关于集团企业实施全面预算管理的问题与建议

［摘 要］当前，集团企业业务不断拓展，发展趋于多元化，集团的管理面临着巨大挑战，预算管理工作实施难度也随之提升。通过建立全面预算管理模式，有利于提升集团企业的预算管理质量，优化资源配置，提升资源使用率，促进财务管理效率的提升。本文就集团企业实施全面预算管理的问题与建议展开论述分析。

［关键词］集团企业；全面预算管理；问题；建议

［中图分类号］F27文献标志码：A

随着社会经济的发展，集团企业的规模不断扩大、复杂性不断增强，面临着日益激烈的市场竞争和风险挑战。在这样的背景下，全面预算管理逐渐成为集团企业财务管理的重要手段。在实施全面预算管理的过程中，集团企业可能面临一系列的问题和挑战，如预算编制不准确、预算执行滞后、预算监督不完善等。因此，对于集团企业来说，深入探讨全面预算管理存在的问题，并提出相应的优化对策，是促进自身发展的关键。

1 集团企业实施全面预算管理的意义

1.1 有效整合和配置集团资源

集团企业通常由多个子公司或部门组成，每个子公司都有各自的预算和财务计划。在传统的预算管理模式下，各个子公司往往只关注本身的目标和利益，导致资源的浪费和重复投入，而全面预算管理将各个子公司的预算和计划整合起来，形成集团整体的预算体系。通过全面预算管理，集团企业可以更好地了解整个组织的资源情况和需求，实现资源的合理配置和协同使用。这有助于优化资源分配，避免资源的闲置和浪费，提高资源利用效率，从而为集团企业的整体发展创造更加有利的条件。此外，全面预算管理可以促进各个子公司之间的合作。通过共享预算信息和目标，各个子公司可以更好地了解彼此的需求，形成合力。这样，集团企业可以形成资源的整体优势，提高竞争力，迎接市场挑战，实现持续增长。

1.2 落实集团管理目标

集团企业通常设定了整体的管理目标和战略规划，但在实际操作中，由于分散的业务和复杂的管理结构，这些目标往往难以在各个子公司或部门中得到有效贯彻，而全面预算管理能够将集团的管理目标贯穿于预算编制和执行的各个环节。首先，集团的管理目标将被纳入预算编制的指导思想和指标体系，使各个子公司的预算目标与集团目标保持一致。其次，在预算执行过程中，通过全面预算管理的监控和评估机制，确保各个子公司在实际操作中根据集团的管理目标，取得既定的业务成果。此外，全面预算管理可以帮助集团企业进行业务风险评估和预警。通过全面了解各个子公司的预算和财务情况，集团企业可以更好地把握业务风险的分布和程度，及时发现潜在的风险点，并采取相应措施进行风险防范，为管理目标的实现奠定良好的基础。

1.3 保证集团发展战略落地

集团企业通常会设定长期的战略规划和发展目标，然而要实现这些战略目标并不容易，需要使预算管理更加具体化。全面预算管理的实施可以帮助集团企业将战略目标与预算目标相结合。比如，在预算编制过程中，各个子公司的预算目标需要相互协调和衔接，以确保整体的战略规划得以顺利实施。通过全面预算管理，集团企业可以更好地进行战略统筹和整合，避免战略目标之间的冲突和竞争，形成有序的战略合力，提高整体运营效率。集团企业可以将战略规划与实际运营紧密衔接，确保战略的具体执行［1］。另外，全面预算管理可以推动集团企业在资源配置上更加注重战略优先。通过综合考虑各个子公司的预算需求和投资计划，集团企业可以有针对性地向战略重点领域和优势产业进行资源倾斜，提高资源的集中度和效率，从而确保集团企业在关键领域取得竞争优势，实现战略目标的突破。此外，通过预算管理的整合，各个子公司可以更好地了解彼此的业务规划和需求，主动寻求合作机会，实现资源的优势互补和业务的协同发展，形成集团内部的业务合力，推动集团企业的整体发展。

2 集团企业实施全面预算管理的问题

2.1 全面预算管理组织不完善

集团企业开展全面预算管理的关键是完善全面预算管理组织体系，只有更加完善的全面预算管理组织体系，才有利于营造良好的集团企业内部环境。从当前集团企业发展的实际情况来看，部分集团企业在开展全面预算管理时，并未与企业发展实际状况相结合，全面预算编制制度不科学，大都由企业领导进行全面预算编制，拉大了企业预算与实际情况的距离。在全面预算管理开展过程中，成员参与度相对较低，主要以财务管理部门为依托，开展预算编制与执行工作并未与业务部门结合，并未收集数据信息并深入分析，增大了预算编制偏差，降低了业务部门的参与度，影响了全面预算管理的有效性和权威性。

2.2 全面预算指标设置缺乏合理性

集團企业中普遍存在业务与财务预算脱离的情况，由于财务部门与业务部门分属两个职能部门，具有差异性的职能定位，所以在开展预算编制时，预算编制思路各不相同。同时，集团企业的财务业务系统所应用的软件具有独立性，缺少数据贯通性，财务人员需要依据各项财务指标开展财务报表的编制，业务部门需要以市场实际情况为基础，依靠业务指标开展业务预算编制，业务与财务指标有机统一难度较高。财务部门主要是以财务指标为依据编制具有财务口径的财务预算，业务部门以业务指标为依据开展与财务口径无法对应的业务预算，导致全面预算指标设置不合理。另外，集团企业在开展财务管理时，受到传统管理理念的影响，缺少管理会计意识、明确的管理目标和有效的管理手段，无法凸显财务信息的实际作用。财务考核评价也极易产生业务与财务的冲突，加剧企业管理层决策的难度，严重影响集团企业的生产经营及发展进步［2］。

2.3 全面预算编制科学性不足

全面预算管理有效性的关键为预算执行的过程控制及考核反馈，在全面预算工作实际开展中，集团企业更加重视预算编制工作，缺少对预算过程的控制，导致实际预算管理中跟踪不到位，反馈欠缺。在预算执行过程中，控制方式单一，主要以总额控制和单项控制为主，并未将授权控制、额度控制、预算调整控制和审核控制相结合，尤其是在市场条件千变万化的背景下，预算调整控制不足，导致预算执行与预算目标偏离度逐渐提升。在进行预算分析时，仅对比实际数据与预算数据，很少分析异常项目的形成原因，对标分析、结构分析及趋势分析不足，预算报告仅能够反映预算应用趋势［3］。预算控制仅有利于把控实际预算情况，缺少针对性的改进意见，实质性内容不足。财务人员在进行预算报告编制时，大都罗列数据和报表，并配以文字说明，虽然能够呈现部分问题，但由于财务人员对业务的掌握程度不够，无法提出有价值的改进方案，影响预算报告的实际价值。

2.4 全面预算执行效率较低

在企业预算执行中，部分预算目标与实际情况相脱离。前期，财务部门依据上一年数据进行预算，若是预算与企业的战略目标发展不同，尤其是在转型升级期间，预算方案与实际状况相脱离，集团企业调整预算时大都维持预算数据不变，将原本预算与目标预算之间的差异拟定为新业务开展预算调整。这一调整仅仅为了完成预算管理工作，却并未从本质上調整企业的业务结构，影响了预算管理的约束力，也降低了企业新业务的拓展能力。此外，预算编制中盲目重视财务数据指标，在进行财务预算方案年度编制时，需要综合考量，保障管理目标、经营目标等综合目标的达成，所以需要开展业务预算、财务预算、人员预算、投融资预算，但是由于组织层次相对较多，集团企业业务模式多样，预算结果以粗线条形式呈现，缺少数据支撑，最终影响全面预算管理。

2.5 全面预算考核机制有待优化

集团企业内部控制的关键方式为预算考核，开展考核的主要目的是发挥约束和激励作用。当前，部分集团企业内部并未融合企业业绩和预算考核，在考核过程中规范性不足，考核方式严谨度欠缺，员工对预算的重视程度不够，影响预算执行和考核质量。部分集团企业在考核工作开展过程中，核心为财务指标，忽视了非财务指标，无法满足市场经济发展中对集团企业预算管理的实际要求，加剧了全面预算管理工作的开展难度，所以集团企业在落实责任制度时，需要建立与全面预算管理相结合的绩效考核激励制度［4］。

3 集团企业实施全面预算管理的建议

3.1 完善全面预算管理组织

集团企业全面预算管理的关键是建立完善的预算管理体系。集团企业需要以战略规划为目标，结合企业发展实际情况，拟定全面预算管理制度，提升核心竞争力。首先，建立完善的全面预算管理组织体系，明确预算管理目标，分析预算管理的影响因素，优化内部资源配置，提升资源利用率，保障预算管理的顺利实施。其次，建立财务共享中心，全面分析财务预算报表，发挥预算报表的驱动作用，完善预算管理体系。最后，建立组织体系，依据自身发展需求，优化内部组织架构，提升财务内控效率。由企业集团领导及不同子公司的负责人开展全面预算管理，明确并落实主体责任，通过制定规范化和标准化的全面预算管理流程，精细化地开展预算管理，保障预算管理工作的顺利落实。

3.2 合理设定全面预算指标

集团企业需要立足于市场实际情况，与企业发展方向及经营情况相结合，拟定全面预算指标。首先，开展科学的调研和预测，应用分级预算管理方式开展预算管理，构建集团预算管理模式时，需要科学合理地调研业务情况，建立信息沟通平台，加强子公司与集团企业之间的联系。除此以外，需要分析客观问题，构建完善的全面预算管理体系，依据市场环境变化及企业发展情况，不断优化集团整体目标，完善预算管理方式，提升预算管理质量。

3.3 利用信息技术强化预算编制

当前，集团企业需要通过信息化手段，将信息技术与预算管理相结合，不断提升自身数据的管理能力，优化数据的收集与应用，开展统一化、严格化的预算管理。集团企业需要从自身出发，建立管理信息系统，应用专业化的预算管理体系，高效收集信息数据，落实预算编制、预算审批、预算执行、预算控制及预算调控工作，查询数据问题，分析问题产生的原因，提升预算结果的准确性，辅助部门预算指标的顺利完成。

3.4 加强预算执行跟踪控制

集团企业建立定期的跟踪与督办机制，有利于保障集团预算的顺利落实。集团企业全面预算管理是一个循环管理的流程，包括计划、实施、检查及行动，其中高效执行是循环管理的关键，跟踪与督办是确保预算管理有效执行的关键。尤其是在集团企业之中，分公司众多，信息不对称问题频发，无法对预算执行的整体情况进行把控，这就需要集团企业加大预算执行统筹管理力度，构建全面预算跟踪机制，集团总部不同部门及子公司需要从实际情况出发，拟定不同的指标，按月度、季度、年度等进行各项预算编制，并及时反馈预算执行情况［5］。同时，重点分析异常项目，比如实际预算执行中若是产生较大偏差，则需要分析偏差发生的原因，针对性地提出解决意见，并及时调整预算指标。

另外，集团企业需要构建预算分析制度。由集团总部及不同子公司全面分析预算执行情况，并生成预算执行分析报告。预算报告需要多角度地分析预算执行情况，从经营状况、财务指标及外部环境的角度出发，灵活应用多种方式体现预算执行的情况。年度预算分析时，必须总结不同生产经营活动预算执行情况及对未来发展产生的影响，若是项目执行效率较低，则需要综合分析内外部因素，拟定改进措施，以此发挥预算分析报告的应用效力，更好地揭示问题，并针对性地提出改进意见。

3.5 优化全面预算考核机制

集团企业在开展全面预算管理时，需要激励企业员工，调动企业员工的积极性。由于全面预算管理属于动态循环的过程，预算考核属于重要的衔接环节，全面预算执行时，需要根据考核反馈机制，精细化地调控预算，纠正预算执行偏差问题。针对企业集团不同部门及子公司的预算落实状况进行考察及审核，收集相关资料，考核企业业绩，客观反映集团企业预算目标执行情况，将其作为预算执行差异性评估的依据。分析影响预算执行的外部因素，综合性地开展因素分析，对比预算执行实际情况与预算目标的差异，反馈差异产生的原因，与奖惩制度相结合，及时调整预算实施方案。

4 结语

集团企业开展全面预算管理，有利于优化资源配置，合理制订项目发展计划，达成战略目标，必须提高对全面预算管理的重视程度，解决全面预算管理中存在的问题，提升全面预算管理质量，助力企业发展。

参考文献

［1］祝缘. 国有企业实施全面预算管理存在的问题及优化建议——以广西BT集团为例［J］. 审计与理财，2023（1）：29-30.

［2］夏文贤. 铁路运输企业全面预算管理存在的问题与对策［J］. 时代商家，2023（3）：70-72.

［3］郭华亮. 企业全面预算管理存在的主要问题及对策建议［J］. 企业改革与管理，2021（11）：168-169.

［4］倪婷婷. 国有企业实施全面预算管理存在的问题及对策建议［J］. 当代会计，2021（2）：118-120.

［5］吴楚兵. 国有企业全面预算管理存在的问题及建议［J］. 经济技术协作信息，2023（1）：199-201.

［作者简介］王欣，男，江西九江人，广东建鼎控股集团有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。