A建筑企业成本控制改进研究

祖唯玮 潘雅琼

摘   要：由于我国建筑行业市场供应需求矛盾逐渐加深，竞争程度也随之不断提高。为了增强企业的核心竞争力，需要找到有效管理企业生产成本的方式。通过对价值链理论和企业成本管理理论进行系统的理论研究，针对处于建筑行业的A公司经营环境进行全面的价值链分析，发现A公司价值链中存在的成本管理問题，并寻求适合A公司自身特性的成本控制改进意见。

关键词：价值链；建筑施工企业；成本控制

中图分类号：F406.7       文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）17-0081-03

一、研究背景及意义

基于价值链的成本控制是从影响建筑企业成本的内外部价值链相关环节入手，从企业自身、上下游分包商和供应商的联系中寻找降低成本的方法，增强建筑企业的竞争力，实现效益最大化，使企业的成本控制更具有全面性。

随着我国建筑行业市场供需矛盾加深，竞争程度不断提高。供应需求不平衡导致建筑企业之间只能通过压价竞价投标报价来维持日常运转，公司单个工程项目获得的经济效益逐渐降低。同时，很多行业内企业追求以低成本获得高收益，实施各种方式降低工程的成本投入。在外界竞争环境较为激烈的条件下，A公司作为内部机制僵化的国有企业面对的情况则更加严峻。要想在这种情况下获得持续发展的机会，最佳的方法便是不断进行内部管理体制和方法的改善，科学地贯彻成本控制策略，有效控制成本，从而有助于公司适应当前的市场环境。

二、价值链理论

（一）价值链的含义

价值链的含义最早是由迈克尔·波特教授于1985年在其著作中提出：企业的生产经营活动中，含有设计、生产、辅助其产品销售、售后服务等一系列的价值活动，这些价值活动构成了企业完整的价值链。按照企业的内部经营活动性质，分为基本活动和辅助活动两类。

价值链是企业为了达到自身经营管理目标所进行的一系列活动的集合，而企业的竞争优势往往来源于企业各项活动的联系。以价值链分析为成本控制手段，通过收集和分析各项活动的信息，并通过成本管理方法对企业价值链进行优化和改进，可以有效降低企业总成本。

（二）建筑施工企业价值链的基本内容

建筑施工企业的生产经营对象和产品均为工程项目，所以承接工程项目就是建筑企业的“生命线”。建筑企业的价值活动包括如下几种。

1.投入性活动：建筑企业在承接项目之前，要对项目可行性进行市场评估，把握研究项目投标要求，编制合规的投标书，对企业可能承接的项目广泛投标。

2.生产性活动：成功承接项目后，就要参与建设项目施工活动。在建筑企业施工中，企业要全程参与项目的管理，根据与业主的合同约定把控项目整体进度，把控项目工程质量和施工安全等。

3.产出性活动：跟踪所承接项目的进度，做好竣工验收、审计等工作。

4.市场与销售：建筑企业做好自身项目质量，提高企业口碑和市场知名度，为企业竞标做好铺垫工作，提高市场竞争力。

5.服务：项目竣工验收交付使用后，存在售后服务，主要包括质量保证等。售后服务对提升品牌形象起到了不可或缺的作用。

三、A建筑企业不基于价值链的成本控制现状

（一）成本控制内容

A公司是一家大型建筑企业，在全国各地设有多个分公司。各分公司承接项目后又成立各项目部，依照片区设立工管部，每个工管部下辖3—5个项目，方便集中管理。建筑企业的成本核算主要包括项目成本和企业成本。本文研究内容以A企业日常运营和工程项目为基础，A企业的成本构成如图1所示：

目前A企业的成本控制方法包括：

第一，做好项目生命全周期预测。根据项目签订合同总价、投标报价、行业成本标准、公司费用标准等因素，测算项目预计成本、税金和利润等金额，将项目生命全周期预测作为管理的部分依据。

第二，做好资金预测和税负分析。根据项目目前发生成本和资金状况，从公司角度做资金和税负的年度分析和预测，并将分析拆分到季度和月，每月统计完成情况。

第三，实行项目风险抵押金制度。公司委任项目经理负责项目，明确各项目负责人，并依据项目合同金额要求项目领导班子缴纳对应金额的风险抵押金。完成利润额的项目将全额退还抵押金并实行分红，未完成的项目将扣除抵押金。

（二）成本控制结果

根据表1的财务数据显示，A企业近四年来，利润率和利润总额连年下降，除了2018年，总体利润维持在较低水平，远远少于行业平均利润率。2018年的成本控制情况较好，不过相比2017年利润率增幅不大，小于行业3.39%的平均水平。从中我们可看出，营业成本过高是A企业利润难以提升的主要原因。

由此可看出，A企业在成本控制方面的管理效果欠佳。居高不下的成本和效果不佳的成本管理方式在一定程度上会桎梏企业的发展，在竞争白热化的建筑行业市场，A企业需要采取行之有效的措施来提高自身的竞争力。

情况是流动的，研发支出、财务费用等支出的变动，包括中间实施的成本管理手段均会影响项目的营业收入，所以需要公司依据项目开展的实际情况不断修改成本目标。并且A企业现在的情况更像只是为了预测而预测，预测的目标成本在实际施工过程中影响力较小，在项目生命周期中没有切实有效地实施管理方式。

五、基于价值链的A建筑企业成本控制分析

由于A企业为建筑施工企业的特性，其内部价值链主要围绕工程项目施工的各个环节，对各环节的价值活动和它们之间的联系进行分析，有利于企业的有效管理。建筑施工企业的内部价值链包括基本活动和辅助活动，基本活动按照项目工期分为四个阶段，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。

A企业的外部价值链需要考虑企业自身上、下游关系。对下游，A企业和业主签订总包合同后提供建造服务，业主根据合同分阶段汇工程结算款。对上游，总承包方签订合同准备投入施工后，需要根据工程情况联系相应的分包方、材料供应商、机械供应商等，然后根据自身公司相关流程与下游各公司签订合同、购买相关服务。

六、基于价值链的A建筑企业成本控制的改进意见

第一，A企业并没有专门的成本管理部门，成本管理的责任主体不明确，管理的执行力不够。建议在总公司层面成立一个成本管理中心，由公司总会计师和主管工程管理部门的经理共同管辖。同时设立一名成本管理部门主任，下设数名科员。该部门主要负责的工作内容有：制定并完善公司成本管理相关的规章制度、监督和管控各项目成本预测和归集情况、参与各项目材料和分包等成本的采购计划审核工作等。

第二，将成本管理责任分化给各层级、部门。在各项目部成立初期做好项目全周期成本预测，然后分化到每个工程节点作为阶段性目标。由各工管部每月汇总各项目成本数据至区域公司，由区域公司财务部和工程部协力核对数据是否一致，再由区域公司将整理过的成本数据汇总上报成本管理中心。由成本管理中心分析项目成本数据是否正常，如出现波动较大的情况，将由成本管理中心及时向管理层反馈，并及时调整成本管理目标。

第三，将成本管理情况加入绩效考核。由公司人力资源部制定成本管理方面绩效考核标准，改变普通员工对成本管理事不关己的态度。项目成本管理考核指标应加入项目工期、项目质量、工程安全、预期成本目标是否达到、资金预测目标是否达到、应收账款的回收、“两金”压降情况。项目部成立初，依据项目成本管理预设目标建立该项目成本管理绩效考核模板，考核结果和绩效奖金直接挂钩。继续采用风险抵押金制度，作为项目完工后结算的依据。

第四，对上游价值链进行优化，改进物资采购流程。在施工方案确定后，由材料部门和商务部门合作对该项目施工所需要的材料、分包、机械总量制订采购计划并上报成本管理部，尽量减少过量采购的情况，避免因为采购量不足而增加零星采购的情况。企业内部可以根据上一年度与上游供应商的合作情况，按年评选优秀供应商。公司可以与优秀供应商谈判，达成长期合作、集中采购的目的。如钢筋、混凝土、模板木方这样的主材如果能以优廉的价格采购，能极大减少公司的采购成本。

七、结束语

建筑业是我国重要的经济产业之一。在新中国成立之初的30年中，建筑业为国民创造了3%—5%的收入。改革开放以后，我国的建筑业更是迅速发展，由于我国经济实力的增强，建筑业的发展也在显著提升。由于我国建筑行业市场供应需求矛盾逐渐加深，竞争程度也随之不断提高，许多中小型建筑企业在市场上逐渐失去话语权。本文基于价值链角度对A企业的成本控制情况进行分析，提出一些改进措施，进而提高企业的市场竞争力，但仍然存在不足。希望随着价值链理论未来更深入的研究，能完善价值链管理的思路，同时也给其他产业企业提供参考。

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[责任编辑   文   欣]