建筑施工企业全面预算编制管理的困境及对策探讨

崔敏

摘要：目前，全面预算管理作为重要管理手段已被建筑施工企业广泛应用，但由于建筑施工行业及产品的特殊性与复杂性，全面预算编制管理难度较大。如何对经营事项实施前瞻性预判、对内部资源进行优化整合，进而合理确定预算指标并编制完整预算方案，直接影响到企业管理效益的最终实现。本文从全面预算编制管理概念入手，深入剖析建筑施工企业在预算编制管理中机构不健全、流程不清晰、范围不完整、模型不科学等现实问题，提出独立高效的机构设置、科学有序的管理机制等对策，旨在建立可操作、利实践的预算编制思路及方法，以对建筑施工企业提供帮助与参考。

关键词：建筑施工企业；全面预算编制管理；困境；对策

随着国内建筑施工行业从增量竞争转为存量竞争，建筑施工企业逐渐意识到，要想健康持续发展就必须从管理中要效益。企业基础工作越扎实、治理环境越规范，就越能将全面预算这一精细化管理手段运用更充分，取得的经济效果就越显著。全面预算管理中最关键的当属预算编制管理，其机构搭建、目标确定、流程设置等细节决定了建筑施工企业最终能否实现既定目标。因此，研究如何合理策划预算编制的措施及方法，对建筑施工企业来说至关重要。

一、建筑施工企业全面预算编制管理概述

（一）建筑施工企业全面预算编制管理的概念

预算编制管理是指企业以实现战略目标为目的，预测并筹划未来一定期间经营业务，合理配置内部资源，以信息及数据方式展现预期财务成果的综合管理活动。预算编制管理的全面性体现在全方位覆盖企业生产经营所有活动、全过程控制预算编制环节、全员参与预算编制工作。通常情况下，建筑施工企业在明确长期发展战略及短期经营规划后，以具体预算指标为抓手，开展全面预算内容的编制、汇总、审批工作。建筑施工企业全面预算编制管理包括工程订单预算、合同履约预算、企业费用预算、资本性支出预算、人力资源预算等各维度业务预算及现金流、利润、资产负债等主要财务成果预算。

（二）建筑施工企业全面预算编制管理的重要性

面对激烈的市场竞争，很多建筑施工企业缺乏战略管理意识与清晰的奋斗方向，要么盲目扩张，要么过度保守，经营管理水平低下，长此以往极易导致倒闭破产。因此，建筑施工企业不仅需要制定正确的战略目标，还需要运用全面预算管理将战略予以有效执行。

全面预算管理按战略目标、经营计划、预算编制、执行分析、绩效考核的顺序实施开展。预算编制是建筑施工企业在明确战略目标并细化经营计划后承上启下的重要环节，具有统筹预算全局的龙头作用。一是如果编制管理做得不好，建筑施工企业就无法将战略规划和经营目标细化分解为具体工作目标和行动计划，无从指导各预算执行单位具体经营。二是如果编制管理做得不好，建筑施工企业总部与子公司、子公司与项目部、各职能部门之间等各层级无法统一认识，也无法有效协调內部资源。三是如果编制管理做得不好，建筑施工企业轻则无法准确开展对比分析、纠偏整改、计划修正等预算控制，重则引发决策错误、考核评价失真而形成经济损失。因此，预算编制管理具有非常重要的意义，其方案应该具有“跳起摸高”的可操作性，以便后期预算执行与绩效考核能有序推进，进而提高企业管理水平、提升经济效益，最终实现企业业绩与员工绩效的双赢。

二、建筑施工企业全面预算编制管理的困境

建筑施工产品属于投资大周期长、生产过程复杂、手工作业较多、资源浪费大、现场协调难、个性定制化程度高、不可逆转的预定承揽型产品。因此，建筑施工企业在开展全面预算编制工作时，影响预算准确性及完整性的因素较多，不容易建立全面、科学、高效、有序的预算编制管理体系，其工作环节面临诸多难题。

（一）预算工作机构不健全

有些建筑施工企业没有组建完善的全面预算编制管理机构，或未明确具体责任部门开展牵头组织和统筹管理工作，导致预算编制部门各自为战、缺乏合作，汇总数据与预算目标差距较大，无法合理平衡调整。还有些建筑施工企业将主要精力放在投标及项目履约管理上，认为企业面临突发情况较多、无法梳理总结各类业务影响因素、全面预算编制浪费时间，因此经营管理层不重视预算编制工作，安排财务部门自行编拟预算，其他业务部门几乎零参与，甚至用财务预算、资金预算代替全面预算，最终导致预算与业务脱节，大大影响了预算编制结果的可行性与权威性。

（二）预算编制流程不清晰

完整实施通知、填报、汇总、沟通、平衡等预算编制管理流程，才能达到预算编制有序、有效、有用的目的。但在实际工作中，建筑施工企业并未完整开展相关工作，如在预算编制通知中不提示预算需要考虑的各类经营要素、不明确预算编制的职能分工及填报时限，导致预算编制流程混乱、各部门推诿、预算编制进度缓慢，又如汇总预算草案后不沟通协调各职能部门与项目部意见，直接“砍掉”部分费用支出。有些建筑施工企业习惯采用自上而下方式编制预算，由预算管理领导机构直接向下级预算执行单位下达指标，未深入一线调研真实情况，既阻碍了预算执行单位主观能动性的发挥，又可能导致预算目标不准确、不合理。

（三）预算编制范围不完整

由于预算编制工作多处于岁末年初，此时建筑施工企业安排大量人员开展工程款催收、民工维稳等工作，无法抽调多余人力完成此项任务，故极易出现预算编制不完整的情形。如业务部门未充分预测意向承接的工程订单，则人力资源部门无法合理预估新增人工成本、行政后勤部门无法预计办公资产增配开支，又如某些建筑施工企业只预计主营业务，未考虑出租、投资等其他业务板块，导致资金需求测算不足。即使某些建筑施工企业已编制业务预算，但没有完整提供业务与财务数据的衔接配套说明，仍然无法复核其数据逻辑，进而降低了预算编制的有效性。

（四）预算编制模型不科学

如果建筑施工企业不以战略目标而以自身资源现状为起点编制预算，或按前几年历史经营数据为参考模型直接编制下一年度全面预算，或模型中没有可靠的编制依据、详实的计算过程、清晰的数据来源，可能导致企业对突发情况考虑不足、对业务信息掌握不够，全面预算偏离市场环境、行业现状、经营实际。部分建筑施工企业全面预算只有经济指标而无管理指标，则会引发个人机会主义与短期主义，以损害企业根基为代价而获取暂时经济效益。如果全面预算编制方法选择不当，则可能导致预算数据与实际经营“南辕北辙”，预算无法发挥灯塔作用指导全体员工实现业绩目标。

三、加强建筑施工企业全面预算编制管理的措施

建筑施工企业全面预算编制管理如此重要又面临诸多困难，如何建立有效的管理机制、找到合适的解决方案就成为企业迫在眉睫的工作。

（一）设置独立高效的预算工作机构

为提高全面预算管理工作质量，并保证其相对独立性，建筑施工企业应单独建立对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算编制管理的专门工作机构。预算管理委员会可设置预算编制领导小组、工作小组、监督小组等三个分支协同开展工作，并不定期组织各小组成员参加预算编制专业技能及行业知识培训，积极提升预算管理人员综合业务能力。

全面预算编制领导小组一般由建筑施工企业总经理担任组长，组员由经营管理层全体成员构成，负责统筹部署全面预算编制管理工作。预算编制工作小组由建筑施工企业各职能部门及各项目部抽调专业人员组成，办公室设在财务部。财务部牵头工作小组成员切实梳理业务线条、了解真实业务，负责拟订预算管理制度、搭建预算编制模型、分解年度预算目标、下发预算通知及填表说明，组织和指导开展全面预算编制、汇总、审核、平衡、调整等工作。预算编制监督小组一般由建筑施工企业审计、纪检等职能部门成员组成，负责在预算编制过程中履行进度纠偏、滞后催办、效能监督、工作评价等职能。

（二）设置清晰有序的预算编制流程

为有条不紊开展预算编制工作，建筑施工企业应完善制度体系建设，设置“预算通知--模型填报-进度纠偏—草案汇总--审查平衡--审议批准--下达执行”的预算编制流程。同时，为更好达成预算目标并指导后期业务实施，建筑施工企业宜采用上下结合、分级编制、逐级汇总的混合型预算方式组织开展编制工作。

建筑施工企业宜召开专项启动会来部署与通知预算编制事宜。预算编制通知应包括总体要求、编制范围、具体分工、工作时限、填表说明等维度，强调各单位需立足自身经营实际与市场环境，结合业务转型与发展创新，客观预测行业趋势，对存量订单项目及各职能部门费用需逐项预测，对意向承接项目按规模及产值转化率进行整体预测，在切实可行的基础上提出有挑战性的预算方案。在项目部、职能部门、子公司等各预算编制单位自下而上编制汇总形成预算草案后，工作小组切忌“一刀切”将其与预算目标强行匹配，应调研了解客观状况，优化配置人力、资金、物资等企业资源，对已预算事项仔细评估支撑依据压降成本，对争优创杯、信息化平台建设等可能遗漏的提档升级目标事项补计预算，对同类事项尽量统一费用开支标准，本着“实事求是、协调统一”的原则审查平衡各方诉求并压实预算编制方案。

（三）明确全面完整的预算编制范围

建筑施工企业预算编制的“全面性”强调全公司、全人员、全业务。首先，全面预算编制领导小组对全体员工宣讲预算管理的重要性，宣贯目标预算与个人绩效的关联性，提高全体员工对预算管理的正确认识。建筑施工企业总经理带领经营管理层全体成员深度参与设计、指导、协调等全过程预算编制管理工作。其次，全面预算编制工作小组需要树立预算管理的企业文化，在编制预算时充分尊重各业务板块、各层级员工的意见与建议，提高对预算的认同感。无论主要业务、股权投资或非经常性零星业务，只要在财务报告上体现的任何数据，均需编制预算并设置权责清晰的考核目标。

建筑施工企业预算编制的“完整性”主要体现在预算基础与预算模型两个方面。首先，预算基础指建筑施工企业需要组织开展详实经营分析，在平衡长期与短期目标、整体与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系基础上，客观研判内外环境。外部环境具体包括城乡建设、安全生产、环境保护、证券监管、融资管理等各级政策规范要求，及客户投资方向、同类企业数量、同类产品质量等市场竞争现状。内部环境具体指战略思路、组织架构、施工资质、业务能力、营销渠道、供应资源、研发技术、人才团队、企业文化等企业治理环境，侧重于核心竞争力及短板缺陷。其次，预算模型指业务预算、财务预算、资本预算、资金预算、关联交易、人力预算等管理报表及资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表。对于预算编制时暂未明确的重大经营业务，建筑施工企业可待业务确定后编制单项预算，按预算编制流程审批后再行实施。

（四）建立科学合理的预算编制模型

第一，确定编制框架及方法。建筑施工企业目标预算框架主要包括年度主要经营指标及管理目标、实现目标的经营策略及保障措施、资产购置及更新改造等资本性支出、人员配置及薪酬绩效考核体系变化等人力资源计划。其中，主要经营指标及管理目标需要考虑企业股东、资本市场、金融机构、监管机构等心理预期、预算期内可能的重大事项、企业所处发展阶段、产品发展趋势等。实现目标的经营策略及保障措施需重点分析订单来源的可能性、预估订单商务条件、市场供应量价波动、毛利水平及回款周期等。建筑施工企业工程项目通常建造周期超过一年、个性差异较强、订单规模无线性规律，故多采用“零基预算、定期预算、项目预算”等方法实施编制。

第二，确定预算编制模型。鉴于预算编制时信息掌握的局限性，建筑施工企业需特别强调预算编制的假设前提，即宏观环境、经营模式、订单项目、重大事项等暂未发生不可控变化。预算编制模型中重点关注两个内容：一是侧重于利润的业务预算，按照不同客户、不同区域、各合同约定及实际施工进度，协调各职能部门提供造价清单、施工预算、分包策划、招采价格、管理成本、实际工期等业务信息，分阶段合理预估营业收入、项目毛利、融资金额、资金成本、减值损失等财务数据。对于尚未开工项目的毛利率，可按企业近期同类项目平均毛利率进行暂估。二是侧重于费用的管理预算，结合目标预算框架制定各职能部门重点工作分月计划，事务性工作参考历史水平预估费用，突破性工作结合实际进行单项预判，以此汇总部门费用开支总额。人工成本预算编制难度较高，需结合各项目人员配置标准、工作量变化、施工进度、项目类型等综合调配专业持证人员，提出人员缺口或剩余的解决方案及预算金额。

四、结束语

在日益激烈的市場竞争下，建筑施工企业的全面预算编制管理对企业生存与发展具有非常重大的意义。目标设置越合理，编制管理越科学，组织开展越有序，就越能统筹优质资源向核心竞争力产品与重要客户倾斜，更易实现企业预期经营目标。建筑施工企业需要规避预算编制教条化误区，务必结合自身行业地位、企业特征、产品特性，积极营造重预算、懂预算、强预算的管理氛围，对全面预算编制管理明确系统化举措，确保企业各类资源的高效利用，为持续健康发展奠定坚实的基础。

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