数字化时代财务共享服务中心五大创新方向

谢文伟

财务共享服务中心最早由福特汽车公司创造并投入使用，逐渐开始向不同的国家和行业推广。财务共享服务中心是通过整合企业不同分支组织和业务部门的各种资源，使企业的财务管理工作具有集中性和统一性。一方面使企业的财务工作和数据更加清晰；另一方面也大大减少了重复性工作，优化了企业的组织结构、业务流程、企业管理成本，提高了工作效率和工作质量。我国很多大型集团公司已经实施了财务共享服务中心项目，如东方航空、中国南车、兴业银行、华为、中信证券、太平洋保险、中兴等。

财务共享服务中心是新型的财务管理手段，是在资源与信息整合的基础之上进行财务管理的高效集中化，相比传统的财务管理而言具有很大的优势：

一是可以提高企业财务管理质量与效率。财务共享服务中心使企业各分支组织和业务部门的财务管理工作趋于一致化和标准化，大大减少了财务管理工作流程的重复性操作和处理时间，如文件的审批在财务共享服务中心不会受到审批人员和送批人员的工作时间、工作地点的限制，免去了传统财务管理模式下送批文件和取回文件所耗费的大量时间。数字化的财务数据在传递、处理、查阅、共享中出现失误的可能性比传统财务管理模式中要低得多，比如当输入失误不符合格式要求时，系统会给出提示或阻止进入下一步操作。此外，每项操作都具有可追溯性，一旦出现问题可以很快地找出问题所在并进行处理，确保财务工作的质量。

二是降低企业的生产经营成本。财务共享服务中心的实施使企业各分支组织相同或相似的职能得以归集合并，一些重复岗位上的人员得到优化，减少了财务管理的人力成本。财务共享服务中心系统通过用计算机、网络与信息技术等处理数字化的财务数据，其准确性和速度都非人工操作所能比，所能负荷的工作量与之前相比也有了颠覆性的提高，即使随着企业的不断发展使得工作量不断增加，后期也可以通过增设服务器等较为便捷的方式增加财务共享服务中心的负荷能力，而不必大幅增加财务管理的人员数量，使财务管理人员的需求增长率远低于企业的业务增长率，有利于控制长期的财务管理人力成本。虽然财务共享服务中心的初期建设需要耗费较多的资金，而且也并非一劳永逸，投入使用之后日常还需要维护成本，但是这一工程的功能具有可持续，在使用与维护的过程中除了重大故障外，日常维护与保养不需要支付太多费用，而且，财务共享服务中心的建设费用可以通过在企业的长期经营过程中进行推销，企业的经营时间越长，平摊到财务年的生产经营成本就越低。

三是促进财务管理岗位的职能优化。在财务共享服务中心的财务管理模式下，企业各分支组织的大量繁琐、重复、枯燥的基础性财务工作都可以由财务共享服务中心系统统一完成，使企业财务人员有更多的时间和精力专注于财务控制、预算控制、资金分配、投融资管理等更高层次的财务管理工作，使企业的财务管理工作不仅具备财务会计职能，还具备管理会计职能，并促进两者的分离与相对独立，共同为企业的发展提供支持。

四是更好地为企业经营管理决策提供支持。实施财务共享服务中心后，财务管理人员摆脱了繁琐、重复、枯燥的事务性财务工作，有更多的时间和精力参与企业经营管理，为企业决策提供价值参考。财务共享服务中心可以从多个角度对财务数据进行更加系统和精细的处理与分析，使财务信息与企业决策的相关度大大提高，企业管理者和决策者可以更加清楚、全面地认识到企业的生产经营现状、存在的问题以及所面临的挑战，所提供的决策参考具有更高的价值。

建设目标不科学 财务共享服务中心与企业的管理和业务经营都有着密切的联系，其所形成的财务报告和财务分析是企业管理与经营效果的反映，企业在构建财务共享服务中心时应设立明确、完善的目标，充分考虑企业当前的生产经营状况、战略发展目标、资源分布、各部门的财务管理需求、部门之间的管理与业务联系、外部市场与政策环境等因素。不过，目前有一些企业在建立财务共享服务中心的建设目标时，将重点放在压缩财务管理成本上，没有认识到财务共享服务中心对于企业生产经营的整体促进作用，使得其财务共享服务中心的建设资金受到限制，所建成的财务共享服务中心也只是财务数据的逻辑集中，缺少数据分析功能，财务共享服务中心财务管理人员的目光也仅限于本职工作，弱化了财务共享服务中心的管理会计职能，使得财务共享服务中心不能充分发挥促进企业生产经营的作用，用于财务共享服务中心建设的资金利用效率较低，事倍而功半。

财务单据数字化程度不高 财务共享服务中心是建立在财务数据数字化的基础之上的，而财务的各类单据是实施财务管理工作的重要材料。就目前而言，大部分企业在日常的生产经营过程中都会存在书面单据，比如有的企业食堂的食材直接采购于农户，农户大多只能提供手写收据，有些企业的差旅报销单也多为手写报销单且附有书面发票等票据，等等。建立财务共享服务中心的企业大多存在较多的分支组织，因此所产生的书面单据数量也就相对更多，这些单据的数字化存在着一些困难，如种类繁多、格式不统一、手写单据难以辨认、单据数量巨大等，这使得单据数字化工作面临着非常大的压力，也给财务共享服务中心的建设与有效运作形成了阻碍。

在应用过程中存在风险 财务共享服务中心应用时存在的风险主要来自两个方面，一是财务管理工作的固有风险，二是网络与信息技术应用存在的技术风险。

财务管理工作的固有风险一部分因为财务共享服务中心的建立而被减少，如操作失误的情况因财务共享服务中心操作的规范性和可追溯性而减少；而另外一些则因为财务共享服务中心的建立而增加，如由于信息传递方式的多样化，信息泄露的风险增加，由于财务共享服务中心工作人员对于各分支企业所在地的财务政策了解不全面，会导致企业的税务风险增加。网络与信息技术风险主要是外部网络攻击、內部泄露、财务共享服务中心的设备与软件故障等。这些风险伴随着财务共享服务中心的运转而持续性存在，一方面影响了财务数据的安全性，另一方面，也会使企业需要在网络与数据安全上持续投入资金。

复合型财务人才不足 财务共享服务中心的工作人员，不仅要了解企业所经营的业务、具备专业的财务知识与业务能力，还需要具备一定的信息与网络技术能力。目前，一些企业的复合型财务人员数量和质量都不能满足企业的生产经营与发展需要，这一方面是因为企业的人才招录渠道过窄，为人才提供的待遇水平不高，难以吸引高质量人才的加入，另一方面是因为企业内部的人才管理工作不合理，考核制度的约束与激励作用都不明显，难以激发人才的工作热情，所提供的发展空间较为有限，难以留住高质量人才。

制定符合数字化转型的目标 在建设财务共享服务中心时，企业管理层和决策者必须有坚定的决心、认真的态度和科学的方法，兼顾当前的发展需要和长期的发展要求，充分考虑企业当前的发展状况、战略发展目标、资源分布、各部门的财务管理需求、部门之间的管理与业务联系、外部市场与政策环境等因素，合理协调财务共享服务中心建设与运转过程中的企业利益与员工利益，制定符合企业发展需要与社会发展需求的财务共享服务中心建设目标，促进企业财务工作质量与效率的提高，为企业扩张提供支持。

搭建高效的财务共享信息化平台 财务共享服务中心依赖于财务信息共享平台。企业应根据建设目标，建立全面覆盖的信息输入与处理平台，用数字化的单据逐渐取代书面单据，如在财务共享服务中心的线上功能中提供线上报销功能，将财务单据的数字化工作分散到员工当中，提高财务单据的数字化速度。不过，在这个过程当中，要注意要求员工附上原始单据的图片并及时将原始单据的原件交收财务共享服务中心检验和存档。财务共享服务中心的建设与运转需要企业所有部门的支持，应鼓励各部门积极参与，将企业的物料系统、人力资源系统、进存销系统、财务系统等重要的管理系统串联起来，共同为财务共享服务中心提供支持，使财务共享服务系统可以更好地对各分支组织和业务部门进行管理与协作。

调整财务管理制度 财务共享服务中心极大地改变了企业财务管理工作的流程和权责分配，那么要确保财务共享服务中心的顺利应用，就需要对原有的财务管理制度进行相应的调整，将重复、同质的流程进行整合，按照财务共享服务中心的管理需要进行重新分类和标准化，明确权责划分，为财务共享服务的新工作流程与机制提供指导与保障。

优化风险管控 对于财务共享服务中心运转中的风险管控，一方面要加强对于服务中心的流程监督，进一步控制工作中的操作失误过失、徇私舞弊等行为，另一方面要加强财务共享服务中心的软硬件建设，提高财务共享服务中心的数据安全性，避免外部网络攻击导致的数据损毁与泄露。

加强财务人员队伍的建设 数字时代的财务共享服务中心人才建设，可以从人才招录和人才管理两方面同时进行。

在招录财务共享服务中心人才时，应首先为财务共享服务中心的各个岗位编写岗位说明书，以给人才招录提供明确、合理的標准，提高人才招录的效率。同时，积极利用网络、社交平台等拓展人才招录渠道，扩大人员甄选的范围，设置有竞争力的薪酬待遇，增加对高质量人才的吸引。

在财务共享服务中心的人才管理上，第一，应明确中心各岗位员工的编制属性一般应归属于总公司；第二，根据企业的薪酬制度制定合理的薪酬结构，既通过基本工资保证员工的基本生活需要，又通过绩效工资来激励员工不断提高工作热情、主动性和创造力；第三，将财务共享服务中心各岗位纳入企业的绩效考核体系，根据工作内容和工作标准建立量化的考核细则，并将考核结果与薪酬挂钩，既为员工提供标准与工作指导，又对员工形成激励。

作者单位：中乔体育股份有限公司