业财融合背景下企业全面预算管理优化策略——以GXBL 公司为例

■李红卫 国新资本有限公司

经济发展进入21 世纪，中国特色社会主义市场经济不断深化，国内经济发展逐步由低水平供需平衡向高水平供需平衡跃升。当前环境下，粗放式的经营管理模式已经不合时宜，具备精益管理能力等核心竞争力的企业才能在不断变化的市场风浪中扬帆远航。

全面预算作为支撑战略规划、优化资源配置、提升精益管理的重要工具，在国有企业中已经全面普及。2022年国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，进一步将全面预算管理作为支撑财务管理职能落地、实现财务管理体系有效运行的重要保障之一。当前大数据、人工智能、移动互联网、云计算等技术蓬勃发展，业务信息与会计信息融合已经具备技术基础，如何有效改进全面预算管理应用过程中的不足，实现业财融合状态下的全面预算管理，是管理会计的新课题。本文以业财融合为背景，探讨全面预算管理的优化改进策略，以期推动全面预算管理融入业务、服务业务、支撑业务。

一、业财融合的内涵及其与全面预算的逻辑关系

1.业财融合的内涵

企业内部功能分工，业务和财务各司其职，促进了职能的专业化，也带来了沟通成本的增加。随着经济的快速发展，信息技术的迭代更新，产业之间的边界进一步模糊，客户的需求呈现差异化、多样化特征，由此催生企业内部管理理念和组织结构的变革。业务、财务由专业分工走向协同融合，顺应趋势。

对于什么是业财融合，理论界提出了信息融合理论、组织融合理论、价值融合理论等多种观点。诸多论述中，谢志华认为，业财融合是业务必须创造价值，由于企业内部的业务部与财务部的职能分工，导致了业财在组织上和信息上的分离问题，并进而导致了业务与价值创造和实现之间的关系被分割。郭永清（2017）认为，业财融合是业务部与财务部通过信息技术手段实现业务流、资金流、信息流等的及时共享，为实现价值最大化共同进行规划、决策、控制和评价的管理活动。笔者认为应从企业存在的价值出发，立足价值融合的角度理解业财融合，即价值创造是业财融合的核心。业务为财务提供会计数据，促进财务职能进一步演化；财务为业务提供决策支撑，推动业务良性稳健发展，双方互为促进，协同作用，助推公司实现价值创造。

2.业财融合与全面预算的逻辑关系

全面预算管理是整合企业实物流资金流信息流和人力资源流的必要经营机制。全面预算作为重要的管理会计工具，一头承接战略，一头牵引业务，通过预算编制、执行控制、绩效考核等环节的管理，将企业战略转化为量化指标，将公司资源进行优化配置，对业务经营实施有效监测，对业绩评价确定基本标杆，推动公司价值不断提升。全面预算管理的过程是推动企业业务经营一体化、系统化运作的过程，是推动企业价值创造的过程，这契合了业财融合“价值创造”的核心。全面预算天然链接业务的属性，是业财融合全面预算管理体系的构建基础。通过业务和财务的深度融合，有利于促进企业科学配置资源，及时反馈业务经营问题，有效提升资源配置效率，实现持续稳定的价值创造。

由此而言，全面预算管理与业财融合是相辅相成的，两者都服务于企业价值创造，没有业财融合的全面预算管理是空洞的管理，难以提升公司的整体价值和综合竞争力。

二、业财融合背景下全面预算管理存在的不足

1.预算目标确定机制不完善

企业编制预算主要结合过往的经营数据，按照一定的增幅确定年度预算目标。历史经营数据一定程度反映了企业成本费用需求标准、业务拓展能力等，可以为预算编制提供参考，但历史数据也存在较大的局限性，无法反映企业现有资源对预算目标的承载力，导致“鞭打快牛”的情形，无法反映企业成本费用控制的最优标准，造成“高能耗”现象；另外由于外部宏观政策、金融市场以及企业内部组织结构都处于不断变化过程中，单一的预算编制机制无法促进和推动企业高效配置资源，实现高质量发展。

2.预算执行控制分析不深入

企业全面预算执行控制分析主要是基于月度财务报告，跟进预算指标达成进度，分析偏差原因，提出整改建议。受制于对全面预算管理工具认识、人员专业能力等方面的局限，企业预算执行控制分析往往存在以下问题：一是聚焦预算指标偏差度，关注问题表象，但未能进一步细化数据分析颗粒度，未能深入挖掘问题本质并提出切实可行的改进措施；二是预算偏差改进措施跟踪落实不到位，问题持续存在，影响预算管理控制效果，无法达成公司经营战略。

3.预算考核评价体系不健全

全面预算管理只有实现闭环才能真正发挥其承接战略、牵引业务、价值创造的功能作用。科学有效的预算考核评价机制是实现预算闭环管理的重要抓手。部分企业预算管理与绩效考核衔接不够紧密，导致全面预算无法实现真正意义上的闭环管理。此外企业绩效考核指标设计不合理，未能充分考虑企业发展所处阶段、考核目标单一、指标间缺乏逻辑性，导致预算管理不能充分发挥资源配置的功能，出现预算松弛问题。

4.预算业财数字化联动不足

企业推动数字化建设往往源于解决某一个业务经营或财务管理的痛点，在数字化建设过程由于企业未统一顶层设计、数据标准，容易出现业务、财务各自为战、缺乏协同，导致业务系统和预算系统之间数据流通不畅，数据来源、数据口径和数据时效性不一致，出现信息孤岛问题。企业无法充分挖掘利用业务数据资源的价值，为预算编制提供依据；无法构建高效的信息共享协同机制，为预算执行提供及时的分析预警，影响预算管理的实效性和科学性，不利于企业适应瞬息万变的市场，实现可持续高质量发展。

5.预算业财融合基础不扎实

全面预算实现业财融合的基础在于组织文化和人才团队。部分企业全面预算管理过程中，业务、财务仍然以对立面的形式出现，讨价还价、针锋相对，既耗费了企业资源，又影响了战略达成。此外，由于企业内部组织架构普遍延续传统职能分工形式，一定程度影响业财融合的沟通效率；由于人员专业背景普遍聚焦单一专业化，既懂得财务又熟悉业务的复合型人才明显不足，业财融合缺乏扎实的组织基础。

三、业财融合背景下全面预算管理的改进策略

GXBL 公司是一家央企商业保理公司，成立短短三年时间，存量保理资产规模已经跃居行业头部。公司业务规模快速提升，实施高效精益财务管理的难度也进一步增加。为此公司探索利用信息化手段，以全面预算管理为抓手，加速业财融合，推动经营发展再上新台阶。经过近三年业财融合全面预算管理的实施，公司在大体量资产规模基础上，继续保持快速发展，2022 年存量保理资产规模突破600 亿元，净利润突破6 亿元，资本回报率持续保持10%以上，业财融合全面预算管理效用进一步显现。

1.业财融合下优化预算编制

（1） 实施预算编制组织方式变革

GXBL 公司财务部由原来收集、审核业务预算的单向工作流程转变为协同研究业务预算的双向工作机制。财务部与业务部协同讨论，分析公司历史经营数据，筛选业内标杆企业，研究行业经营环境。通过预算编制组织方式的变革，将僵化冰冷的全面预算编制改造为公司内部业务、财务交流、协同沟通的重要方式，提升了业务部预算编制的有效性，增进了财务部对业务了解的深度，降低了部门间的沟通成本，提升了预算编制效率。

（2） 多维度比对确定预算目标

GXBL 公司采用“进取型预算”方式确定年度预算目标，改变过去以历史经营数据为基础的增量预算模式，将年度预算目标与历史经营数据对比、与标杆企业数据对比、与行业发展情况对比，综合确定公司年度预算目标。财务部与业务部深入研究讨论明确对标企业，确定净资产收益率、人均费用、资产负债率等对标指标，将公司过往三年的平均净资产收益率指标与标杆企业对标，同时结合对预算年度宏观环境分析，量化修正系数，最终确定公司年度净利润预算目标。在此基础上，公司将年度利润目标层层分解，锁定承接部门，明确承接对象。“进取型预算”编制模式，通过业务和财务的协同配合，将双方间的博弈斗智过程转化为主动协作过程，有效地提升了整体的协同效应。

2.业财融合下优化预算执行分析

（1） 细化预算执行分析广度和深度

预算执行过程管理是预算目标和经营战略达成的重要保障。预算执行分析质量直接影响预算执行过程管理的效果。GXBL 公司在预算执行分析过程中一是全面研究业务流程，深化成本动因分析，建立内部资金定价（FTP）机制，聚焦资金成本变动分析，科学资源配置，结合公司风险偏好和短期、长期战略，将有限的资金资源进行合理配置；二是锚定关键指标，按期落实跟进，将净资产收益率（ROE）指标作为预算执行偏差分析的核心指标，运用杜邦分析法抽丝剥茧，找准财务指标背后的业务症结；三是运用实时联动的业财数据，细化数据分析颗粒度，直击问题核心，提出改进措施。运用保理业务系统的数据资源，对本年已完成投放的保理项目，分行业、分部门进行定价合理性比对分析，对于偏离度较高的项目进行二次分析，提升业务定价的合理性。

（2） 建立预算执行问题跟踪机制。

在深入预算执行分析的基础上，GXBL 公司建立了预算执行问题跟踪机制，将月度经济活动分析会反映出的预算执行问题写入会议纪要，明确责任部门、责任人，逐月跟进问题改进情况。财务部与业务部通力配合，既深入了解财务数据背后的业务逻辑，又有效执行全面预算日常管理机构的职能，做好督导跟踪。通过督导反馈的跟踪机制推动预算执行过程管理落到实处，保障预算目标按期达成。

3.业财融合下优化预算考核评价

（1） 建立科学的预算考核评价指标体系

绩效评价是激励管理的重要依据，激励管理是促进绩效提升的重要手段。科学、合理的绩效评价指标体系能够对预算的执行情况给予客观、全面的奖、惩反馈，对全面预算管理起到正向推动作用，促进全面预算管理效能的发挥。GXBL 公司打破业务与财务的隔阂，运用平衡计分卡（BSC），分别从客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度确定考评指标。在客户维度，重点关注新增客户数量、销售费用率、客户满意度等，推动建立以客户为中心的业务导向；在内部流程维度，重点关注风险事项排查情况、项目操作出错率、产品设计创新情况等，提升内部管理效能；在学习与成长维度，重点关注高学历资质占比、员工离职率等，充分发挥员工的价值创造能力；在财务维度，将经济增加值（EVA）、净利润、融资成本率、资产负债率作为核心指标，衔接预算量化指标。通过将各维度指标分解到公司、部门、个人，促使企业人力、技术、资金等资源要素，聚焦高附加值业务，保障公司战略有效达成。

（2） 严格落实预算考核奖惩机制

GXBL 公司在常规工资加绩效的基础上，结合类金融业务的特点，建立了“超额利润分享机制”，区分前、中、后台部门，按照各部门预算考核指标达成情况以及对公司利润的贡献度分享超额奖金，同时结合公司保理资产期限结构，采取奖金递延策略，通过奖金递延机制为公司业务风险增加保险砝码。公司循序健全激励机制，将激励奖惩机制的科学化管理与全面预算考核有效结合，做到全面预算的真正闭环，通过严格赏优罚劣，充分调动员工积极性、创造性，推动公司经营体系良性循环。

4.业财融合下提升数字化联动能力

（1） 构建业财一体数字化基础设施

具备业财一体的数字化基础，才能够充分利用业务数据，发挥财务支撑价值。数据缺乏可比性，将影响挖掘与分析的效用。在数字化建设过程中，GXBL 公司统筹业务、财务数字化建设需求，采取分步实施策略，先行搭建保理业务系统，逐步开发全面预算管理系统等财务系统；并采取“先建让后建”策略，制定统一的数据标准，预留兼容的系统数据接口，为各系统之间互联互通，业务、财务语言间识别互认、数据模型分析整理夯实基础。

（2） 构建数据资产预算应用分析模型

企业数字化建设普遍遵循线上化、智能化和资产化的渐进过程。GXBL 公司在搭建完成保理业务系统、预算管理系统、资金管理系统三个核心系统后，着手搭建数据模型，并将数据模型应用到全面预算编制、分析等各环节，充分挖掘数据价值和效用。公司先后开发了集团客户利润贡献模型，了解各集团所属企业年度利润贡献情况，分析客户价格承受弹性，合理确定预算业务定价；开发了业务费用对标分析模型，分析投入产出效用，合理确定销售费用预算。通过建模分析输出决策依据，公司预算编制分析进一步科学化、精细化。

5.业财融合下优化组织建设

（1） 构建业财融合文化和沟通机制

全面预算的突出特征是全面性，涉及公司全员、全流程、全要素，因而要充分发挥全面预算牵引业务、聚焦战略的功能作用，企业就需要培育业财融合的文化氛围，打破组织架构壁垒和业财隔阂对立的边框，让业务引领财务、走进财务；让财务了解业务、支撑业务。通过财务人员深入业务，将服务支撑环节前移，通过业务人员熟悉财务，有效提升业务经营效益，为公司防范风险、可持续发展夯实基础。

（2） 加快业财融合人才团队建设

全面预算管理实现业财融合的过程，需要具备专业化的人才队伍，财务人员要熟悉业务，具备相应的业务知识，业务人员也要懂得财务，能够量化业务成果，双方可以用互相理解的语言对话沟通。GXBL 公司每个业务部门均设立内勤岗，内勤岗人员具备业务技能的同时还需掌握相应的财务专业知识，负责编制本部门的业务预算，定期参加财务培训；与此同时财务部人员也定期到业务部交流学习，深入了解业务知识，扎实预算执行分析基础。公司将打造复核型人才作为构建业财融合全面预算的重要支撑。

四、结论及建议

综上，全面预算管理是聚合、配置企业资源，助推达成战略目标的有效工具。业财融合才能有效发挥全面预算管理工具的效能。企业要培育业财融合的组织文化，具备业财兼容的复合型人才，构建联通业财的数字化应用基础，夯实预算执行分析和跟踪反馈过程，完善预算考核评价体系，推动企业全面预算管理机制效能充分发挥，实现企业长短期价值创造目标。