“一管就死，一放就乱”国企薪酬如何改革

曾艳霞

薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，公平合理的薪酬体系可以调动员工的积极性，提高员工归属感及忠诚度。一方面，随着社会主义市场经济体制的逐步完善，国有企业三项制度改革对企业内部薪酬分配提出了更高要求；另一方面，随着激发企业创新主体活力的需要，建立激励与价值创造相挂钩、激励与约束相对等的薪酬分配体系，在国有企业人力资源管理工作中显得尤为重要。

国企薪酬改革政策梳理

国资委监管体制下与业绩考核挂钩的薪酬管理（2003—2012年）。2003年，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）成立。这一阶段的分配原则为：按劳分配为主体，多种生产要素按贡献参与分配。该阶段着力于建立健全国有企业现代薪酬制度，并探索建立国企高管薪酬与经营业绩考核挂钩机制，以实现国有资产保值增值。在这一阶段，高级管理人员人力资本发挥的价值和作用虽然获得了关注和研究，但并未考虑国有企业非市场化选才的特性，采取了一系列如年薪制、股权激励的激励措施，未进行差异化处理，进而拉大了高级管理人员与一般员工的收入差距，为下一步“差异化薪酬”改革提供了思路。

差异化薪酬制度改革的演变（2013年至今）。党的十八大明确提出“初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平。”为落实中央“八项规定”、改作风等要求，国务院先后发布一系列文件。2013年2月国务院批准了《关于深化收入分配制度改革的若干意见》，强调要加强国有企业高管薪酬管理。

2015年，国务院发布《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（以下简称《方案》），方案的出台，拉开了新一轮国有企业薪酬制度改革的帷幕。建立健全国有企业分类分级的差异化薪酬分配机制，是本次改革的核心内容。

2018年5月，国务院发布了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）（以下简称《意见》），《意见》提出要“建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善国有企业工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。”这意味着，经济效益和劳动生产率成为决定国企工资的两个重要因素。

薪酬改革难点

国有企业薪酬改革存在如下难点：

員工传统观念转变难。“不患寡而患不均”，国有企业员工传统分配的思想根深蒂固，不少员工认为不论企业经营好坏，盈利还是亏损，只要工作态度端正、按时出勤，工资应照发，企业的工资总额与经营业绩脱节；还有不少员工认为干好干坏、干多干少都不会影响个人工资，形成了消极怠工的氛围。

薪酬与市场化接轨难。国有企业普遍存在工资水平“一高一低”的不合理现象，普通、重复性、替代性强的岗位工资水平远高于市场水平，关键、核心、稀缺岗位的工资水平却远低于市场水平。这种与市场脱轨的现象，一方面严重影响了核心岗位人才的工作积极性，使其劳动价值得不到充分发挥；另一方面造成“人才留不住、庸才不愿走”的尴尬局面。

薪酬管控左右为难。薪酬管控有两种基本模式：一种是总额管控模式，一种是职工管控模式。总额管控模式是控制工资总额，不干涉企业内部分配，该模式只管总额，给予了企业一定空间，却容易造成企业内部分配混乱；职工管控模式是工资直接核定到个人，再形成工资总包，该模式精准到个人，有利于控制不合理薪酬分配现象，却容易导致企业缺乏弹性和活力。如何在弹性与固化之间取得平衡，改变“一管就死，一放就乱”的局面是国有企业在薪酬管控方面面临的难题。

国企薪酬改革的难点之一是如何体现公平、公正。外部公平方面，部分国企思想僵化，与外部市场脱轨严重；内部公平方面，论资排辈、吃大锅饭现象仍然严重，如何合理确定不同层级、不同岗位类别员工的薪酬，合理拉开差距是关键；此外，如何建立员工价值创造与获得感的紧密联系也是挑战。

国企薪酬改革的思路及对策

进一步完善国企薪酬制度建设，必须坚持市场化改革的方向，同时兼顾国企特性，在现代企业制度框架内，创新企业分配制度。

加强企业文化建设，转变员工思维观念。国企薪酬改革的关键在于转变员工观念，围绕三项制度改革重塑企业氛围。一是树立业绩导向，对于业绩突出、能力强的员工，在薪酬奖励方面予以倾斜，在选拔任用方面优先考虑；二是建立末等调整机制，在企业形成绩优者进，绩劣者退的文化氛围；三是以价值贡献为导向，建立薪酬动态调整机制。

注重企业市场效益优先，同时兼顾内部公平。薪酬制度既要讲究外部公平，也要注重内部公平。参考市场水平，建立富有竞争力的薪酬水平，以经营业绩考核为依据，体现效益优先；同时，也要根据国有企业非完全市场化选才的特性，兼顾内部公平，适度平衡。要确保过程公平、信息公平和结果公平，从而使员工更加信任企业，实现企业与员工的共同发展。

激励与约束并重，实施差异化薪酬管理。针对下属子公司众多的集团性公司，应根据企业功能性质及市场竞争程度，制定差异化薪酬管理策略，以激发不同行业子公司活力。对于市场竞争程度高，公司法人治理结构完善、内控机制健全的子公司，对标市场，提供相对宽松的空间，给予更大激励措施，充分激发企业活力；对于市场化竞争程度相对不高，公司法人治理结构不完善、内控机制不健全的子公司，以“稳”字为抓手，着力健全员工保障措施。

完善工资总额管理机制，优化薪酬管控。对于集团性公司，应明确对下属子公司工资总额确定办法，根据公司战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标情况，合理确定年度工资总额。完善工资与效益联动机制，细化“工资总额和效益同向增减”硬原则，合理确定工资总额预算指标基数，强化工资总额预算执行、监督、奖惩机制，优化薪酬管控措施。

制定科学的薪酬确定依据，优化并规范内部分配制度。根据公司战略目标和管理模式，建立健全分级别分层次的组织结构系统，以此为前提制定科学的薪酬确定依据。建立以岗位工资为基础的工资管理制度，以岗位价值、个人能力及绩效水平为依据，结合市场水平及企业经济效益，确定不同岗位员工工资水平。建立宽带薪酬机制，设置薪酬职级梯次，合理拉开薪酬分配差距。实现绩效考核与薪酬挂钩，连续绩优者升级涨薪，绩劣者降级减薪。