高技能人才培养与日本HRM系统耦合

江春华 韩冰

摘 要： 日本制造业的竞争优势在于高技能人才培养与HRM（人力资源管理）系统的耦合。“心智技能”（intellectual skills）是高技能人才培养的关键所在，与HRM系统下所产生的工作激励形成耦合关系。从SHRM（战略人力资源管理）的视角，日本制造业的“生产运营”战略和“集团力学”的组织特性，以及HRM系统间的耦合，存在着外在和内在的整合性，从而培养了大批生产现场的高技能人才。HRM系统的耦合，出现了“蓝领阶层白领化”现象。第四次工业革命开启的新时代，论证日本制造业高技能人才培养的理论与HRM的实践经验，给中国制造业的发展提供一定的借鉴与启示。

关键词： 高技能人才培养；日本HRM系统；心智技能；蓝领阶层白领化

中图分类号： F2；C93    文献标识码： A    文章编号： 1004-2458 （2023） 03-0047-13

DOI：10. 14156/j.cnki.rbwtyj.2023.03.005

日本制造业的竞争优势的源泉主要有两个方面。一方面是一线劳动者的高技能人才培养，另一方面是支持高技能人才培养的日本HRM系统。从战略人力资源管理（SHRM）的视角来看，战略与HRM、HRM子系统间，存在着外在和内在的整合性。

随着社会经济向数字经济转型，产业结构由劳动密集型产业向技术密集型、知识密集型产业升级，中国制造业正挑战第四次工业革命。中国制造业用40年的时间走完了资本主义国家300年走过的路，取得了举世瞩目的成就。但也存在不足，特别是高技能人才短缺的问题尤其突出［1］。“十四五”期间如何培养高技能人才将是国家和企业必将面对的课题。

因此，本研究主要论证日本制造业的高技能人才培养与HRM系统的耦合关系，聚焦企业HRM体系，从企业微观层面，即人力资源的充分利用与开发（宏观意义上的HRM），论证高技能人才培养的理论与实践。从分析日本制造业的经营模式、核心竞争力入手，论证高技能人才培养与日本HRM之间的耦合关系，进一步解明其相关性，期望对中国制造业高技能人才培养和企业的HRM管理带来一定的借鉴与启示。

一、 日本企业经营管理模式的特征

日本企业经营管理模式的相关 研究数量庞大，学者们从文化性视角、心理性视角、制度性视角、构造（生产体系）性等视角提炼出日本企业经营管理的诸多概念，例如终生雇佣、年功序列等。但这些高度凝练的概念大多反映了日本企业的经营管理模式的一个侧面，并不能完整地勾画出它的全貌。

野中指出，日本企业的经营管理模式是日本企业在战后的特殊背景下，主动适应环境变化而形成的各类要因集聚。战后日本经济在追赶、超越美国的口号下，在经济复兴过程中，劳动者自我献身、全心奉献的劳动精神，技術和技能的开发与积累，市场开拓的摸索等具有时代特征的复合要因，在相互作用下形成了日本企业的经营管理模式（图1）。

这个复杂的经营管理系统中有两点必须引起注意，一个是经营管理体系（management system）的系统性问题，一个是经营管理体系的普遍性问题。

（一）日本企业经营管理体系的系统性

对于经营管理体系的系统性问题，如图1所示，企业统治、组织构造、人力资源、生产管理、组织间关系等子系统形成了一个相互关联、相互作用的经营管理体系。这个经营管理体系是以复杂理论为基础，要素间相互进化的生态系统。战后日本企业经营管理的构成要素，集结在一起形成了一个复杂的生态系统，构成要素为了适应环境变化而相互作用，最终形成了复杂适应系统（complex adaptive system）。

战后形成的这一企业经营管理体系具有稳定性、相互关联性、互补性和有效性的特征。战后日本经济的高速发展、日本企业在全球经济竞争中取得成功，从某种意义上来说，证明了日本企业经营体系的稳定性和有效性。特别是终生雇佣等雇佣系统，这一子系统本身来看其具有非近代性的侧面，但恰好与其他子系统的构成要素形成紧密的互补。正因为子系统之间紧密关系，形成了全体经营管理系统的稳定性［3］。子系统间存在相互关联性和互补性之外，各个子系统还存在相乘效果，能够提高各个子系统的有效性［4］8。

（二）日本企业经营管理体系的普遍性

日本企业经营管理体系的普遍性问题，换句话说，就是日本企业的经营管理模式是日本企业特有的，还是在欧美企业中都能观察到的经营现象。这个问题非常重要，因为如果是日本企业的特性，那么其具有的路径依赖性、模仿困难性和不可代替性等特征，将对日本企业的经营管理模式的研究带来很大的难度，因为是不可复制的。

在日本企业的经营管理模式的相关研究中，从文化视角、心理视角强调日本企业的经营管理模式的特殊性或特异性的研究很多［5-6］。当然，从欧美的角度来看，日本企业的制度、构造存在异质性是不容置疑的。在狭窄的日本国土上，日本企业长期抱团形成的经营管理体系、组织形态和欧美企业存在明显的差异是非常正常的现象。况且，日本和欧美之间还存在太多的历史、风土、文化的差异。但是，过分强调日本经营管理体系的特殊性，将其看成是欧美经营管理体系的对立面，这种非此即彼的想法会容易曲解日本经营管理体系。现今的日本经营管理体系是“迅速引进欧美经营理念与手法并将其统合的经营管理系统，是具有普遍性和独自领域的经营范式（paradigm）”［2］。

高技能人才培养与日本企业的经营管理模式息息相关。日本企业经营管理模式的系统性，也就是稳定性、相互关联性、互补性和有效性，形成了高技能人才培养体系。日本企业经营管理模式的普遍性，在网络化、数字化和智能化的社会发展中，在智能化、大数据为背景的现代制造业转型中，将给中国企业的高技能人才培养带来一定的启示。

二、 日本人力资源管理系统的特征

剖析以终身雇佣、年功序列为代表的日本人力资源管理（以下为日本HRM）系统的内涵和机能，对于理解日本企业的经营管理模式具有重要的意义。从20世纪80年代开始，欧美的研究文献中，从以前的“人事管理（personnel management）”转变为“人力资源管理（human resource management）”。这是受经济学中人力资本理论（human capital theory）的影响所形成的用语［7］。

HRM系统是企业经营管理体系中的子系统，是指企业以适应环境为导向，以引导人力资源发挥最大贡献为目标，制定的包括招聘、报酬、晋升、能力开发以及劳资关系等各个方面的制度系统。近年，终身雇佣制度的崩溃、年功序列制度的改革、劳动市場的流动化、结构调整（restructuing）、企业再造（re-engineering）、成果主义等成为日本HRM改革的话题。那么日本HRM系统的有效性就真的丧失殆尽了吗？日本HRM系统的特征是什么？

（一） 雇佣管理系统的特征

1.终身雇佣、年功序列的普遍性

关于终身雇佣，小池认为日本的终身雇佣和其他国家相比只是微小的程度上的差异而已［8］34-35。小池的研究发现了以下几个事实：①在日本大企业正规雇佣的男性劳动者中，到25岁左右，其离职率超过了20%；②从20岁后期到50岁左右，其离职率骤然下降，维持在6.7%；③但是，大企业中从50岁后期开始，其离职率骤然上升，达到了45%（近年50岁后的离职率远远高出此数据）；④中小企业符合预想，离职率非常高。根据以上的事实，小池指出，日本所谓的终身雇佣最多也就是到50岁中期而已，但是这比较美国、德国要高出很多。还有，日本的蓝领工人在同一企业的工作年数接近甚至高于欧美的白领，被称为日本特有的“蓝领工人白领化”现象［8］34-35。中岛指出，长期雇佣并不是日本特有的现象，“在美国，白人男性在同一企业工作年数也非常长”［9］。津田指出，终身雇佣、年功序列等原本是适用于蓝领工人的劳资关系的概念，对于白领并不适合，白领在50岁以后将可能被企业扫地出门，“到了50岁，还没到退休年龄，几乎所有员工都要走辞职这一条路”［10］。

关于年功序列，小池［8］34-35经过薪酬曲线的国际比较，指出，不论是蓝领还是白领，西方各国的企业和日本企业一样，年功的要素影响着薪酬曲线。特别是美国的蓝领，先任权制度（seniority system）和严密的职务薪酬制度非常普及，薪酬受年龄、工作年数的影响很大。

日本独立行政法人劳动政策研究研修机构出版的《数据国际劳动比较2023》中，根据不同工作年数的薪酬差异的数据，和日本一样体现年功序列现象的有德国、意大利、法国等。最为明显的是日本和德国，随着工作年数的增长，薪酬指数（差异）明显上升，工作年数1～5年为100，在日本工作30年以上劳动者是工作1～5年劳动者的1.7倍。在其他国家，这一数字分别为：德国1.6倍，意大利和法国1.5倍，英国1.3倍，瑞典1.1倍。（图2）

通过以上分析可以看出，终身雇佣、年功薪酬在在制造业，特别是蓝领阶层，在欧美国家也是相对普遍的制度。三户从“应届毕业生一并录用”［12］的角度做了分析日本企业特有的特征，指出，“应届毕业生一并录用，是日本经营的顶梁柱——终身雇佣和年功制的基础和前提”。

2.“蓝领工人白领化”现象

小池（1991）指出了日本HRM中雇佣系统的特征，被称为日本特有的“蓝领工人白领化”现象。日本的蓝领工人在同一企业的工作年数接近甚至高于欧美的白领。其具体表现为：①同一时期、同一资格入职的劳动者其薪酬出现差异的时期，日本比其他国家明显较晚。也就是说同一资格入职的劳动者入职后的很长一段时间内，他们之间的薪酬没有明显差异；②欧美的蓝领和白领之间，其薪酬的决定因素以及薪酬本身存在很大差异，而在日本企业中，蓝领和白领的薪酬差异很少。这也就是小池强调的日本的“蓝领阶层白领化现象”［8］39。

也就是说“蓝领阶层白领化现象”主要表现在两个方面：①日本的蓝领工人在同一企业中雇佣年数较长；②蓝领和白领之间的薪酬差异很少。

（二）绩效管理系统的特征

日本HRM中的绩效管理系统是以职能资格制度为基础的，根据职能资格等级决定晋升、晋级的人事制度。浅沼［13］27-34指出，日本的企业组织中存在二重等级制度（dual hierarchy）。职能资格制度中同样存在二重阶梯。一个是“等级阶梯”（rank ladder），沿着职能资格的阶梯，上升到上层级别的“晋级”阶梯（horizontal hierarchy）。 这是与权限和责任无关的企业组织中的一般的级别，因此应该得到的报酬和其他待遇由此阶梯来决定。另一个是系长、课长、部长之类的一个职能部门内的“职能的阶梯”（functional ladder），沿着职能的阶梯，上升到上层地位的“晋升阶梯”（vertical hierarchy）。职能部门中有着权限和责任的阶梯。职位的晋升，一般来说在“等级阶梯”获得一定的“晋级”后，才有资格参加选拔［13］27-34。

一般来说，因为在“晋级阶梯”中，工作年数或经验年数是晋级的重要要素，所以职能资格制度，不能彻底贯彻职务主义的思想，还是被年功这一属人的要素所左右，只是在年功的原理和能力的原理两者中做了折中。简单来说，如果工作年数一样的话，根据人事考评结果“晋级”是有差异的，但是由于等级非常细致和严密，此差异很小。待遇是由员工所处的等级来决定的，因此薪酬差异也很小。“晋升”是在某一个等级中选拔的，促进了竞争，形成能力主义，产生工作激励。同时，没有得到晋升的人，由于薪酬差异不大，极少会出现极端丧失工作热情的情况。

薪酬的大部分是由职能资格制度来决定的，奖金、职务执行能力津贴等由人事考评来决定。日本的人事考评有“情意考评”［14］ “多元考评”［15］44-69“多面考评”等各种称谓，与欧美企业进行比较的话，其特点就会非常明了。

欧美企业的白领一般由上司直接考评，上司自由裁量的余地很大。但是日本却不同，总公司人事部权限很大，根据职能资格制度管理人事。员工由人事部调配，频繁地进行职务轮换，经过多名上司考评。在长期雇佣的前提下，人事部从工作年数、潜在能力、情意（态度、性格）等多方面对员工进行综合考评，也就是多元考评。不同于欧美的成果主义，日本公司对员工是长期、多方面考评。员工只要努力，显示对于工作的热心和积极性，就会得到相应的评价，这也是一种工作激励。在长期雇佣之中，不断地进行考评，促成了竞争机制的形成。

日本的“晋升”具有日本特色，“晋升”模式是“迟缓晋升”［15］52。对于白领来说，欧美公司一经入职，根据其成果或能力，在职业生涯的早期阶段就已经被分为“晋升组”和“普通组”。而日本公司是入职后数年间，不出现太大差距，这种“差异不表面化”正是日本企业的特点。职能资格制度的等级非常细致，“晋级”不到一定的等级，就不能晋升至课长或部长的职位。“晋级”和“晋升”一般来说是以一年为单位进行的，因此速度非常缓慢。“迟缓晋升”模式和多元考评制度，两者相辅相成，在劳动者中形成竞争机制，进而变为劳动者的工作激励。多元考评和“迟缓晋升”形成的长期竞争机制，被称为日本型能力主义［16］10。

通过以上对日本HRM系统的分析，关于日本HRM的特征可以得出如下结论：第一，虽然一般认为终身雇佣、年功序列等是日本特有的现象，但是在欧美企业中，至少在蓝领阶层这也是能观察到的普遍现象。这个结论和企业特殊技能或心智技能有很大的关系。因此，长期雇佣、年功序列对于高技能、多技能工培养有着很大的关系。第二，日本企业人事制度的核心是职能资格等级制度。职能资格等级制度存在“等级阶梯”和“晋升阶梯”二重阶梯。二重阶梯的存在保证了激励机制的存在。第三，在考评和晋升方面，日本企业和欧美企业不同，显示出其特殊性，即“多元考评”和“迟缓晋升”两者相辅相成，形成了激励机制和竞争机制，被称为日本型能力主义。第四，小池指出的日本企业“蓝领阶层白领化”现象包括两个侧面，一个是长期雇佣，另一个是薪酬。也就是说，在日本蓝领持续在同一企业工作的年数和白领相同甚至超过白领，蓝领和白领间的薪酬差异较小。

三、 日本企业的竞争优势——心智技能与高技能人才培养

自20世纪70年代后期开始，以丰田汽车为代表的日本制造业以疾风骤雨般的出口方式，显示了强大的国际竞争力。同时，在学者中也掀起了日本企业的经营管理模式的研究热潮，长期安定雇佣、协调型劳资关系、熟练的形成、宽幅职务构成、QC等小集团活动、廪议制分权决策方式、改善等概念成为了关键词。这类概念大多是和日本HRM相结合，表现了日本企业的竞争优势。这些研究总结了作为欧美“股东重视型经营管理”对立面的日本“员工重视型经营管理”［17］的优越性。

但是，20世纪90年代中期开始，日本经济开始走向低谷，随之而来的是对日本企业的经营管理模式的批判。日本企业不得不采用“企业再构筑”“企业再造”“精简规模（downsizing）”等欧美式的经营手法，员工重视型经营管理理念渐渐转变为“人是成本”的观念。学者们也提出高度经济成长期所形成的HRM系统要进行彻底的变革。在讨论改革之前，先探究一下日本企业的竞争优势在哪里？什么才是其本质？

（一）重视培养蓝领劳动者的心智技能

以日本汽车产业为代表的制造业在国际上占有一席之地，日本企业的生产系统受到重视和认可。将日本的生产系统和HRM相结合，提出“心智技能”（intellectual skills）这一概念并用来阐述日本企业竞争能力的是小池的系列研究［18-21］。小池的模型来自于人力资本理论，他聚焦于劳动者的技能形成，通过细致的案例研究后，将日本企业的工作技能定义为“心智技能”。日本的制造业量产组装车间内，其工作可分为“平常的工作（usual operations）”和“不平常的工作（unusual operations）”。心智技能的核心是“不平常的工作”，它分成两种：“问题的对应”和“处理变化的技能”。

“问题的对应”分为：①问题的原因推理；②原因的纠正；③检查。“处理变化的技能”分为：①生产量的变化；②产品种类的变化；③生产方法的变化；④人员构成的变化［8］65-68。

小池指出，心智技能的概念和Becker的企业特殊技能的概念是不一样的［22］。企业特殊技能指的是企业设备的特殊性、执行职务的特殊性、企业对人关系的能力和沟通的特殊性、企业内职业生涯构成的特殊性等。小池推论这类的特殊性“最多也就是心智技能程度的10-20%”［18-21］。

心智技能是长期雇佣的媒介变数，长期雇佣对于心智技能的形成来说是不可或缺的。长期雇佣可以有效地提高心智技能的水准，促进宽幅的内部晋升制度和长期选拔的形成。扩大工作的幅度，可以经历各种岗位的工作，积累经验，形成寬幅的工作经验，更好地解决工作中的问题，有效、迅速地应对工作中的变化。长期选拔的晋升制度，可以有效维持激励机制，同时更多的人参与长期的竞争，企业可以更加彻底地贯彻能力主义。以上两点和企业岗位的不确定性有着密切的关系。正因为岗位有着不确定性，员工不定期岗位轮换，积累了宽幅的工作经验。

心智技能和日本的薪酬系统也有着密切的关系。员工的薪酬基本上是由职能资格制度决定的，职务和资格并不等同，即使做同样的工作，由于心智技能形成的水平不同，其薪酬也会产生微妙的差异。这样的薪酬制度，促进了心智技能的形成。

心智技能又和日本企业人才开发制度（OJT）有着密切的关系。具体来说，从比较基础的一个职务或与之有深度关系的邻接职务开始，渐渐地经历更难的职务，经历各种职务连锁（career）［8］88，最终得到晋级或晋升。作为OJT的辅助方式还有OffJT的训练方式，OffJT有助于整理OJT形成的经验。

日本企业的竞争优势在于重视培养生产体系中一线蓝领劳动者心智技能，其劳动生产性已经被证实。企业推动其“内部化劳动市场”，实行长期雇佣。通过对企业内员工的长期人才开发投资，加以企业内长期的竞争机制，培养心智技能程度高的员工，通过QC等小集团活动，提高员工的决策和管理的参与度，最终使企业绩效成本得到控制、质量得以提高，心智技能高的员工成为企业的重要竞争优势。图3显示了心智技能和企业竞争优势的关系。

（二）健全高技能人才的激励机制

心智技能理论论述了日本企业的竞争优势在于培养高技能劳动者的心智技能，从而提高劳动生产性。从组织经济学的视角运用激励理论论述日本企业能力的有伊藤秀史等系列研究［23-25］。伊藤认为日本HRM健全了高技能人才的激励机制。

1.累积型报酬制度

员工报酬是否直接与员工业绩挂钩，存在着争议。短期的工作业绩马上就反映在报酬上，从激励的角度来说并不妥当。因为员工的短期工作指标，把握起来非常困难，往往要依赖于主管上司主观的评定，而上司在信息处理上，会有恣意主观因素的存在。另外，如果员工的业绩马上反映到报酬上，员工可能过分追求自己的业绩，不再关心其他事情，最后损坏公司整体的利益。要想避免此类情况的发生，有两种方法：一种是欧美的“官僚主义统治”，另一种就是日本的“累积型报酬制度”。

“累积型报酬制度”是业绩不会马上反映在工资上的制度系统。在同一企业，员工的信息会长时间在企业内积累，某个年度的优秀业绩并不会立刻反应在下一年度的晋升与晋级，因此对于员工的评价并不是某一年度的考评，而是员工的潜在能力。长时间对员工的考评，给予员工职位晋升的激励。员工的生涯所得的差异取决于垂直等级上的竞争，随着在垂直等级上管理职位的晋升，长期来看会有很大的差异。最终日本企业的员工激励是员工在晋升、晋级速度上的差异造成的生涯所得差异。

2.迟缓晋升

日本晋升系统的特点是“迟缓晋升”。日本的“迟缓晋升”方法从激励的视角来看，是在待遇上的差异表面化之前，形成持续给予员工激励的一种构造。长期考评系统促进管理职位晋升的竞争机制，同时促成学习机制，员工在企业内接受相应的培训，其结果是形成激烈的同质化竞争。在这期间，对于企业来说，通过“累积型报酬制度”积累员工的能力信息，但不使之表面化。欧美的“早期晋升”方式，有可能对没能晋升的员工造成相反的激励，对其技能的学习积累起到负面作用。相比之下，日本的“迟缓晋升”对于员工技能的学习积累起到了促进作用。

通过对日本企业的竞争优势进行分析，可以得出以下结论：日本企业能力的竞争优势可以溯源到高技能劳动者的心智技能和促使心智技能形成的激励机制。

第一，心智技能是体现生产现场蓝领劳动者的高技能的概念。一线劳动者在长期雇佣、年功薪酬、职务轮岗、长期基于OJT的人才开发、长期竞争、参与型激励等HRM系统的支持下，长期地积累心智技能，培养了大批一线劳动者的高技能人才，最终为企业业绩的成本、质量、生产作出了贡献。

第二，激励机制是指HRM系统为培养一线劳动者的高技能人才而形成的工作激励。此类工作激励被称为是长期激励和成长激励［9］。例如：长期雇佣提供了工作安定和长期在企业内形成高技能的激励、年功薪酬也就是累积型报酬制度，提供了长期积累高技能的激励、职务轮岗提供了掌握“宽幅”的各种职务技能的激励、OJT提供了一线员工高技能学习积累的激励、迟缓晋升提供了企业内长期竞争和高技能学习积累的工作激励、QC等小集团活动提供了参与型激励等。

四、 SHRM视角的高技能人才培养

以日本汽车产业为代表的日本制造业，其竞争优势在于生产体系，特别是高技能人才的培养提高了劳动生产性。高技能人才的培养关键在于提高高技能人才的心智技能，日本的HRM系统为培养高技能人才的心智技能提供了必要的激励机制。试从战略人力资源管理（strategic human resource management）的视角论述高技能人才培养与日本HRM系统的耦合关系。

（一）高技能人才培养与HRM系统战略整合

早在1984年战略人力资源管理理论的先驱者Miles和Snow就提出，HRM系统须与企业战略形成“外部/垂直的整合” （external/vertical fit）［26］。随着理论的发展，学者们提出了HRM系统不但要与企业战略形成垂直的整合，HRM系统的各类子系统（招聘、雇佣、薪酬、绩效、晋升、培训等）之间也要形成“内部/水平的整合” （internal/horizontal fit）。各类子系统之间应发挥协同效应（synergy effect）［27-30］。

从战略人力资源管理视角来观察，到20世纪90年代初期的日本HRM系统完美地与企业战略之间形成“外部/垂直的整合”，并且HRM系统之间也形成“内部/水平的整合”。加護野等对日本和美国企业的环境适应进行了实证研究［31］，指出日本企业接近于有机组织体，并特别指出，从日本的经济高度成长期开始到20世纪80年代，日本制造业经营战略的特点是“生产运营（operation oriented）”战略，与之契合的组织特性是“集团力学（group dynamics）”。集团力学是以集团为中心，通过成员间直接的相互作用进行决策和执行，具有过程为中心的组织特性。例如提案制度、QC、改善、自主管理组织等就是集团力学型经营组织管理制度的典型。“生产运营”战略和“集团力学”的组织特性相契合，终身雇佣、年功序列、多面评价、企业内能力主义、不确定的职务分配等日本HRM系统起到了中介作用，促进了“参加型激励”［32］。此类激励促进员工参与提案、小集团活动的决策，提升劳动意欲，体现了用内在报酬弥补外在报酬不足的战略意图。“生产运营”战略关键在于各生产管理过程中高技能人才的心智技能的形成，“集团力学”的组织特性的关键在于员工激励机制的形成。日本企业在生产现场持续生产运营过程中的创新和集团参加型的激勵机制，造就了日本企业的竞争优势。

Wright等指出，HRM系统的政策实施直接影响HR（human resource）的技能和HR的行为的两个方面，最终影响企业绩效［33］。日本企业HRM体系与心智技能形成高技能人才的培养的关系，可以由图4表示。

（二）高技能人才培养与HRM系统耦合的有效性

腰塚、野村从企业宏观的环境适应理论出发，分析日本企业的经营战略和HRM的关系，指出日本企业经营战略是“生产运营”，组织特性是“集团力学”［34］17。“生产运营”战略对于外部环境变化是机能的、渐进的对应形态，换言之，是用“逐步改善”和“微调整”的持续累积来对应环境变化［34］17。此类适应形态，对于环境持续的、不太激烈的变化时能够发挥作用，但在环境相对安定或者发生剧烈、不确定变化时，则并不是适宜的战略形态［4］11。“生产运营”战略成功条件是：①市场需求是微调整且企业主产品周边的产品分化、复合化、质量要求较高；②经济本身在不断成长，对于企业来说能够确保一定的需求［35］。“生产运营”战略适合在已有的战略框架内，渐进地改善（kaizen）创新点，用微调整的手法使其精致化，强化已有的竞争优势，但是并不适用于激进式构造变动的环境。主张在激进式环境下日本企业应该从渐进式创新（incremental innovation）转向激进式创新（radical innovation）。

腰塚、野村［34］17从环境适应理论出发提出了日本企业的经营战略，特别是创新战略在宏观层面需要变革。但是前提条件如果是制造业，日本企业的高技能人才培养与HRM系统耦合被证明还是非常有效的。日本的HRM系统“实际上是在日本高度经济成长下，人力资源的开发和有效利用，几乎没有战略意图” ［36］，“可以说是在高度经济成长期，蓝领劳动者特别是现场劳动者等劳动力的有效利用和日本的生产技术有效结合。从这点来看，日本的人才开发和利用系统（广义上的HRM系统）的竞争力，是经过了市场的检验（相当于产品在世界市场的拓展）和模仿的检验（等同于海外企业对日本式生产方式的采用），证明了其有效性”［37］。

正如守岛［38 ］所 说在高度经济成长期，日本企业在现场劳动者的高技能人才培养与HRM耦合在战后国际竞争中形成的企业能力、生产现场的心智技能、渐进式改善与创新，依然能够发挥其作用，对于蓝领工人来说，是有效的管理模型。但是，日本企业把此类管理模型用于企业的一元管理，于是就产生了腰塚、野村［34 ］17所 主张的日本企业缺乏创新的问题。熊沢［16 ］10指 出，必须明确管理系统是针对哪一个阶层、哪一个类型的员工，对于重视生产现场的一部分制造业企业来说，日本形成的企业能力还是非常有效的。但是白领的生产性，日本的管理系统必须作出变革。蔡仁锡从资源基础理论的观点论述了美国和日本HRM系统的改革方向［38］。美国主要应从控制模型（control model）变革为承诺模型（commitment model），而日本从承诺模型变革为创新模型。表1总结了此变化的具体内容。

五、 借鉴与启示

本研究论述了高技能人才培养与HRM系统的耦合关系。从HRM视角，根据心智技能理论和激励理论分析了高技能人才培养的技能和激励的两个侧面，同时也论证了SHRM视角下高技能人才培养和HRM的耦合关系。从中给当下中国的制造业带来了一定的借鉴与启示。

（一） 高技能人才培养——蓝领阶层白领化

日本在半导体材料、高精度机床、精密仪器、工业机器人、精密轴承、工程机械、炭纤维等领域的技术领先，不仅仅在于技术研发的投入，同时也离不开高技能人才的培养。对于一线劳动者的待遇呈现出“蓝领阶层白领化”现象，主要表现在安定的长期雇佣和薪酬的两个方面。长期雇佣有利于技能的企业内储蓄与积累。利用企业内劳动市场，给一线劳动者提供安定的、长期的职业生涯规划，使企业特殊技能、心智技能在企業内长期积累，形成径路依存的、不可模仿的企业能力。薪酬制度给一线劳动者提供与白领几乎相同的薪酬待遇，并且与职务轮岗制度、晋升制度、小集团活动等相互作用，形成参加型工作激励。因此，中国制造业也应该借鉴“蓝领阶层白领化”的管理模式。

对此，曾出现以下反论：①随着自动化或AI技术的发展，不再需要一般技能特别是生产操作的人才了；②随着模块化生产技术的发展，高技能知识、能力的积累也会过时。本研究对高技能没有进行深入的探讨，但是就现在能观察到的现象而言，随着AI技术、机器人技术的发展，确实工匠型（carft）或半熟练员工的需求会急剧减少，但是高技能（问题解决型）员工的重要性反而会越显突出。高技能本身会出现“技能高度化”“技能分离化”“技能统合化”的倾向，再加上随着互联网+、大数据经济的发展，消费者需求多样化的市场变化，既缩短了企业与消费者之间的距离，又迫使企业垂直统合来应对市场需求的变化。因此，对企业柔性提出更高的要求，对高技能人才的需求也会更加迫切。

（二）高技能人才培养与HRM系统的有效整合

日本战后形成的产业、经营系统存在稳定性、相互关联性、互补性和有效性，特别是高技能人才的培养和HRM系统的耦合，对于当前中国面临产业升级、转型关键时期有借鉴价值。日本的长期雇佣关系不但维持了低离职率、高组织承诺，而且促进了企业内特殊技能、知识的积累及员工对企业的长期贡献，达成了企业目标（高业绩）和个人目标（工作满足）的心理契约。从SHRM视角理解的话，HRM系统和“生产运营”战略的耦合存在外在整合性。HRM系统包括长期安定的雇佣管理、年功序列的待遇管理、多面评价的评价管理、职务的不确定性、扩大、轮换的职务管理方式、一元采用的人才确保管理、OJT为主轴的培训管理、能力主义为主导的晋级和晋升管理等要素，在系统内部存在内在整合性。作为黑箱的HRM系统的有效性，从高技能的企业内积累和贡献意欲的角度来说，日本企业能力经历了时间和市场的考验，系统间的内在整合性最终成为企业的竞争优势。

（三）单线型HRM系统的弊端

从HRM系统层面来，培养企业员工特别是蓝领工人提高心智技能、通过工作激励，双方达成了企业目标（高业绩）和个人目标（工作满足）的心理契约。但是单线型HRM系统被利用于包括白领在内的所有员工。而企业需要根据企业战略、职务特性形成不同知识、技能、资质、特性的员工特定层，对于不同员工特定层需要不同的雇佣、契约等HRM系统［39］。日本企业蓝领的生产性和HRM系统的有效性已经得到了检验，问题是如何提高白领的生产性及创造性，这是日本企业当今的课题。

［参考文献］

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［责任编辑 王雅坤］

Coupling between the Training of Highly Skilled Workers and Japanese HRM Systems

JIANG Chunhua1， HAN Bing2

（1.College of Foreign Languages， University of Shanghai for Science and Technology， Shanghai 200093， China; 2.School of Foreign Languages，Shanghai Dianji University， Shanghai， 201306， China）

Abstract：   The competitive advantage of Japanese manufacturing industry lies in the coupling relationship between the training of highly skilled workers and the Japanese HRM system. “Intellectual skills” are the key to cultivating highly skilled workers. It forms a coupling relationship with the work incentives generated under the HRM system. From the perspective of SHRM， the organizational characteristics of Japanese companies “operational-oriented” strategy and “group dynamics”， as well as the coupling between HRM systems， have both external and internal integration， resulting in the development of a large number of highly skilled workers in the production field. The coupling of HRM system leads to the phenomenon of “the management model of white-collar class applying to blue-color class”. At the beginning of a new era of the Fourth Industrial Revolution， this paper demonstrates the theory of high-skilled workers training and HRM practice experience in Japanese manufacturing industry to provide some reference and inspiration for the development of Chinas manufacturing industry.

Key words：  training of highly skilled workers; Japanese HRM system; intellectual skills; the management model of white-collar class applying to blue-color class