从财务管理视角设计国有企业KPI绩效考核体系

摘要：当前国有企业面临的竞争越来越激烈，原有的绩效考核体系弊端日益暴露。以国有企业改革为契机，挖掘国有企业绩效考核中存在的问题，剖析其对国有企业营业收入、净利润、资产周转率等多项主要指标的影响，基于财务管理视角，从考核指标设计、考核方案制订、考核流程建立、考核结果运用等多方面提出具体优化措施，以期给国有企业绩效考核体系设计提供参考，提高财务管理效率，做强做优做大国有资本，增强国有经济活力，促进国有资产保值增值。

关键词：国有企业改革；绩效考核；财务管理

0引言

现阶段，国企改革三年行动主体任务目标已基本完成。随着国有企业改革工作的有序推进，部分地区国有企业注重构建KPI（关键绩效指标）绩效考核体系，在混合所有制改革、推行经理层成员任期制和契约化管理等方面取得了一些成效，有力地推动了国有企业改革进程。但仍有部分国有企业不重视绩效考核，存在员工做与不做、多做少做收入水平都差不多的情形，员工收入与工作绩效无必然联系，无法充分调动员工的积极性。也有部分国有企业虽然重视绩效考核，但在实际工作中，绩效考核流于形式，考核指标设计不合理，考核方案照搬照抄其他企业，未与自身实际情况相结合，对考核结果利用不当，引起员工的不满。这种绩效考核不仅对企业发展起不到应有的作用，甚至会出现适得其反的效果，体现在财务管理各个方面。

1科学、合理的绩效考核体系对企业发展意义重大1.1促进企业和员工共同成长

通过制订合理的绩效考核方案，利用考核结果，衡量员工工作完成情况及履职尽责情况，充分挖掘被考核人员具备哪些潜能，同时发现其存在的不足，有利于被考核者明确自身优势和劣势，在日后工作中充分发挥个人特长，改进自身不足，进而提升个人能力，促进个人成长。另外，通过实行科学的评价体系，人力资源管理者能充分获取被考核者信息，对员工的工作、学习、成长、效率等各方面进行定性和定量考核，更清晰地了解员工的长处和短处，为后续人才选拔、岗位变动提供参考依据，便于为每个岗位选拔合适的人才，做到人尽其才，使人力资源得到合理配置，让员工的才能得到充分发挥，增强员工归属感，将员工的个人职业发展和企业的整体发展联系起来；同时也有利于进一步吸引人才、留住人才，形成选人用人良性循环机制，建立员工和企业共同价值理念、共同发展目标。

1.2有利于节约财务成本，创造企业效益

企业绩效考核管理和财务管理紧密相关，企业需要耗费人力、物力建立绩效考核体系，花费的成本较高，但是科学、合理的绩效考核体系，可以创造出远比绩效考核体系开发成本更高的价值，比如提高员工工作效率，节省人力资源成本，促进全员劳动生产率、人均利润、人均营业收入等指标的持续提升。同时，企业可通过对KPI考核指标的设计，将财务管理融入绩效考核过程，并对考核结果进行成本收益分析，让财务管理助力企业绩效考核，发现企业管理过程中相关业务流程存在的缺陷，准确把握企业运营中存在的问题，并针对问题制定修正解决措施。由此，企业能够更有针对性地开源节流，从采购、生产、销售、研发等不同维度节约运营成本。绩效考核以财务数据和相关指标反映企业管理效率，良好的绩效考核体系能促进财管管理目标的实现，为企业创造更多效益。

1.3充分激发国有企业活力

有效的激励考核机制可以充分调动员工工作热情，激发员工的主人翁意识，使员工保持良好的工作状态，积极为国有企业发展精准发力，创造更多价值，营造轻松、和谐、稳定的企业文化氛围。科学、合理并行之有效的绩效考核体系，将企业战略目标分解至每个部门、每个岗位、每个员工，不仅有利于提高国有企业内部管理效率和管理水平，建立差异化、科学化、精准化的管控模式和运营机制，而且有利于完成企业的营销目标，助力国有企业进一步做强做优做大，激发国有企业内生动力，使其保持活力。

2从财务管理角度剖析国有企业绩效考核问题

随着国企改革三年行动计划的深入实施，越来越多的国有企业发现自身在绩效考核方面存在诸多弊端，体现在财务指标各个方面。落后的绩效考核体系加重了国有企业各项运营成本，降低了国有企业资产运营效率，不利于国有企业经营业绩的实现，甚至造成国有资产流失，不利于国有资产保值增值。

2.1考核指标设计笼统，无法量化

考核指标以“德、能、勤、绩、廉”为主要评价标准，工作业绩多选择及时性、准确性等无法量化的定性指标，如及时性指标并未设置时间期限，只要完成就算及时；准确性指标并未设置准确率，大致准确就算完成，指标过于笼统。可量化的指标为营业收入和净利润，且全体员工年终绩效奖金以这两个指标的完成情况作为评价依据，即生产部门、采购部门、研发部门、营销部门及其他职能部门均用这两个指标考核。近年来，该做法弊端日益凸显，不仅起不到激励作用，而且会出现适得其反的效果。例如，某个营销业务员所负责的区域超额完成销售业绩，而因为公司总体营业收入指标未达成，个人奖金受到扣罚，严重打击其积极性。同时，这也容易造成该区域业绩没完成的营销业务员出现“浑水摸鱼”的现象，最终不利于公司整体业绩的完成，对公司营业收入、净利润等多项主要经营指标造成影响。

2.2考核方案与实际生产经营脱节

一些国有企业重视生产经营，但忽略了绩效考核。绩效考核不但未发挥对生产经营的促进作用，甚至与生产经营脱钩。生产型企业容易因采购部门、生产部门、销售部门之间沟通协调不一致造成经营问题，尤其是原料、辅料、包装物采购周期较长的企业，一旦销路受阻，极易造成库存积压。如生产部门依据销售部门制订的销售计划和成品安全库存量安排生产，采购部门依据生产部门的生产计划和原辅包的安全库存量进行采购，公司一旦出现业绩下滑，销售计划不准确，就会出现严重的存貨积压问题，导致存货周转率、往来款项周转率下降，甚至造成大量存货报废、国有资产流失，不利于国有资产保值增值。

2.3考核过程主观性较强，流于形式

绩效考核流于形式，月度考核采用部门自查形式，部门负责人既是考核人，又是被考核人。年度考核采用分管领导对各自分管部门进行打分方式，具有较强的主观性，且各领导评分依据不一致，缺乏客观性；员工对绩效考核参与度低，上级直接决定下级的考核结果，容易出现分管领导偏袒自己分管部门、工资总额超财务预算的情形。

2.4考核结果未被充分有效利用

考核结果仅作为月度奖金发放的依据，且对于奖金额度的影响微乎其微。考核结果没有被充分运用于职业晋升，人员晋升选拔主要涉及学历、工作经历方面，缺乏对人员工作能力的考察；缺乏有效的沟通机制，考核结果未反馈给被考核者，增加了被考核者的心理负担，不利于调动人员工作积极性和提高工作效率，加重了企业人工成本[1]。

3国有企业KPI绩效考核体系优化建议

针对以上国有企业在考核指标设计、考核方案拟订、考核过程實施和考核结果运用过程中存在的问题，逐一提出优化建议。国有企业应充分利用改革契机，利用好绩效考核的作用，实现健康发展。

3.1科学、合理地设置考核指标

第一，考核指标应与员工岗位职责紧密联系。针对不同人员采用不同的考核指标，依据工作性质、内容、强度、时长、难易等级等方面设置考核指标。比如，营销部门应有单独的考核体系，具体考核指标与个人业绩紧密联系，从销售业绩、客户开发数、客户满意度等多维度进行设计，开展综合考核；生产车间可以依据工时完成情况进行考核；其他职能部门可采用共性指标加上部门特色指标进行考核。

第二，考核指标应注重可量化性。在及时性方面，应明确到具体时间。例如，对质量事故问题处理的及时性，在接到需求后，明确多长时间内做出响应，依据事故等级（一般、重大、重要）确定不同处理时间；对产品检测的及时性，应区分淡季、旺季，分别设置不同时间。在准确性方面，应明确具体准确率，依据偏离准确率的幅度进行考核，如采购数量准确性方面，允许存在偏差，可设置某个准确率作为考核标准；市场费用投入部门可采用广告投入产出比率，并设定一个比率值作为考核标准。在完成情况方面，明确完成标准，如信息部门对计算机、网络的日常维护和管理，明确每周/每月巡检次数；基建部门以基建项目完工进度进行考核；生产部门采用计划工时完成率进行考核等。在资产保全方面，明确造成公司资产灭失、损毁金额，可进行梯度设计，针对不同损失金额设置不同的考核标准。

3.2考核方案应与日常经营活动紧密结合

考核方案制订的前提是深入了解企业日常经营活动，与公司生产、研发、采购、销售及内部管理各方面紧密结合。例如，生产型企业因生产部门、采购部门、销售部门之间存在沟通不畅问题，大量库存商品和原料、辅料、包装物等积压，针对该链条上的不同部门分别设置不同的考核指标。考核销售部门对市场情况预判是否准确，设置销售计划制订准确率指标；对生产部门设置生产计划完成率和安全库存设置合理性考核指标；对采购部门设置采购到货及时率和安全库存设置合理性考核指标。

3.3以公平、公正、客观原则为主导开展考核工作

第一，成立绩效考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），设定统一的考核加减分标准。考核小组负责对绩效考核管理重大事项做出指导部署，下设办公室，全面负责绩效考核日常工作。同时，根据考核指标未完成情况，分不同程度（一般、重要、重大、特大）造成的影响设置不同的扣分值。其中，一般程度主要指对本部门造成影响；重要程度主要指对公司层面及其他部门造成影响；重大程度主要指造成经济损失达到一定金额；特大程度主要指造成金额损失达到一定金额或给企业造成负面影响。反之，针对考核指标完成的不同情况分别设置相应的加分值。

第二，充分利用信息化建设，公平、公正地开展考核工作。对于大部分的定量化指标，如及时性考核指标，可利用信息系统设置时间，若超出考核时间，系统依据设定好的扣分标准，自动进行扣分，并于每月末生成考核得分，实现系统考核自动化，提升绩效考核科学化水平。对于少部分的定性指标，由考核小组办公室牵头，会同其他相关部门设置统一的评分标准，进行统一评分[2]。

第三，建立透明、公开的考核申述机制[3]。在考核过程中，被考核人如认为受到不公平对待或对考核结果持有异议，可向考核小组提出申诉，由考核小组对申诉内容进行调查。若申诉内容属实，则重新组织考核，并开展调查；若申述内容不属实，则向申诉人做出解释，消除误会，并追究相关人员责任。

国有企业开展考核工作流程具体见图1。

3.4合理、有效地利用考核结果

第一，应将考核结果反馈给被考核者。管理层应充分认识到考核结果的作用，将考核结果反馈给被考核员工，通过充分听取群众意见，深入了解每个员工的工作情况，使其呈现出最佳工作状态，促进个人与企业协同发展。

第二，充分发挥考核结果的作用。将考核结果用于调整奖金系数，如连续3年绩效考核结果为前3名的，可上调奖金系数；连续3年绩效考核结果为后3名的，则下调奖金系数。将考核结果用于职务升降或岗位调整，如连续3年绩效考核结果为“优秀”的，可列为职务晋升候选对象；连续3年绩效考核结果为“差”的，则进行职务调整或岗位调整。将考核结果运用于工资调整和职务晋升方面[4]，能让员工发现自身不足，有方向地改进工作方法，提升业务素质和能力，促进企业和个人实现共同目标，助力企业达成预期目标。

4结语

综上，绩效考核对国有企业的发展至关重要。绩效考核可以充分激发员工的主观能动性，促使其努力工作，提高工作效率，提升工作质量，竭尽全力为企业创造价值。国有企业领导班子成员应充分认识到绩效考核的重要性，发挥绩效考核的作用。国有企业应结合自身所处行业和实际情况制订绩效考核方案，明确基本操作流程，履行决策审批程序，依据部门职责、岗位说明书、权责清单等明晰权责；根据岗位职责和工作内容，将企业战略目标分解为可量化的指标，采用定量指标和定性指标相结合、以定量为主的导向原则开展考核工作，建立科学、有效的绩效考核评价机制，运用科学、合理的评判标准，客观、公正地评价员工工作情况；建立公开、透明的申诉渠道和机制，并充分运用考核结果，强化刚性兑现。同时，绩效考核需要根据企业不同发展阶段的特点，适时进行更新修订，确保绩效考核体系与时俱进，为企业人力资源管理和财务管理提供保障，推动企业战略目标的实现，促进企业可持续发展。

参考文献[1]孟祥利.论绩效考核在企业财务管理中的应用[J].中国管理信息化，2021，24（12）：22-23.

[2]辛迪，刘丽，李文.国有企业财务绩效考核体系优化设计[J].合作经济与科技，2021（1）：102-104.

[3]黄克诚.企业绩效考核系统的研究与发现[J].老字号品牌营销，2022（18）：113-115.

[4]丛媛.国企改革背景下人力资源绩效考核及契约化管理研究：以G国企为例[J].中外企业文化，2022（6）：217-219.

收稿日期：2023-03-02

作者简介：

阮丽娟，女，1987年生，会计专业硕士，高级会计师，主要研究方向：国有企业财务管理。