房地产企业成本管控研究

梁凤群

摘要：随着我国经济的发展，社会的进步，在经济全球化的今天，能否做好企业成本管理关系到企业的长期发展，企业在生产经营中面临着更大的困难和挑战，如果要获取更多的市场利润率，第一步就是降低成本，提升综合实力。房地产企业成本管理是一个复杂的过程，是为了获得竞争优势，对成本进行预测和控制的系统，以求实现“向成本管理要效益”的成本管理。在此背景下，企业转变成本管理思想，积极调整成本控制方向和实施策略，建立成本管理体系，合理降低成本费用，实现经济效益。本文介绍房地产企业成本管控的现状以及存在的问题，提出相关的策略。

关键词：房地产企业；成本管控；研究

一、引言

随着市场经济的发展，我国经济在对外输出方面面临着更大的竞争。外部环境的不确定性程度加深，这些都使得各大企业为了获得更大的生存和发展空间，把企业的管理活动都提升到了战略管理层面，从而促进企业战略的提高和优化，弥补传统经营所带来的不足，根据企业的长远发展规划来制定相应的战略，降低成本，也就是成本管理。成本管理顾名思义指的就是将企业的战略融合到企业的长期发展中，从而降低成本，优化结构，进行更深层次的发展。企业需要从长计议，从长远利益出发，加强企业的经营管理水平[1]。现阶段房地产的黄金时期已经过去了，随着楼市调控政策密集出台，对商品住宅市场产生了严重冲击，各房地产企业越来越注重成本的精细化管理，然而房地产行业的成本管控力度不强，增加了行业的发展风险，销售空间饱和，降低房地产的收入水平。所以成本管控是不可缺少的一部分，企业成本管理要符合长远目标，源流是成本管理的起点，也是企业成本管控的重点。过去“粗放式”的经营管理模式已不再适应当下房地产企业的生存发展，精细化成本管理开始成为房地产企业面对的现实。所以说，房地产企业管理层必须高度重视控制成本的管理工作，重视成本管控，促进房地产企业经济效益长期可持续的发展。

二、房地产企业成本管控现状

房地产项目开发周期较长，因为它涉及到的方面较多，所以要想做出更好的品质楼盘，就必须要花费更长的时间，因此房企产品的购买其实是一种长期的消费行为，这就需要严格控制好企业的成本投入。对于房地产项目建设中的人力资源、财力资源及物力资源等进行调整、组织和分配，需要采取正确的发展策略，实现成本管控的目标。如果成本费用过大那么会给公司带来损失，但如果成本费用太小的话也不能满足市场的需求，这就需要运用好成本管理的智慧来做出相关的战略调整和抉择。

在进行成本核算及进行成本控制的过程当中，房地产行业尤其应当重视产品的生产周期，因为房地产行业的生产周期相对较长，在进行规划部署方面需要分析目前企业所拥有的资源，将自身的资源与客户需求相结合，同时要积极的做好政治、经济资源方面的规划和部署，以及需要履行的社会责任，这样才能够为企业未来的发展获得更大的反向空间和利益。目前，在房地产市场竞争日益激烈的环境之下，企业要想获得更大发展空间，如何降低自己的产品成本，就是企业急需要解决的问题。如果同行竞争者的收益都差不多，那么就需要做好成本战略方面的控制，做好资源的有效配置，优化各种资源的利用，以长远的目标作为公司的发展方向，而不是忽视长远目标，追求短期的利益，这也是企业在管理当中应当遵循的一个发展规则。

房地产企业成本管理需要会对内、外部环境进行分析，因此会涉及到更多的环节，包括土地开发、开发设计、前期规划、建筑安装、销售以及售后环节等等，因此在这些环节对房企的要求也会更高。既要重视产品投入资源的利用，同时也更要注重售后及客户维护的服务，另外还应当做好上下游供应链管理和物流仓储方面的管理。在对房企的成本进行管理的过程当中，必须要进行综合的考察和分析，只有对各种环境情况进行正确的分析，才能够在最大程度上规避风险的发生。另外要想在激烈的竞爭当中获得相对优势的地位，就必须要对目前房地产环境做好详细的市场调研，制定恰当的管理战略，才能够获得更加长远的发展。要实现房企发展的定位和目标，必须首先作出严格的判断和评估，不能急于求成，应当以自身发展战略和发展的特点制定恰当的发展战略，另外必须要注意把控好时机，在竞争当中处于优势地位。根据相关研究表明，过去主要成本管理主要是为了降低产品成本，大部分是财务部门对项目支出进行一定的压缩节约，这并不是一种非常有效可持续的成本管理方式。

三、房地产企业成本管理存在的问题

（一）房企忽视成本管理

房地产企业目前的成本管理缺乏管控意识，觉得成本管理是一种简单的节省支出或减少支出的方式，但没考虑这会降低产品和服务质量。成本管理意识不强，过于重视经济利益，或者部分高层管理者的成本管理意识不全面，成本管控制度不健全，就无法落实到每一个环节中。成本管理是一个复杂的系统，企业的成本管控活动越多，提升成本的因素也越多。做好成本方面的管理，需要运用好各方面的战略因素，不仅要对企业目前的支出进行分析，同时也要对这个产品进行生命周期和生产周期做出全方面的一个规划。管理者对成本管理的认识比较片面，对开拓新的市场，开发新产品都进入了一种麻木的状态，忽视了成本管理和控制，一旦企业的开发成本和管理成本略有上升，就会降低企业的竞争优势。

（二）传统房企成本管理的影响

房地产企业因为传统的成本管理观念的影响，成本管理和控制范围狭窄，缺乏对企业成本管理和控制，忽视了某些环节的成本控制，这代表着企业成本管理制度不完善，忽视了整个环节的成本管理控制，造成成本管理不能发挥作用。只关注对企业的生产经营活动的价值消耗，对企业的竞争对手、上下游产业链和有关的领域成本管理没有进行分析。企业缺乏对成本管控的适应能力，成本管控和管理与企业成本之间有着密切的关系，主要降低产品的成本，忽视经济效益，不利于企业的迅速发展。

（三）成本管理方法陈旧

房地产企业成本管控意识对成本管控的思想体系也有一定的影响，限制了成本管控意识的提升。成本核算和绩效考核有问题，成本核算方法陈旧，基本上都是按照成本费用分摊到产品中，比如财务部门进行进本核算需要把各项生产成本费用进行收集，对财务数据的真实性、可靠性进行分析。企业觉得成本管控的目标是降低成本，然而这一观念是错误的，成本管理和手段也比较落后，缺乏产品成本和管理成本的信息，企业成本管理时缺乏系统的成本管控思维模式，过于重视生产和经营，忽视供应过程以及投产前产品设计过程中的成本控制，忽视宏观角度的成本管控，不能发挥成本管控的作用。

（四）成本管理的目标狭窄

房地产企业成本管理目标不全面不科学，不利于企业成本管控的过程，完善成本管控制度，无法激发企业员工的积极性和主动性。企业成本管控依赖人才，如果缺乏优秀的人才，企业高层管理者不重视成本管控，缺乏人才的凝聚力和向心力，成本费用的划分、成本差异的调整、盘亏等等方面制度不健全，为后续管理带来了困难。部分管理者为了达到成本管控的目的，制作虚假的成本管理或者是制作虚假的财务报表。

（五）企业管理技术水平不高

房地产企业成本管控意识薄弱，成本管控能力不强，影响到企业成本管控制度的实施。企业的管理者为了能够降低生产经营成本，对成本管控的要求不高，因为管理者的任期一般都短于管理创造收益的时间。如果企业缺乏成本管理技术，不利于提升企业的利润率，企业进行成本管控的力度很大，所使用的传统的成本管控方法和措施都无法利用手工操作，例如作业成本法，需要按照大量的成本动因分配间接的费用，因为手工操作很难完成这些工作。

四、房地产企业成本管控的策略

（一）树立正确的成本观念

房企成本控制是学习怎样挣钱和花钱，而非节省。传统的成本控制都是以节约为基础，以减少成本支出，甚至从减少一定的成本开始，着重于节约。在跨国企业眼中，把“节约”观念当作成本管理的公司就是“土豪”型的公司，他们除了压榨工人，减少原材料的购买成本之外，别无其他优点。因此，我们必须了解现代企业的成本管理策略和管理方式，只有在战略层面上进行成本控制，才能获得长远的利益。现金流量管理对房企的经营至关重要，不仅对房企资金的有效利用，而且对房企资金的周转也至关重要，因此现金流量管理必须摒弃一刀切的使用模式，避免广泛管理，在合理使用在此基础上，提议一方面投资于有效和高效地使用现金流动，另一方面特别注意现金流动的动态，控制每笔资金的流入和流出，并尽可能避免现金流动管理与整体之间的不一致。与此同时，成本控制和成本预算编制才是有效的，不必要的经济支出得到严格削减，资金的使用得到优化和最大限度的利用。作为房企成本管理，必须在执行相关方法和监管措施的基础上编制财务预算和控制成本，需要进行初步研究，并编写项目可行性研究报告，这包括检查项目边界，分析目前的房地产市场环境是否适合投资计划，比较同一类型投资项目的运行状况，并在运行前计算投资。研究结果应具体说明根据工作量、工期、确定和衡量的预期资源消耗，例如劳动力成本。还可在企业建设期结束后考虑评价结果，以计量、确认和衡量各种资源的使用情况。

为了进一步完善房企成本管控意识和成本管控制度，管理者应该树立正确的成本管控理念，认识到成本管理的重要性。加强对管理者和基层员工培训成本管理的观念，让全部人员都接受新的成本管理的理念，发挥成本管理的优势，使成本管理在实践中广泛的应用。对企业成本影响最大的，是企业员工的主观能动性，员工良好的成本意识是成本管理的条件。房企做好成本管控和约束，需要发挥人员的作用，企业管理人员应该以身作则，提升企业员工的综合素质[6]。管理者和其他员工的成本控制应该相对接，建立企业的成本管理文化意识。

（二）加强企业信息技术管理

房地产企业要加强企业信息技术管理，使用信息技术成本管控模式，掌握信息技术资源优势，发挥信息技术的作用，实现企业经济利益的最大化。创新是房企长期竞争力的关键因素，只有重视长期的创新水平和科技发展状态，才能够为企业带来更大的发展优势，提高管理水平和发展效益。

（三）完善信息技术支持系统

房地产企业成本管控需要完善信息技术支持系统，成本管理需要的信息和现在的财务会计信息不同，也和当前的管理会计信息不同，战略管理成本的涉及面很广，所需要的信息量很大，需要做出更多的分析和加工，因此这对信息技术水平提出了更高的要求[8]。要想长远的发展，企业就应当加强信息技术方面的利用，积极通过互联网和人工智能改变目前的发展状态，实现资源的共享，利用互联网技术和大数据技术降低企业产品成本和管理成本。

（四）做好成本定位

房地产企业要做到成本管理的定位，先降低成本，全面考虑企业的生产和发展。一般而言，房企的降低成本需要有以下几个途径：降低企业的消耗，提升劳动生产率等优化管理。降低成本和可以增加企业的经济利润，增加成本的方式获得其他的竞争利益促进企业的经济利润的增长，是成本管理的思想。企业的成本设计因素非常广泛，包括了成本价格和销量等因素，降低企业人力资源管理成本，扩大市场利润率，使得企业获得最大的利润。

成本是影响到房地产企业发展和进步的关键因素，成本战略是企业利用成本控制手段，提升企业经营管理水平，推动成本控制手段的进步，把企业产品、服务和推广压缩成本到最低水平，实施成本优势战略。如果企业可以降低经营管理和产品成本，进而以市场平均水平出售产品，就能够获得超额利润，而利润增加有助于企业升级产业链，反过来进一步降低生产成本，所带来的“复利”效应是不可想象的。企业战略定位中的差异化以及成本领先战略既考虑到产品创新方面，又要进一步降低成本，获得竞争优势。

（五）加强全员成本管理

房企成本消耗基本上在开发和建设环节，销售环节的成本不高。为了实现房企成本管控战略，提升房企成本管控水平，加强对成本的管理力度，将成本管理的重心从单一的开发及建设环节逐渐转移到包括产品设计及销售等方面，建立全过程成本的理念。实施技术成本管控，企业管理者需要转变成本管控理念，将新技术应用阶段产生的各项成本，列为企业成本管理中的关键。企业要建立健全成本账簿，进一步为房企成本控制提供准确的资料和数据，收集原始数据，成本分析及前后资金和材料盘点，成本管控人员需要是项目部材料员、核算员、施工员等组成，进行企业成本分析，全体项目人员参加，从预算收入、资金支出以及工序安排等方面进行分析对比，找到成本较高的环节。员工工资可以与成本管控挂钩，明确企业产权关系，推动企业收入分配能力，实现工资总额的自主管理。

五、结束语

综上所述，成本管控是房地产企业管理的重要组成部分，关系到企业的可持续发展。成本管理可以帮助房地产企业在未来获得更大的优势，完善企业发展战略和规划，这样有利于提升市场竞争力，这样有利于面对来自内外部压力时，从容应对，提升房企的成本管控水平。与传统的成本管理方法不同，成本战略管理有利于从房地产企业的全方位出发，做好最大程度的战略方面的管理工作，降低房企的开发成本，提高房企的经营效率，促进房企的长期发展。房地产企业需要从战略管理成本的角度来统筹成本管理，建立完善的组织结构和管理制度，加强对成本管控的重视，充分的利用互联网技术手段，促使房地产企业能在激烈的市场竞争中获得优势。

参考文献：

[1]李嶺.企业战略成本管理探究——以绿地集团为例[J].知识经济，2017 （04）：14-15.

[2]汪会芳.成本会计在企业中的应用分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2016 （05）：19-20.

[3]劉旺.成本会计在企业管理中的运用[J].中外企业家，2016 （04）：4-5.

[4]刘玲.成本会计在制造业中的应用分析[J].中国总会计师，2013 （07）：2-3.

[5]仇洁，张焜琨.浅议构建医院成本体系，提高核心竞争力[J].财会学习，2016 （19）：11-12.