC（即Specific，Measurable，Time-based，Attainable，Benchmark，Customer Oriented）为原则，从“人、机、料、法、环”五大方面出发列出影响绩效指标的每个因素，确定关键因素及相应的控制方法，进而修改或重新制定行动改进衡量指标。

业绩质询会议主要包括月度业绩质询会、季度经营分析会。月度业绩质询会定于每月上旬或中旬召开，季度经营分析会定于每季度中间月份召开，由业绩跟踪委员会统筹举行。会议主要工作是验证上次会议制定的改进措施是否有效，汇报上次各项关键指标完成情况，定量说明结果与计划产生偏差的原因，确定解决问题的相关部门并提出改进方案及资源需求。

3.2.4   业绩评估系统

建立业绩评估系统是指通过建立起科学严谨的绩效评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，将企业利益与员工个人利益直接联系起来，建立以业绩为导向的企业文化，充分调动起员工的积极性和主观能动性。

在组织绩效评估管理中，考虑电力行业的特殊性和企业的实际情况，将公司下属单位分为三类：直接指标单位、部分直接指标单位和间接指标单位。直接指标单位包括市场开发部、电力营销部、生产运维部等；部分直接指标单位包括财务部、安全质量环保部等；间接指标单位包括其他所有职能部门。在月度和年度考核中，以月度KPI得分、部门工作满意度得分、总经理督办得分和上级监控事项得分按权重相加为最终得分。

在考核结果的应用上，各单位最终排名采取强制分布方式，原则上一档部门数量小于等于30%，二档部门数量小于等于50%，三档部门数量小于等于20%。企业上级的一类监控事项为一票否决项，若发生一起将否定全年绩效。

4     4R一體化经营管理体系应用结果及结论

本次在A公司开展的“4R一体化经营管理体系”应用探索实践取得两个方面的成果。

在增量市场拓展方面，本次以A公司在2019年至2021年期间的新项目开发业绩为实验组，以2016年至2018年期间的新项目开发业绩为对照组，用以验证4R一体化经营管理体系的有效性。通过明确发展战略、分解发展目标、监督发展过程及奖惩结果，使2019至2021年区间内公司核准备案容量、总装机规模、新增装机容量等指标较对照组分别增长了1 900%、683.3%和30.1%，如表3所示。

在存量资产经营方面，本次选取了A公司所辖D、E、F三个场站为实验组，为了最大程度上消除风光资源变化带来的结果差异性，本次还在同一区域内选取X、Y、Z三个场站作为对照组，用以验证4R一体化经营管理体系的有效性。其中项目D和项目X、项目E和项目Y、项目F和项目Z分别为同一区域内的实验组和对照组。

在经历三年的实践后，作为实验组选取的三个场站主要生产指标和财务指标都取得了较为明显的提升。从售电量来看，实验组D、E、F三个场站年均增速分别为1%、1%和1%，高于对照组X、Y、Z三个项目年均-2%、-1%和-2%的增速；从营业收入来看，实验组D、E、F三个项目年均增速分别为2%、1%和7%，高于对照组X、Y、Z三个项目年均0%、-1%和6%的增速；从利润总额来看，实验组D、E、F三个项目年均增速分别为9%、26%和262%，高于对照组X、Y、Z三个项目年均1%、0%和13%的增速；从万千瓦运维成本来看，实验组D、E、F三个项目年均增速分别为17%、5%和7%，对照组X、Y、Z三个项目年均增速分别为-2%、-7%和12%。

在第1组中，项目D在万千瓦运维成本平均增长17%的情况下，利润总额平均增长率仍然达到了9%，超过了项目X的1%的年均增速。在第2组中，项目Y为了维持利润总额年均不出现负增长，不得不在当年年底减少运维成本支出。在第3组中，项目F由实验期首年的亏损，到实验期末年的盈利，利润总额年均增速达到了262%，如表4所示。

从以上数据中可以看出，在控制变量的情况下，通过探索与实践4R一体化经营管理体系，企业经营目标更加明确，任务分配更加清晰，业绩追踪与奖惩更加及时，从而使得实验组取得了较高的经营发展质量，验证了4R一体化经营管理体系在新能源发电企业中的有效性。

主要参考文献

［1］仲苏亮，扶柠柠. 关于新形势下新能源企业精益化管理的思考［J］. 中国管理信息化，2018（20）：87-88.

［2］罗国忠. 高效的电力营销业绩跟踪与管理系统［J］. 贵州电力技术，2008（1）：46，78.

［3］王璇.新形势下国有企业绩效考核存在的问题及对策［J］.现代商业，2020（5）：75-76.

［4］陈丽.新形势下国有企业绩效考核的问题与对策分析［J］.中国乡镇企业会计，2020（4）：100-101.

［5］王丽娟.加强绩效考核提高企业人力资源管理水平［J］.现代经济信息，2019（16）：167.

［6］韩俊德.浅析中小型制造企业内控管理制度的完善［J］.纳税，2018，12（36）：217-218.

［7］丛丽．试论企业全面预算管理与经营计划［J］.商场现代化，2017（1）：199-200．

［收稿日期］2023-02-10

［作者简介］马虎林（1970— ），男，甘肃兰州人，硕士，中级经济师，主要研究方向：新能源發电企业经营管理。