公立医院财务管理转型与发展路径研究

摘要：当前，公立医院财务管理面临新形势和新要求，传统核算型财务已无法满足公立医院高质量发展的需求。为实现转型与发展，财务部门要培养战略思维，打造高端复合型人才团队；完善内部控制体系，防范财务风险；运用管理会计工具，健全预算成本绩效一体化管理体系；加强业财融合，实现财务管理助力医疗事业发展；构建智慧财务体系，推动财务数字化转型。

关键词：公立医院；财务管理转型；价值创造

0引言

随着“医改”的深入推进，公立医院发展面临与日俱增的经济压力，亟待建立高效、精益的发展模式。2021年6月，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）发布，要求公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。这对公立医院人、财、物管理提出了更高的要求，建立科学、规范、精细的运营模式势在必行。财务管理是医院经济运行管理的关键环节，如何让预算管理、成本管理、绩效管理等经济管理工具服务于医疗、教学、科研、预防等业务开展，进而实现高质量发展，成为公立医院亟须破解的难题[1]。

1公立医院财务管理面临的新形势和新要求

1.1医药卫生体制改革政策的适配要求

在医药体制深化改革大背景下，医疗卫生行业正面临急剧变革。为控制医疗费用不合理增长，减轻群众就医负担，我国陆续推出一系列监管政策。竞争机制的引入，鼓励多元主体办医，药品及耗材零加成的实施，使医院传统经营模式面临极大的经济压力。公立医院在承担大额公益性支出的同时，面临更激烈的市场竞争环境和更严格的医保价格监管。在公益性和经济性的双重驱动下，公立医院经济管理模式创新成为破解生存发展难题的关键。这就要求财务部门建立更加科学、精益的经济运行体系，在医院运营管理中发挥更强的引领作用。

1.2医保付费方式改革的适配要求

DIP（区域点数法总额预算和按病种分值付费）支付模式现已在全国范围试点实施。这种医保基金支付结算方式从根本上改变了公立医院的运营模式。在DIP定额付费模式下，公立医院承担更大的财务风险，同时也有了更多的空间，通过成本控制争取DIP结余资金。DIP针对每个病例的“疾病诊断+治疗方式”共性特征，实现科学分组分类，对公立医院成本核算提出了新要求。只有开展DIP病种成本核算，识别优势或潜力病种，为优化临床路径、实现精益管理提供数据参考及决策依据，才能更好地适配DIP支付方式改革政策[2]。

1.3会计职能拓展的要求

公立医院财务部门的传统职能基本是以会计核算为核心，财务人员的职责集中在收支的审核、记账、报告等方面，并通过核算报告数据进行经济监督。传统的财务部门很少参与事前经济预测规划和事中经济运行监控，难以在医院经济运行管理中创造有效价值；传统的财务人员对业务活动缺乏认识，财务数据的呈现过于单薄，不能深入分析数据背后的业务逻辑，难以为临床业务发展提供有效服务。传统的核算会计职能已经远远不能满足当前公立医院的财务管理需求。在公立医院高质量发展背景下，财务部门只有从算账、记账、报账向服务决策、价值管理、战略运营转型，才能适应会计职能拓展的要求。

1.4数字经济的适配要求

大数据、人工智能等技术的创新发展，使得数字经济时代全面开启。运用智能技术辅助医院管理成为医疗行业发展的新趋势，医院管理对业财深度融合的需求也更加迫切。《会计改革与发展“十四五”规划纲要》提出，以数字化技术为支撑，以推动会计审计工作数字化转型为抓手，形成会计职能拓展新格局。财务工作贯穿医院的资金流和信息流，财务数字化转型对外是适应政策的要求，对内是拓展会计职能，推动业财融合，实现精益管理。

2公立医院财务管理现存的问题

2.1财务管理方面重视程度不足

第一，当前公立医院的管理层对财务管理的重视程度不足。公立医院的管理层大多出身于医疗专业，其更多聚焦于医疗业务管理及医疗服务保障方面，对财务管理、预算管理、成本管理、绩效管理、资产管理等方面未能给予足够重视。公立医院财务部门的管理工作缺乏管理层的重视，难以在全院跨部门調度资源，导致财务管理工作缺乏业务部门和其他职能的参与，对医院长期战略发展难以起到有效的决策辅助作用。第二，财务人员对财务管理工作的重视程度不足。公立医院的很多财务人员仍局限在记账审核报告的传统会计思维中，日常工作环境缺乏主动学习的迫切性，难以形成战略视角的高度定位。这导致财务工作成果呈现为日常款项的审核支付记账和简单罗列财务数据的会计报表出具，离决策支撑仍有较大差距。

2.2内部控制机制不健全

部分公立医院内部控制意识仍然较为薄弱，尚未建立全面、高效的内部控制体系。许多公立医院即便建立了内部控制体系，也未能高效执行，不少制度停留在文件层面，在实际执行时未能完全遵循内部控制流程办事，过于强调灵活性，导致内部控制流于形式。另外，财务部门事后参与内部控制居多，财务人员往往在费用产生后才以审核的方式介入，对医院长期运营管理的前瞻性和规划性介入严重缺失。

2.3管理会计体系建设不完善

大多数公立医院按照政策要求开展了预算、绩效、成本管理工作，但仅停留在初级层面，各项管理会计工具应用未能融会贯通，存在管理脱节问题，甚至由于执行不到位而流于形式，比如预算目标与医院战略发展定位不匹配、预算执行偏差较大导致成本管控力度弱、预算绩效评价缺失导致无法起到正向激励作用等。这些管理漏洞不仅导致各项工作不协调，浪费有限的医疗资源，还存在滋生不法行为的风险[3]。因此，公立医院的管理会计体系建设十分重要，只有各管理会计工具的融合协调程度实现有效改善，形成全方位、全过程、全覆盖的综合管理模式，才能为公立医院高质量发展提供有力保障。

2.4业财融合程度不够

当前，公立医院的财务人员与临床业务人员仍然存在较厚的壁垒。临床人员缺乏对财务的重视和财经知识的了解；财务人员深入临床一线了解业务流程的主动性也不强，长期扮演消极的记账人员角色，财务分析报告也不能找到数据背后的业务动因，缺乏对业务的实际指导作用。财务人员必须深入临床一线了解业务实际，实现业财深度融合，协助业务人员在各环节提出风险防控、成本管控等相关举措，进而实现价值创造。

2.5财务信息化水平不高

随着数字化变革的推进，财务管理也引入了一些信息系统，财务不再纯依赖手工记账，但不少医院的信息系统大多是在已有系统上“缝缝补补”[4]，缺乏系统设计，导致“信息孤岛”问题严重。业财信息共享程度不足，各业务系统与财务系统之间的集成性和协调性不高，导致同一数据在不同系统中被重复录入，浪费人力资源，数据对接取数口径存在差异，校验难度大且影响数据质量，极大地影响了财务管理工作的成效。

3公立医院财务管理转型与发展路径

3.1培养战略思维，打造高端复合型人才团队

第一，培养战略思维。公立医院财务人员要提高站位，转换思维，充分考虑医院长期发展战略，前瞻性地建立以医院战略为目标、以临床需求为核心、以精细管理为手段的经济运营管理体系。第二，打造高端复合型人才团队。公立医院要推动财务团队结构从“金字塔型”向“橄榄型”转变，减少基础核算职能人员，壮大管理会计职能人才队伍，培养精通财务、熟悉业务、掌握信息技术的高端复合型财务人才。在团队打造方面，公立医院既要重视人才引进，又要加强人才培养。公立医院的人才引进政策不能仅针对医务人才，更要面向财务管理人才，加大对高端财务人才的政策优惠力度，提高绩效薪酬待遇，开通人才引进“绿色通道”。针对医院现有财务人员，要通过邀请内外部专家开展常态化培训、轮岗学习、深入临床科室学习、前往教学医院跟班学习、在岗多业务学习、增强绩效评价和激励应用等方式，促使其在扎实学习财务知识的基础上，积极学习国家、地方及医院内部的医疗和财务方面的政策性文件，深入临床一线学习业务知识。同时，在临床科室选拔年轻业务骨干作为兼职运营管理员，培养其财经知识，使财务团队不局限于财务部门。

3.2完善内部控制体系，防范财务风险

完善内部控制体系能有力地防范财务风险，规范的内部控制标准能较好地提高财务数据质量，因此建立贯穿设计、运行、评价及监督的内部控制体系是公立医院财务管理转型的基础。第一，公立医院要组建专业人员或聘请第三方专业机构制定内部控制手册。该手册应融合医院运营管理业务过程，贯穿预算管理、资金管理、人事管理、合同管理、物流管理、供应链管理、资产管理、科研管理等经济活动，最终服务于会计核算、分析和报告。第二，召开专题会议，对关键人员进行内部控制手册内容培训，然后按照内部控制手册要求开展实践工作。第三，建立风险评估小组，完善风险评估机制，再基于风险评估报告优化内部控制手册。第四，内审部门定期开展关于内部控制执行情况的专项审计，形成专业审计意见，从而形成基于PDCA（Plan、Do、Check、Action，计划、执行、检查、处理）的管理闭环。只有各环节均在规范的内部控制体系下运行，财务管理才能实现在事前、事中更多地参与内部控制和业务运营，为财务职能拓展夯实基础。

3.3运用管理会计工具，健全预算成本绩效一体化管理体系预算管理、成本管理、绩效管理是一个有机整体。预算管理是对医院各项资源进行事前计划配置的活动；成本计划是预算的重要组成部分，成本核算数据是预算编制的有效依据，成本管控也是预算管理的目标之一；同时，在整个预算管理的过程中，应当融合事前绩效目标设定、事中绩效运行监控、事后绩效评价应用。因此，应构建预算成本绩效一体化管理体系，让三者高效协同，产生协同效应[5]。财务部门要充分运用管理会计工具，建立以预算管理为主线、以成本管理为核心、以绩效管理为保障的管理闭环，为医院精细管理保驾护航。

3.3.1以预算管理为主线

预算管理将医院的战略目标层层分解量化，用以控制业务运行，优化资源配置决策。公立医院以预算管理为主线，首先，要建立“全过程、全员、全口径”的全面预算管理体系，从战略层面出发做好顶层设计，使全面预算的各环节融入战略目标要求。其次，为提高预算编制的科学性，在预算编制前，要借助历史成本数据制定预算管理目标。历史成本数据是预算编制的重要依据，在预算编制前，要科学分析和论证历史成本数据中的刚性成本、可控成本、变动成本、沉没成本、冗余成本，充分考虑长远规划、短期计划、重要任务、有关内外部环境变化等因素，得出预算控制目标。再次，在预算执行管控阶段，通过预算执行实现成本管控，将预算执行环节前置，在业务层面实现费用控制，比如在招标采购环节、差旅审批环节嵌入预算控制预警功能，实现事前成本管控，形成业财融合的预算管理。最后，在预算绩效评价阶段，要将绩效管理理念融合到预算管理体系中。预算绩效评价结果应充分考虑成本结余情况、预算执行情况、投入产出效益、预算目标达成率等综合因素。绩效评价结果必须予以应用，通过正向激励，引导科室积极优化资源配置。

3.3.2以成本管理为核心

在标准化的医疗服务定价体系下，成本领先是医院发展战略的必然选择，成本控制是医院生存与发展的重要考量因素，精细化成本管理是医院管理的重中之重。公立医院以成本管理为核心，首先，必须提高成本核算水平，在DIP分值付费的医保付费方式下，开展DIP病种成本核算，以筛選出运行效益高的优势病种和发展空间大的潜力病种，指导医院学科建设和资源投入倾向，以及科室分配病种发展资源。其次，要重视业务数据梳理工作，成本核算所需的数据均来自外部相关业务系统，因此必须建立标准的数据字典，打通各业务系统的壁垒，推动跨系统数据互联互通，实现数据源头可溯、口径一致，提高成本核算数据质量。最后，要加强成本分析与考核。结合预算执行情况，评估成本目标达成率、投入产出效益、科室运营效益、DIP项目结余率，并与绩效考核系统对接，将成本分析结果应用于绩效考核。公立医院应定期召开专项会议，报告成本分析与绩效评价结果，制订改进计划，并将结果应用于预算调整，对效益好、改善明显、创新性强的科室或项目予以预算倾斜，反之削减相关预算额度。

3.3.3以绩效管理为保障

绩效管理是一个有机的循环体系，包括绩效计划制订、绩效执行监控、绩效结果应用等环节。通过绩效计划制订，将医院战略目标层层分解为不同层面、不同阶段、不同主题的目标，分解到科室并最终落实到职工个人。通过绩效管理，让全院干部职工都清楚地了解与医院发展的关系及其所承担的责任。公立医院应建立综合绩效考核指标体系，充分考虑医疗业务运行情况、诊疗能力提升、医疗质量与安全、医疗技术发展、医疗费用控制、项目投入产出效益、社会效益、可持续发展能力和患者满意度等因素。这些与预算目标和成本计划都互联互通，形成有机闭环管理。

3.4加强业财融合，实现财务管理助力医疗事业发展业财融合是医院加强运营管理的基石。通过业财融合，能有效减少财务部门与业务系统之间、各业务部门之间的管理脱节现象，堵塞管理漏洞，防范运营风险，实现医院财务管理从核算会计型到价值创造型的重要转变。财务工作从后端转移到前端，由被动化主动，积极参与医院运营管理活动，实现财务管理助力医疗事业发展。业财融合必须围绕医院临床业务开展工作。第一，要做临床业务导向的会计核算，通过标准化、规范化的核算数据，行使好记录、反映、监督、分析医院经济运行过程的职能，以精准性、实时性的数据满足经济运行需求[6]。第二，要做患者导向的成本管理，通过成本管理，分析DIP病种结余、梳理临床路径、优化资源配置，倒逼临床管理提升，控制过度医疗，让患者在减轻经济负担的前提下，享受到高质量诊疗服务。第三，要做运营导向的决策支撑，运用管理会计工具拓展财务职能，实现战略规划、资源配置、资本运营职能，对医院运营进行规划预测、跟踪监控、分析决策，引领业务运营方向，创造财务管理价值。第四，要建立大财务团队，设置运营助理员，培养其财务思维，加强其财经知识学习和培训，打造一支高素质的业财融合队伍。

3.5构建智慧财务体系，推动财务数字化转型

财务部门是医院经济运行信息的集散中心，构建智慧财务体系是建设智慧医院的重要环节。第一，要建立标准，通过统一的制度规范和数据口径，建立数据转换清洗和归集机制，完善数据仓库管理，为系统建设奠定基础。第二，要引入技术，以移动互联、云计算、大数据、人工智能等信息技术搭建智能系统。第三，要打破“信息孤岛”，建立业务融合、互联互通、数据共享的智慧财务体系，预算管理与供应链管理、物资管理、资产管理、合同管理、科研管理、报销管理、银医直连、影像管理融合，实现事前规划、事中动态管理。公立医院要建立智能记账、全成本核算、对账管理系统，实现及时、精准核算；在此基础上建立管理“驾驶舱”、专题分析、多维分析等经济运行分析系统，提升事后分析能力。公立医院通过数字化转型，将财务人员从繁杂的手工核算工作中解放出来，强化财务对医院经济运行过程的计划、监督、跟踪、分析职能，完成财务从传统记录核算型到价值管理型的转变。

4结语

综上所述，公立医院财务管理转型对其可持续发展具有重要意义。公立医院财务管理要实现财务思维转换，从传统的政策执行思维转型为战略引领思维，引入现代医院管理思想；将高效的智慧财务管理系统投入医院的战略决策及业务运营，实现业财高效、深度融合，用财务管理促进临床诊疗、医疗治疗与服务持续改善，降低运行成本，实现从传统核算财务到价值创造财务的转型；在会计核算标准化、精细化、规范化基础上，坚持创造价值、服务发展、防范风险，从粗放式扩张转变为精细化深耕，实现高质量发展。

参考文献[1]周建军.公立医院高质量发展下财务管理转型与发展的路径研究[J].卫生经济研究，2022，39（12）：87-90.

[2]杨阳.DIP付费下医院绩效与成本联动管理机制的探讨[J].会计之友，2021（24）：79-84.

[3]叶婷婷，杨媛.新医疗保障体系下医院财务管理与成本控制思路[J].中国卫生经济，2022，41（12）：110-112.

[4]刘真平，章煜.基于业财融合的公立医院财务数字化转型研究[J].会计之友，2022（16）：47-51.

[5]黃晓春，陈俊杰，操礼庆.公立医院预算—成本—绩效一体化：逻辑分析与实施路径[J].卫生经济研究，2022，39（12）：64-66，71.

[6]陈立华.新形势下医院运营管理信息化（HRP）体系的构建[J].管理会计研究，2020，3（6）：74-83+88.

收稿日期：2022-03-21

作者简介：

何韬，女，1993年生，本科，会计师、注册会计师，主要研究方向：公立医院财务。