企业集团财务共享服务中心构建存在的问题及应对举措

李易珊

摘要：财务共享服务中心的概念最早可追溯到上世纪80年代，应用于美国福特汽车公司。此后，为适应复杂多变的市场变化和与日俱增的客户需求，全球化、集团化公司开始尝试在其组织架构中，引入财务共享中心以推动企业发展。某些大型集团在集团内部设立共享中心，比如中核集团、中国华电集团、字节跳动等；某些企业通过外包实现财务共享中心服务，比如欧洲货运代理公司DSV等。多数企业财务共享中心主要承担费用报销、应收应付、总账处理、资金管理等职能。如今，信息技术的飞速发展为会计核算和财务管理自动化、流程化、集中化提供了技术支持，越来越多的大型企业开始探索以财务共享服务中心为依托，推动集团信息技术与财务管理的深度融合，通过共享中心提升全集团数据应用能力，从组织架构、财务制度、流程设计上为业财融合提供保障支持，为财务管理由核算型向价值创造者转变奠定良好的基础。本文将从共享服务中心的重要性出发，阐述当前共享服务中心存在的诸多问题，并对企业财务共享服务中心搭建中需关注的问题进行总结。

关键词：财务共享；服务中心；构建

随着大数据及人工智能的飞速发展，企业财务共享中心也将加快改革的步伐，围绕企业财务管理转型，引入先进管理概念及设备，如报销机器人、AI合同文本比对等，使得财务共享中心的功能多元化，为企业日常运营提供更高的价值。在财务共享中心设立和管理时，企业管理层应当重点考虑业务标准化、信息扁平化、监督垂直化、分析智能化等因素，建设目标契合企业整体战略、合规、高效的职能部门。集团管理层应充分利用财务共享中心的数据整合功能，建立集团数据资产，深度挖掘数据价值，以大数据为依托，推动企业财务数字化转型，真正助力企业高速发展。

一、企业集团财务共享服务中心构建的重要性

（一）优化组织架构，便于高层决策

在传统企业组织架构中，集团总部以及各级分支机构、分子公司均成立财务部门，组织架构冗杂，汇报层级过多。设立财务共享中心后，分子公司及各地办事处，均无需配备过多财务人员，可取消“财务经理”、“财务总监”等管理岗位，根据实际情况设置一至两名财务人员对接当地银行、税务机关，处理日常事务即可。在集团总部设置相应管理岗位对下属公司财务人员统一管理，精简汇报层级，实现扁平化管理，提高管理效率和水平。多数情况下，下属单位无法对其公司重大经济活动进行决策，需层层汇报至集团总部，不仅耗时耗力，而且由于信息不对称和汇报人的倾向性，会对集团管理者的决策产生一定的影响。引入共享服务中心后，集团财务管理部可通过共享财务服务中心掌握集团内全部分子公司的所有财务数据，数据汇总与分析，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，企业管理者可通过一手数据了解集团整体情况，决策正确性和效率均能够相应提高。

（二）提升企业资金管理水平

资金，对于企业来讲，是血液，是命脉，是生存和发展的重要基础，在现代企业管理中，资金管理已成为企业管理的重中之重。随着经济体制改革的推进和市场化程度的加深，资金集中管理已经成为诸多大型企业集团的共识。企业财务共享中心代替传统财务管理模式中的出纳职能，对集团内所有企业的资金划转指令完成收付动作，配合集团财务管理部门对资金的统筹规划，实现统一收支、统一结算；通过集团对客户和供应商的集中管理，合理分配资金；利用资金集中产生的规模效应，提高集团企业的议价谈判能力，可从金融机构取得较高的存款利息收入和较低的信贷融资成本，从而提高资金的使用效率。此外，财务共享中心作为集团资金的唯一出口，通过付款指令多层级隔离审批管理机制，加强资金审批相互制约、监督作用，从而提高了资金支付的安全性，有效防范金融案件的发生。

（三）形成规模效应，节约人力成本

对于集团内分子公司而言，传统概念的财务工作中，包含大量简单、重复的工作，例如账务处理、银行账户管理及余额对账、现金库存盘点等。当企业发展带来业务量增长时，财务人员将面临更沉重的负担，反之，当企业发展受阻，业务量萎缩时，财务人员工作饱和度又有所降低。企业构建财务共享中心后，将各企业中相似度极高的重复性工作上收，制定标准化的工作流程，将基础财务工作细分后分配至不同的团队处理。在更加简明、规范的账务处理下，大大提高了集团整体财务工作效率，进而全面提升信息披露质量。在财务人员配备上，由于财务共享中心的工作较为简单，对员工经验及综合能力的要求不高，培训难度低，招聘时可在一定程度上节约人力成本。此外，企业可将共享中心设置在二、三线城市，从而降低房租等财务运营成本。以瑞士某大型全球物流公司为例，其财务共享中心设置在越南，所有账务处理及资金划拨均通过共享中心完成，在业务量较多的国家和地区（如欧洲、美国、中国）减少财务人员数量，有效降低人力成本及管理成本。

（四）有效控制风险

在传统财务管理中，由于各分支机构财务管理人员能力水平、经验理念的参差不齐，导致各自在日常工作中核算标准和工作流程不尽相同。即使通过集团公司的统一宣贯以及培训，各级公司财务人员对同一事件的看法和处理也有所差别，这在一定程度上可能偏离了集团公司制定的管理策略。例如，办公室采购新打印机，由于金额较低，某些企业将其一次性计入办公费用，但有的企业认为该设备可使用较长时间，将其计入低值易耗品科目中。这就导致了對同一经济活动，在同一集团内部不同公司间产生了差异处理。财务共享中心的出现，纠正了这一偏离。它着重强调了“共享”以及“标准化”的概念，在共享中心的管理下，能够协同集团总部与下级公司的管理和流程，尤其是在非生产性采购及费用报销过程中，财务共享中心员工掌握统一标准与流程，对单据审核与费用标准把控更加统一、专业、严格，使得集团财务制度贯彻落实更加到位，防范地区财务及分子公司领导在付款审核中与费用申请人或供应商串通的行为，有效控制财务风险。

二、企业集团财务共享服务中心存在的问题

（一）组织架构冲突

当集团企业考虑引入财务共享中心时，必将影响原先稳定的组织架构，尤其是财务条线架构。因此，重新设计和调整组织架构是企业管理层面临的最大难题之一。如企业选择外包制财务共享中心进行服务，将面临共享中心所有人员与集团整体架构脱离，共享中心财务领导与集团管理层无直接汇报关系，势必造成管理上的困难。另一方面，如企业在集团内部设置共享中心，则共享中心部分岗位与分子公司部分财务职能重合，给企业的人事安排带来不小的挑战，对于下属公司重要财务岗位的人员调整，可能会为企业的稳定性产生影响。

（二）人员流失率高

由于财务共享中心工作性质单一、工作内容简单重复，在流水线式的作业模式下，财务人员很难持续保持工作积极性，且无法全面、深入的了解财务管理、预算管理、财务分析等核心内容。当初级员工完全掌握现有工作内容后，财务共享中心内部无法提供轮岗或升职空间，势必造成人员流失，从而增加共享中心人员招聘、培训成本。此外，频繁的人员变化，也会使得财务共享中心与集团内部企业沟通效率明显降低，在一定程度上影响决策效率。在财务共享中心人员更替的交接过程中，离职人员对某些需要持续关注和跟进的未决事项阐述不到位，或接替者无法完全掌握整个事件的来龙去脉而产生理解偏差，这都有可能导致财务共享中心对前端业务的支持力度大打折扣。

（三）脱离前端业务

企业财务共享中心成立的初衷大多数是承担基础财务岗位职能，与当今业财一体化的概念有所偏颇。共享中心处于中后台角色，与业务部门相互独立，财务流程与前端业务流程相脱节，无法掌握客户、订单、销售、回款全流程，对企业主营业务的支持力度不足。比如，在某制造业集团公司中，财务共享中心集中处理全国增值税发票开票业务，当客户有紧急换票需求的时候，销售人员仍需遵照流程填写申请表，提交线上审批，发票开具后，还需通过邮寄方式才能交接到当地销售手中。冗长的处理流程无法满足客户需求，影响客户关系及后续业务发展。此外，财务共享中心在库存管理、应收账款管理等方面的作用还较为欠缺，在某种程度上对集团战略落地的支持性乏力。

（四）系统融合度低

绝大多数企业财务共享中心都是在集团业务规模发展到一定程度后设立的，其所用信息系统往往与集团使用多年的业务系统和财务系统存在较大的差异。这就造成了前端业务信息数据传输到财务共享中心的过程中可能产生偏差。其次，财务共享中心所使用的的系统软件与各分子公司在用的财务软件融合度较低，因此需要多轮的测试和优化升级，从而迫使企业集团投入大量的信息技术改造成本。另一方面，系统不兼容所带来的数据丢失，或者数据重复记录，将影响财务数据的准确性，产生披露风险，给集团声誉带来负面影响。

三、加强企业集团财务共享服务中心构建的应对举措

（一）转变服务思维，提升服务价值

在成熟集团制企业中成立财务共享中心，企业管理层要深入挖掘财务共享中心对企业的意义和价值所在。目前，多数企业财务共享中心仅提供记账、报销等基础服务。为更好的支持业务发展，财务共享中心可探索通过其掌握的财务信息，对生产过程、发货流程、库存控制等方面进行标准化管理，重点分析各业务条线每种产品的固定成本及变动成本关系，找出成本规划思路，真正助力企业降本增效。

在基础账务处理过程中，共享中心可掌握集团内所有企业涉税数据和信息，比如营业收入、营业成本、企业所得税数据、增值税数据等。利用财务人员的行业经验以及专业分析，可尝试探索为企业进行纳税规划，引导企业合法纳税、合理纳税、及时纳税，此外，企业财务共享中心可通过系统集成，实现一键报税、集中报税，从而实现服务增值，提高财务共享中心在集团内功能站位。

在共享中心集中处理销售发票开票的基础上，可考虑将客户管理、账单核对、发票开具、收款记账、回款追踪，以及坏账处理等节点进行全链条标准化管理。这样一来，一是能够有效降低应收账款周转天数，提高企业流动资金使用效率，减少呆账、坏账产生，从而控制企业财务风险；二是能够缓解前端销售人员追款压力，释放更多时间和精力跟踪新项目，寻找更多的商业机会，开拓更多的合作伙伴，获取更多的订单，使得企业销售业绩良性增长和企业集团的可持续发展。

（二）优化组织架构，加强梯队建设

在组织架构设计上，首先要明确集团战略目标，在分析市场环境的基础上，全面衡量集团涉猎板块，业务分布区域，客户及经销商规模类型等，明确财务共享中心的构建目标，量身定制适合企业自身的组织结构，清晰划分各业务板块职能。其次，企业应明确财务共享中心、集团财务管理部及下属单位财务部各自职能，以集团战略为基础，财务管理为主线，合理配置资源，确保各部门各司其职，高效运转。为最大限度发挥财务共享中心核心价值，企业管理层应当统一规划、统一部署、有效监管，做好财务共享中心人力资源管理方案。

人才梯队建设方面，共享服务中心应对财务人员要设计一系列完整的培训体系，使得共享服务中心财务人员除具备财务知识和实操技能外，对集团公司及所服务的业务板块业务流程有大体的了解，并对相关的法律法规、税收政策有一定的认识。企业管理层应对财务共享中心制定管理框架、明晰部门及岗位职责，从财务角度、内控角度、服务角度、差错数量等多角度出发，等制定合理的、全面的绩效考核办法与奖惩机制。通过人才培养，切实发挥共享中心优势，与集团财务部通力合作，打造一支懂管理、懂财务、懂业务、懂系统的复合型人才队伍，为集团高质量发展提供人才储备。

（三）完善信息平台，加速数字转型

统一的财务制度、统一的核算方法、统一的信息系统，是实现财务共享的重要前提。在企业财务共享中心建设过程中，集团公司应对所有分子公司当前使用的财务系统、网银平台、EPR系统进行升级与整合，将所有企业日常业务办理与财务核算迁移至统一平台，便于信息的整合与利用。在系统升级过程中，企业各部门应全力保障数据安全与资金安全，要确保正常生产经营不受影响。在内控合规、资金安全的前提下，做好信息系统上线工作。当共享中心与财务系统平稳运行一段时间后，企业可通过信息平台收集海量数据，实现实时查询、实时分析、滚动预测等财务管理目标，生成数据看板，方便管理层参考决策。由于集团内分子公司众多，开户银行分散，在建立共享中心后，应考虑通过银企接口，将所有常用银行网银通过银企直连系统，整合至统一平台。这样做一是能够简化账户管理流程，二是能够提高收付款效率，三是通过专线网络，能够进一步保障资金安全与信息安全。

在信息平台搭建完成后，财务共享中心可进一步考虑就数据运用与挖掘展开探索，思考如何通过财务数据、业务数据赋能管理层决策。在传统财务分析框架下，各分子公司的信息无法共享数据往往是片面的，但在共享中心成立后，企业管理层能够简单明了地看到同一客户在不同区域、不同分子公司中的业务情况（如订单情况、销售情况、开票情况、应收账款情况等），有利于全盘考虑和决策。因此，财务共享中心应充分利用数据资源，展开多维度分析，深入挖掘数据与业务实质的相关性，输出高效多維度的分析报告和预测报告，必要时对高风险业务进行预警，提高管理层决策的前瞻性和正确性。

参考文献：

[1]杨阳.数字经济背景下企业财务共享服务中心构建探析[J].现代商业，2022 （12）：153-155.

[2]胡宇馨.企业财务共享服务中心构建与应用[J].广西质量监督导报，2021 （03）：220-221.

[3]唐婉璐.企业财务共享服务中心构建[J].区域治理，2020 （01）：209-211.

[4]王娉.浅析企业财务共享服务中心构建的策略[J].全国流通经济，2019 （23）：53-54.

[5]瞿继伟.企业财务共享服务中心构建问题探究[J].全国流通经济，2018 （06）：88-89.