上市公司股权激励制度如何有效实施

孔含月

随着我国资本市场的快速发展和上市公司治理结构的进一步完善，股权激励越发受到各界关注。股权激励是目前企业普遍采取的一种激励手段，目的在于解决企业所有者和管理者之间目标不一致的问题，试图通过激励手段促使管理者更好地为提升企业价值服务。

股权激励相关理论

马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出。该理论将人的需求从低到高依次分类，每一步都扮演着重要角色，形成“金字塔”式的需求结构，包括生理需求、安全需求、情感与归属感、尊重需求和自我实现需求。每个人首先要满足的是人类最原始、最基本、最简单、最必不可少的需求；除此之外，人还会有其他需求，如社会环境安全、工作环境安全等。马斯洛说，人的需求有高有低、有先有后，只有前一种需求获得满足时，才会有其他需求。基于这一理论，在设计股票激励计划时，以公司为主体，只专注于公司的主观需求，为了不忽视激励对象的客观要求，股权奖励有必要讨论计划是否能从员工的角度来满足员工需求。

委托代理理论在信息不对称条件下，将合同的形成过程作为研究的出发点，告诉客户应该采用什么样的合同，委托人可采取措施有效激励被委托人，并确保他们积极工作。尽管被委托人可能由于信息不全面而无法完全了解利益的重要性，但这并不会对公司造成严重损害。这一经典理论在企业的日常运营和管理中起着重要作用，委托代理人的关系可以包括公司内部的上司和下属等各种管理角色。股权激励能在客户端与代理间有效或部分解决这些问题。股权激励制度已被证明是一种有效的激励机制，在美国和其他国家都得到了广泛运用。在我国，早在20世纪80年代就开始了股权激励的实践探索。但这一理论也表明了一个十分残酷的现实：股票奖励并不一定能带来所希望的结果，尤其当设计不合理时，顾客与代理总会出现问题，其利益也会有所不同。

上市公司可这样实施股权激励

从股权激励的对象分析。激励对象指的是激励方案中确定的股权授予的对象。股权激励必须确定合适的激励对象，才能使这项措施发挥最大效用。企业选取的激励对象，是能够对企业持续健康发展作出贡献的员工，包括管理人员、掌握核心技术的骨干员工、关键人才、把控关键资源的员工等，这些因素是决定企业核心竞争力强弱的关键因素。如何有效调动员工积极性和创造性是现代管理中最重要也最复杂的问题之一。现有的激励工具包括限制性股票、股票期权和股票增值权等，其中使用频率最高的激励工具为前两种。激励对象的具体确定也是一个复杂的过程，针对股权激励授予对象选择一定时长的考核期限向目标群体授予某种企业股權、标的期权或者模拟股票，使激励对象有主人翁意识，同企业捆绑成利益共同体，以达到帮助企业长期稳定发展的目的。在考核期限内，根据不同的考核周期，有计划、分阶段地向其发放各种形式的奖金，使其成为公司股东并通过恪尽职守来完成公司考核指标要求并与股东共享利益、共担风险。

从股权激励制度的指标分析。有很多因素会影响计划的有效性，比如盈余管理直接影响股票奖励是否有效。盈余管理是企业管理或调整根据以下会计标准从企业报告的会计收益信息，从而最大化影响实验对象自身利益的企业管理当局的行为。盈余直接影响股票奖励的有效性，利润影响盈余，盈利能力影响企业的直接利润。通过股权激励机制的实施，上市公司能够调动商业经理积极性、稳定人才、预防核心人才流失，使企业实现长远稳定发展。为了防止代理人在运营和管理过程中损害客户利益，企业可实施剩余管理。另一方面，股票激励系统赋予运营经理权利，但运营经理必须履行相应的义务。股票奖励鼓励企业实施收益管理，在一定程度上限制代理人的行为，确保公司所有者和经理的利益和目的尽可能一致。股票激励机制和收益管理相互补充，共同促进企业经济利益最大化。

优化上市公司股权激励的启示

股权激励的价格考虑。股权激励得到了企业的广泛应用，股票期权和限制性股票两种股权激励方式，在股票期权中是按照预先确定的行权价和行权时市场价格之差来获取激励收益的，而在限制性股票中是按照解锁后的上市交易价格和购买成本价之差获取激励收益的。为避免发生激励价格过低对中小股东利益造成侵蚀的现象，我国资本市场一方面应从严制定公司治理准则，并在制度层面对大股东权力进行限制，另一方面应继续加大相关法律制定力度，出台系列法律法规对中小股东进行保护，并对中小投资者的维权行为给予法律支持，最后还需在公司内部人士和独立董事之间建立沟通和协调机制。公司独立董事可以代表中小股东表达自己的意见，但大多数时候独立董事对于公司情况的认识有限，为了确保中小股东参与到方案制定中，避免激励价格不合理，应建立顺畅的沟通机制。

重视人力资源，选择恰当的激励对象。激励对象既应包含高管，也应包含中层管理人员及核心骨干，激励范围应涉及更多员工，要均衡利益关系，减少心理落差，防止挫伤员工积极性。上市公司激励对象范围的扩大，在一定程度上也反映出公司对于人力资本的重视。

完善员工考核指标。对不同岗位设定不同考核指标，而考核指标的设置不仅应包括常用财务指标、更需包含企业资本回报率和公司治理状况评价等非财务指标。从现实角度来看，考核指标的设定更利于企业经营目标的实现，比如，企业最重要的核心高管人员，不仅应对公司的短期经营状况负责，还应对长期战略布局进行考核，同时对于体现市场绩效的指标也应该给予较多关注。而基层管理人员的主要任务是通过实施经营策略提高业绩水平。

上市公司应建立一套科学完整、公正公平的绩效考核评估体系，可以帮助企业更好地识别和发掘员工潜力，激发员工积极性，提高员工的工作热情和工作效率，从而提高企业的整体绩效。