企业财务成本管理与内部控制思路探究

■王 丽 中交一公局第三工程有限公司

随着企业资源计划、成本信息化等管理信息系统在各行各业中得到推广，企业管理者在企业发展过程中逐步树立了内部控制、业财融合、全面预算管理、产品全生命周期管理等先进的管理理念，企业的财务活动也逐步成为企业经营管理体系的核心组成部分，财务管理模式也从原本的侧重核算转变成侧重分析、侧重控制、侧重管理。不少企业都在财务成本管理环节中做出改变，通过调整粗放化的成本管理方式改善成本管理效果，建立并落实内部控制机制是突破财务成本管理瓶颈的有效路径。现探讨企业财务成本管理以及内部控制的相关内容。

一、企业财务成本管理与内部控制的重要性

1.财务成本管理的重要性

传统的财务成本管理更强调事后阶段的成本反馈，财务部门需要按照预设的目标成本对企业的产品生产等经营活动进行指导，依托会计准则来对真实成本费用进行精准核算，再通过有效的调整举措来消除实际成本与目标成本间的不利差异，扩大有利差异，确保实际成本不超出目标成本控制范围。而在当前的财务成本管理工作中，成本效益、成本核算、战略成本管理等理念被融入成本控制体系中，财务成本管理职能得到拓展，财务部门需要在成本反馈的基础上构建事前预测，事中控制，事后核算、考核的全链条式、全面化的成本控制模式。通过开展财务成本管理工作能够使管理者按照战略发展目标与重点经营任务，合理制定采购、营销计划，精准预测生产经营效益，提高预算管理水平，增强资金、资产的利用率与利用效益，使企业持续保持低成本发展优势，扩大利润效益，维持良性发展。

2.内部控制的重要性

从企业层面来看，内部控制有助于规范企业的经济活动开展方式，完善内部管理机制，落实议事决策机制、关键岗位控制机制、分离不相容岗位机制；优化管控流程，规范预算控制、收支业务、资产管理等工作流程。借助内部会计控制可以全面增强商业交易的会计报表、会计记录以及会计业务的可靠性，确保企业资产的完整性与安全性，并使其得到合理运用，提升业务核算、统计核算与会计核算等经济核算的正确性。通过内部控制环境、信息沟通机制、内部控制活动以及内部监督价值等内控要素，还能够保障企业的各项方针得到有效落实。内部控制除了可以促进企业提升自身经营管理水平，还能够增强其防范风险的能力，风险管理是内部控制的关键组成部分，依托责任管理机制能够确保各个处于风险节点的人员都能够按章办事，避免发生舞弊行为，规避财务安全与违规风险。

3.内部控制与财务成本管理之间的关系

内部控制机制有助于构建利于控制财务成本的管理环境。随着企业经营范围、发展实力持续增强，给成本带来影响的因素也越来越复杂，企业管理者需要立足战略视角，综合考虑生产因素、经营因素、市场因素以及管理因素，并动员各个部门，共同参与成本控制。这就需要有内部控制机制来使技术、销售、生产、采购、财务等部门树立一致的发展目标，并通过明晰的责任划分制度、畅通的信息反馈机制以及科学的考核机制，使各个部门在各个环节的财务成本控制工作中发挥作用，从而构建全员参与、全流程控制的良好成本管理氛围与管理条件。

内部控制与财务成本管理具有一致的目标，均是为了提高企业经济效益，内部控制机制中的内部控制活动、信息反馈机制、风险管理体系以及内部监督体系均能够促进企业改善财务成本管理效果，使管理者及时发现财务成本管理中的薄弱环节，并进行改进。

二、企业财务成本管理与内部控制中存在的主要问题

1.财务成本管理体系残缺

一方面，企业的财务成本管理工作大多由其财务部门负责，财务部门通过预算控制与成本核算实现对成本的控制。大部分企业都没有能够独立负责财务成本工作的组织机构，因此对成本的控制力相对较弱，相关考评工作也存在形式化的情况，因控制行为缺乏权威性，因此其他部门对于财务成本管理的配合度较低。在监督环节，同样缺少具有权威性与独立性的内部审计等监督部门，权责分离工作没有落实，在财务管理方面未形成互相监督与制约的权力体系，导致财务成本管理中存在监督缺位的情况。

另一方面，企业员工欠缺财务成本管理意识，在成本管理方面存在推诿自身责任的情况。虽然管理层的财务成本管理观念有所增强，但是基层员工对成本管理工作还存在浅显且错误的认识，对于部门的预算控制、成本管理等方面的工作目标缺乏关注。在进行成本管理方面的考核时，考核目标细化分解程度不足，考核结果对员工个人绩效的影响较小，因此员工在部门的财务成本控制中并未投入较多的创造性与积极性，长此以往，不利于财务成本管理工作以及其他管理决策的有效落实。

2.风险管理工作未有效落实

尽管有越来越多的企业都已经开始建立财务风险管理体系，但在实际的风险防控工作中仍旧存在滞后问题，未切实落实对风险的事前识别与预警，导致企业面对财务风险时仍旧极其被动，加大了经济损失，也因风险因素的影响而增加了成本投入，造成了成本管理效果不符合预期的结果。比如在投资环节中，管理层在进行投资决策时，未与财务部门等经济管理部门针对项目产出与投入的可行性进行调查、研究与分析，造成了盲目投资的情况；在融资决策中，未做好融资渠道筛选，导致债务结构不合理，负债率过高，融资成本增加。决策失误不仅会加剧企业的资金浪费问题，同时引发严重的财务风险，甚至是财务危机。因此企业应重视成本控制过程中的风险管理工作，增强自身的风险应对能力。

3.成本管理执行力较弱

从预算管理的角度来看，企业的预算计划执行力还需增强。尽管当前企业在日常管理环节强调了预算工作的重大意义，但是因制度等因素的影响，预算管理过程中还有不少问题需要得到解决。编制阶段中，各部门对于预算数据的分析较为粗糙，未能够结合部门工作计划和当前阶段的战略目标，编制过程中过多地依赖历史数据，财务部门的审核也较为松懈。执行阶段中，对于资金支出情况未做到有效监控，只对支出总额进行关注，未能够确保资金按照预设用途得到合理使用。考核阶段中，由于预算考核指标较简单、单一，预算执行期间的数据的真实性得不到保障，因此考核结果的可利用价值也被削弱；另外考核结果未能够实现与个人绩效的有效联系。

4.成本管理信息流通不畅

企业在长期的信息化建设工作中，为各个部门建立了多个信息管理系统，促进了财务信息化、生产信息化、采购信息化、管理信息化发展，但各个信息系统存在接口、数据标准及描述方式不统一的情况，阻碍了部门之间的信息共享与反馈，信息流通方式多为单向、垂直式的传达。这就造成财务部门在核算财务成本时，难以及时地获取采购、生产以及销售等业务信息，进而无法了解各种业务动态，会计信息质量也因此而降低，可能出现账实不符的情况，同时对于财务成本的监督与管控力度也会因此而变得相对较弱。

三、企业财务成本管理与内部控制优化思路分析

1.完善财务成本管理环境

其一，企业需要以组织机构建设工作为切入点，为内部控制与财务成本管理工作提供组织层面的保障。企业可利用全新的财务成本管理组织体系来实现对包括财务部门在内的各个部门的有效联动，确保财务成本管理能够贯穿企业的全部工作流程与所有职能部门。财务部门作为一级财务成本控制部门，负责定额管理制度等财务成本管理制度的制定与执行，为企业的原材料、人工工资、设备使用等制定合理定额，牵头完成预算编制等工作。二级成本控制中心为采购部门，负责采购计划编制等采购相关事宜，其余的生产部门、销售部门为三级成本控制中心，需配合并做好预算编制、执行、资金资产的合理使用等工作。各个成本控制中心都需全程参与财务成本的事前测算、事中控制与事后考核工作，以此实现对企业资金的统一统筹调度、管理配置与集约式控制，提升资金运营效率，把控资金成本，共同完成对财务成本费用的全生命周期管理。

其二，企业应压实责任，全面推进财务成本内控体系建立工作，使各部门明确自身在财务成本管理工作中的具体职责。财务部门需不断对现有的管控方式展开创新，实施目标成本管理模式，有效发挥出对标管理的作用，借助大数据来实现对财务成本的多维分析，综合使用价值工程、量本利分析、标准成本法以及作业成本法等多元化的成本控制工具，为各部门形成可行的财务成本控制指标体系，并不断地对定额标准进行细化。

为了实现对财务成本管理工作的有效监督，企业还应践行不相容岗位相互分离的基本原则，进一步强化内部审计工作部门权威性及独立性，确保其能够在对各部门的经济业务实施审计时，能够秉承着公正客观的工作态度，依托会计数据、财务报表以及分析模型等，来实现对企业所有经营管理链条的多维度、深层次审查，并通过价值追踪获取真实价值结果，以此来引导各部门在实现财务成本控制目标的基础上，还需实现对资金的合理配置与利用，扩大成本效益。内审部门在针对财务成本管理的内部控制情况进行检查与监督时，需要全面检查成本费用业务岗位工作人员的设置是否符合不相容岗位相分离的基本原则，掌握授权审批、定额管理、核算等制度的实际执行情况，并需要将审计中发现问题向相关部门进行汇报，督促财务成本管理以及内控建设不到位的部门及人员进行改进。

企业的其他职能部门也需不断强化财务成本管理意识与内部控制意识，按照标准审批流程来使用资金，主动地在执行预算、开展采购、生产等业务的过程中控制成本，共同推进企业的内部控制文化建设与传播。

2.构建风险管理体系

企业需要加强对财务成本管理相关的风险的重视力度，借助内部控制机制中的风险评估与管理机制来实现对此类风险的有效预防。在应对融资风险时，应做好对负债比率等相关财务指标的监控工作，在短期借款与长期借款等不同的融资渠道中做出正确选择，可适当将后者所占比例调高，尽可能地实现二者的平衡，以此来减轻融资环节的财务成本负担。在应对投资风险时，则应对现有的治理结构以及重大经济事项议事规则进行完善与落实，切实把控各个权力主体在监督、执行、决策方面的权限，确保权力制衡机制能够发挥作用。投资决策前需针对企业内部的经营规模、资产情况、业务范围等因素以及外部的市场价格、行业发展以及政策变动等因素进行调查、研究，谨慎做出投资决策。为了提高资产效益与使用效率，应灵活闲置资产，同时做好资产收益率指标的分析工作。通过数字化、信息化手段来为财务成本管理构建动态预警监测机制与量化分析评估模型，以此来实现对威胁财务成本效益的风险因素的及时发现，精准预警以及有效处置，结合风险水平对资金收支规模以及使用进度进行调整，预防出现资金长期闲置的情况，同时加大对额外支出的有效限制。

为了提升风险管理水平，企业可组建专业化的风险控制团队，同时借助第三方专业单位的力量来针对资金、财务等风险进行深度分析，获取准确的分析结果，并结合企业的实际风险承受能力，来选择可行的风险防控与应对策略。

3.落实成本管理活动

科学有效的预算管理工作能够增强企业财务成本的可控性，在执行预算的过程中推进成本管理工作可以帮助管理者及时发现企业在资金使用以及内部控制方面的盲点，进而有针对性地落实相应的改进工作。

首先，企业应做好预算编制工作，依托预算管理制度来向各部门提出及时完成预算计划编制任务的要求，督促其及时提交草案与数据，财务部门完成汇总以及初审后，由预算管理部门进行审议并提供修改意见，经过调整之后再次进行审批。在编制预估方法的选择方面，可运用季度滚动预算法，在第一季度结束后，依照预算执行情况来对后续的预算计划做出动态调整，从而使预算目标与指标都更加合理。

其次，各部门需按计划来严格地执行预算。按照企业当前的财务承受能力来为投资预算以及业务预算划定红线及边界，从而对各个部门、各项业务的预算执行、资金支出情况展开监测分析、跟踪管理，针对偏差进行纠正，面对预算计划之外的开支，需严格按照授权审批机制，进行严格审批，确定支出的必要性，以灵活的方式来调整预算。

最后，财务部门需在内审部门的监督下，结合预算执行情况提供精准的成本核算结果，以此来为后续的成本考核提供可靠依据。成本考核周期可定为每季度进行考核，应设置实际成本与标准成本差异数额以及差异率指标，相比上一年度，可比产品成本的降低率与降低数值指标，所有产品总额相比前期计划的降低率与降低额指标等。考核之后，应对各部门的财务成本控制成绩进行公布，并将其与员工个人绩效以及部门下一季度的预算安排相联系，从而督促各部门继续通过内控建设来增强自身的成本控制能力，改善日后的财务成本控制效果。

4.畅通信息沟通渠道

财务成本管理与内部控制机制优化过程中，将产生海量数据信息，财务信息化系统需要得到进一步的升级，以此才能够从多种不同的维度来完成对财务成本费用数据的整理、分析与挖掘，从数据反映出的规律中提取有价值的信息，借其完善成本管理制度，增强成本管理及支出决策的准确性。财务部门也能够通过职能转变来更多地将工作精力运用到成本分析，战略财务管理等工作中。无论是预算管理，还是内部监督工作，都需要企业为各个部门提供集成化的信息沟通平台与高效畅通的信息沟通渠道。因此，企业还应继续推进信息管理平台的建设，统一数据标准，使成本管理系统能够和资产管理系统、采购管理系统等实现相互连接，在实时获取成本相关信息的基础上，来动态管理财务成本。为此，企业还应继续推进数据治理体系，提高数据源管理水平，完善数据标准、模型与规则，在财务成本管理中构建数据共享模式，并持续拓宽共享边界，通过对成本相关数据资产的维护与运用实现激活数据价值的利用目标。

四、结语

企业在财务成本管理中，应积极寻求突破，依托内部控制机制革新管理思路，面对当前自身在管理体系、风险防控、执行环节以及信息沟通方面的短板，可通过完善内部控制组织机构，健全内部监督机制，加大对财务成本管理风险的重视力度，优化全面预算管理模式以及推进信息化建设等路径，实现对财务成本的灵活、精准把控，进而提高综合发展效益。