财务共享中心下的管理会计体系建设的路径分析

［摘 要］在市场经济不断发展的背景下，集团面临的市场竞争日趋激烈。集团在发展过程中会出现不同分支机构，容易出现财务信息传递效率低下、财务管理成本提高、会计信息质量下降等一系列问题，严重影响集团的发展。当前越来越多的集团通过财务共享中心的方式建立了财务一体化管理的模式，但是很多集团仅能够实现核算会计的要求，仅建立集中核算中心，不具备管理会计的功能，财务无法为业务流程提供支持。在当前时代背景下对管理会计体系建设进行分析，对于构建更加现代化、规范化的财务管理体系具有一定的价值。

［关键词］财务共享中心；管理会计；体系建设

［中图分类号］F23文献标志码：A

随着经济的发展，越来越多的集团诞生。在集团的管理模式下，各分支机构的信息能够实现整合。财务共享大幅提高了信息传递效率和信息处理的及时性，管理会计视角下集团要采取更加科学的管理措施，不断优化财务共享中心管理体系，让财务共享中心能够为集团提高工作效率以及降低成本提供支持，并通过建立标准化的管理体系，在提高会计信息质量的同时控制风险。

1 财务共享中心下的管理会计体系存在的问题

第一，人员与组织管理不完善。加强财务共享中心下的管理会计体系建设，要求集团招聘一批专业能力强的管理会计人才，并且在集团管理架构方面强化对管理会计工作的重视。但是长期以来很多集团的财务共享中心无法全面参与到管理会计建设的环节中，财务人员的专业素养不足，财务管理的组织架构不完善，影响管理会计体系的建设。

第二，业务流程管理效率低下。财务共享中心下的业务流程建设，要能够实现对各项业务流程的改进，包括对应收、应付等流程的优化。但是很多集团的财务共享中心对业务流程的支持不足，侧重对业务事后的核算，没有主动参与到业务环节中。

第三，信息系统建设滞后。财务共享中心要建立完善的信息系统，对各项工作提供支持。但是部分财务共享中心信息系统建设滞后，各类信息无法实现及时传递，导致财务共享中心的信息获取效率低下，管理流程不通畅。

第四，内部控制体系不完善。财务共享中心要通过建立健全内部控制体系，对管理活动的流程进行完善。但是部分财务共享中心内部控制体系不科学，内部控制的要求无法得到满足。

2 财务共享中心下的管理会计体系建设路径

2.1 加强人员与组织管理

第一，提高财务共享中心人员的专业素养，确保其具有岗位胜任能力。首先，财务共享中心的运作涉及各项财务数据和非财务数据的集成管理，具有复杂性、多样性特点，财务人员不仅要具备财务工作方面的知识，还要能够掌握系统使用、软件维护等方面的能力。通过对各项数据进行集成的方式，让财务和业务信息能够实现整合。财务共享中心对人员的要求较高，要培养一批高层次的人才［1］。通过让人才参与到集团不同的工作环节中，达到优化资源配置以及促进财务管理体系实现转型的目的。其次，在内部选拔一批能力强的人员。财务共享中心要在内部选拔一批专业人员，不能局限于财务部门的核算人员，还要让各分支机构推荐业务、法律、管理等方面人员参与到其中，结合财务共享中心管理要求与各岗位特点，对人员进行培训。最后，重视外部招聘。财务共享中心要加强对人员的招聘工作，确保人员能够符合财务共享中心的发展要求。通过引进一批专业能力强的人才，为财务共享中心补充新鲜血液，提高财务共享中心的整体管理水平。

第二，优化财务共享中心组织架构。在财务共享中心建设的传統模式下，对各类财务数据进行集成，无法全方位集成非财务数据，无法为业务工作提供必要支持。在管理会计体系的要求下，财务共享中心要能够全方位集成供应商、客户等方面的数据。首先，对财务共享中心组织体系进行优化。在管理会计模式下，财务共享中心可以建立管理会计部门和财务共享部门两大部门。其中，管理会计部门主要负责战略和业务端的工作，要求参与到集团整体的管理环节中，站在集团管理视角分析集团各项工作的开展情况，为集团的整体决策提供支持，能够以集团全局的角度分析工作的方向及管理要点，建立更加科学的管理制度，为各分支机构的业务开展提供支持。同时，管理会计部门要与业务部门有效融合，支持业务部门的工作，而并非被动接收业务部门的各项数据，要主动深入业务流程中了解业务工作的情况，确保财务与业务之间的各类信息能够得到及时融合。财务共享部门负责传统的财务共享中心数据处理工作，通过对各类数据进行模块化加工与处理，对业务流程的要求进行分析，进而建立更加标准化、规范化的工作机制，确保财务共享中心各类数据能够得到有效集成。其次，明确财务共享中心组织架构的具体要求。集团要让各层级人员承担相应的职能，确保财务共享中心的人员相互制约、紧密配合。集团应该由总经理直接统筹财务共享中心建设。财务共享中心的管理会计部门和财务共享部门的职责要进一步细化。其中，管理会计部门细化为消费者财务部、供应链财务部、平台体系财务部、政策研究部等相关部门，负责集团管理、业务等工作，对各项工作政策进行研究和分析。财务共享部门下设会计信息部、区财务部，负责对各分支机构的财务数据进行汇集和处理。

第三，组建独立的信息部门。财务共享中心下，信息技术工作的有效性较为重要，集团要确保各项系统稳定运作，组建独立的信息部门。信息部门工作人员要符合集团财务共享中心信息化管理工作要求，具备信息化的专业知识和工作素养，能够全方位、多角度地对集团信息化管理流程进行分析，提出对集团有价值的决策建议，结合前工作中各环节的要求，做到对集团工作的科学控制以及有效管理。在岗位权限设置方面，要确保信息部门的人员能够对各项信息系统进行合理操作，营造更加高效、稳定的管理环境。

2.2 优化业务流程

第一，开展费用报销管理。财务共享中心的费用报销是基础的财务工作，具有业务量大、工作时间长等特点。为了实现管理体系的转变，要优化内部控制流程，完善管理模式。为了确保报销流程更加高效，要采取信息化的报销措施。员工登录报销系统，在录入账号密码登录系统之后无需填写姓名、部门等信息，在系统中根据人员的登录信息，由系统生成员工的基本信息。在提交单据之后，根据授权审批制度，由系统将员工单据提交上级领导审批。若审批通过，则财务共享中心获取申请，并核对相关信息是否合理。审核通过之后，财务共享中心借助银企直联系统付款。通过这一方式，能够提高报销效率，规避违规报销或虚假报销等问题。

第二，优化应付账款流程。在传统的管理模式下，分支机构与供应商之间存在利益往来容易产生舞弊等问题，还可能由于供应商的管理不当产生成本增加的可能。而财务共享中心能够借助强大的催收功能与供应商直接进行谈判。对于重大采购事项，通过集中采购方式执行，以此有效压缩采购成本，提高议价能力，实现对采购的有效控制。对于小额零星采购，则由分支机构与供应商直接进行谈判，谈判完成向供应商发出订单。当供应商发货并经过分支机构的验收之后，由分支机构将入库单、发票等相关单据交由财务部门进行核对，核对无误后上传至财务共享中心，由财务共享中心生成应付账款，并通过银企直联系统完成支付。

第三，优化资产管理流程。传统的资产管理方式是各分支机构独自管理，这样的方式不利于财务共享中心实现对资产的整合控制。在管理会计的视角下，财务共享中心要对集团的所有固定资产进行统一管理，包括对固定资产的取得、维护、盘点等环节进行管理。当分支机构有采购需求时，要向分支机构领导提出申请并上报至财务共享中心，判断是否能够在集团内部调拨相关资产。对于能够通过调拨使用的应避免采购，确实需要采购的由财务共享中心分析资产价值。对于大额采购，由财务共享中心按招标方式开展。对于小额零星采购，由分支机构执行。完成采购之后，资产的信息要录入财务共享中心，并实现对资产的记录以及折旧，确保相关信息账实相符。

2.3 完善信息系统

第一，构建ERP系统。ERP系统作为财务共享中心的基础系统，能够将不同环节的数据进行集成。财务共享中心所需要的数据较为复杂，管理流程的要求较高。为确保各类信息能够得到及时传递，要通过构建完善的ERP系统将各类信息进行整合。ERP系统包括采购模块、销售模块等，不同模块的数据通过集成和共享传递的方式，能够大幅提高管理工作效率，让各类信息能够得到高效共享［2］。

第二，建立影像管理系统。管理会计模式下财务共享中心要建立影像管理系统，具有对信息的储存以及查询功能，让财务共享中心第一时间对相关信息进行处理，为分支机构提供业务方面的支持。通过建立影像管理系统的方式，能够解决传统管理模式下需要手工传递票据所带来的问题，让各类信息的处理更加高效。

2.4 健全风险控制体系

第一，構建合理的风险管理体系。传统的财务管理模式是在各项业务流程完成之后，形成财务报告，由财务人员通过对各类工作进行管理以及控制，达到优化财务工作体系、消除财务管理工作弊端的目标。而财务共享模式借助先进的信息技术，将海量的信息传递至财务共享中心，借助完善的数据管理标准开展控制，在此过程中极大地减少了数据转存和处理流程，也让财务共享中心产生新的风险，因此风险控制工作变得更加重要。要通过建立健全风险控制体系达到对各业务的风险进行控制以及优化运营流程的目的。在形成财务共享中心之后，要让财务共享中心对各类风险进行全方位的评估。财务共享中心要实现对风险的管理，就要明确风险防控工作的方向，针对财务共享中心涉及的风险点，明确风险控制要求。（1）建立风险管理机构。财务共享中心要明确风险管理流程的具体要求，成立专门的风险管理小组，对会计核算、资金管理、档案管理等环节可能存在的风险进行全方位的检查，并对各类潜在的风险进行评估，形成规范的风险控制措施。（2）合理确定风险管理目标。财务共享中心开展风险管理，要结合业务流程的情况分析各项会计信息。（3）建立风险识别机制，关注风险信息，对风险进行排序，明确风险管理的重点及风险控制要求。（4）采取科学的风险管理措施。财务共享中心要结合自身特点，采取合理的措施将风险降至可接受水平。风险管理措施包括风险回避、承担、降低、分担等，企业要结合各类风险特点，选择最佳的风险控制措施，确保各类风险得到有序管理。

第二，优化会计控制活动。首先，在分支机构设置财务初审岗。财务共享中心在管理会计体系下，要实现对各项工作流程的全方位控制。为确保财务共享中心的各项工作流程更加科学，可以通过在分支机构设置初审岗的方式，由分支机构初审岗的人员对相关工作进行初审。初审岗位与分支机构业务部门的沟通成本更低，能够准确地对各项工作的程序进行检查，规避管理流程的风险。在分支机构的初审岗完成初审工作之后，才能提交至财务共享中心，以此提高财务共享中心的管理效益［3］。其次，强化财务共享中心的服务能力。财务共享中心检查单据的真实性、合规性等方面的信息，确保各项数据真实、可靠。最后，财务共享中心的工作人员要具备判断能力，掌握业务知识，全方位关注信息是否可靠，确保财务共享中心的各类信息都能够得到规范化管理。

第三，重视内部沟通。财务共享中心要和分支机构之间构建完善的沟通机制，针对业务、战略、管理等各方面的工作进行沟通。同时，财务共享中心要与外部的主体进行沟通，包括外部供应商、客户以及政府相关管理部门等，确保各环节信息能够得到妥善处理。

3 结语

本文通过对财务共享下管理会计体系建设路径进行分析，认为财务共享中心要充分发挥自身的价值，不能仅仅局限于核算会计阶段，更要积极参与到业务流程中。集团在财务共享中心下建立管理会计体系，有助于对财务工作流程进行重构及对财务工作模式进行不断调整，让财务充分参与应收、应付等管理流程的控制环节，确保各工作流程得到不断改善。

参考文献

［1］康小晔，朱新科，张海霞，等. 财务共享中心业务流程优化研究［J］. 商业会计，2019（2）：178-179.

［2］肖立永. 试论财务共享中心下的集团财务内部控制建设［J］. 商讯，2021（1）：57-58.

［3］黄珊. 财务共享平台下业财融合模式研究［J］. 财会学习，2021（7）：21-23.

［作者简介］刘宁，女，山东青岛人，中粮福临门食品营销有限公司青岛分公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理分析、内部控制与风险管理。