利用流程管理“六步法”提升企业管理体系协同力

程晖

[摘 要]文章从阐述流程管理的意义入手，分析了企业流程管理存在的主要问题，针对性地提出了导理念、建架构、理流程、强诊断、促优化和管起来“流程管理六步法”，以流程为载体提升企业管理体系的协同力。

[关键词]流程管理；管理体系融合；数字化转型；流程优化

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）17-0022-03

一、流程管理的目的和意义

流程管理是实现企业战略目标的重要保障。流程是战略实现的“管道”，战略要落地，需要流程这架“云梯”。战略只有落实到流程上，才能落地。流程管理是运营管理体系的核心要素，要按照“战略—业务—流程—组织—人”的管理逻辑，将战略目标、战略举措落实到流程上，分解到部门和岗位，用流程保障战略目标的实现。

流程管理是实现管理体系融合的有效载体。流程管理是融合战略、组织、授权、风控、规则、绩效及IT等多种管理要素的一种集成管理模式，用流程整合管理体系，克服“管理体系孤岛”弊端，建立端到端流程思维，打破部门墙和条线壁垒，提升部门之间的协同能力，是实现管理体系融合的有效路径。

流程管理是推进数字化转型的管理基础。数字化转型的本质是业务和管理模式的转型，流程优化和流程再造是转型的基础和核心，数字化转型需要业务对象、业务活动（业务流程）及业务规则的数据化，通过管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，支撑数字化转型落地。

二、流程管理存在的主要问题

企业经过持续推进综合管理体系建设，基础管理水平有了一定提高，但对标高质量发展要求、“双一流”建设目标及行业内外优秀的管理实践，还存在以下主要问题。

（一）端到端流程管理思维未形成

企业缺乏端到端流程管理思维，“部门墙”厚重，跨部门协同难，信息传递不畅，流程之间相互割裂，缺乏集成统一的管理，遇到跨部门的问题时，存在本位主义和相互推诿，以及局部绩效完成、整体绩效不优的现象。流程梳理与优化以项目式或运动式开展，缺乏流程管理的长效机制。

（二）隐性流程未实现显性化

制度标准里隐含的流程大都未绘制流程图，隐性流程未实现可视化、显性化，流程图覆盖不全面，未涵盖部门所有职能职责，流程图绘制不规范，流程衔接关系不明确。流程与标准之间的对应关系不清晰，存在有标准无流程、有流程无标准、流程与标准不一致、一个流程对应多个标准等问题。

（三）流程体系对战略支撑不足

缺乏企业层面统筹规划的流程体系，流程之间割裂、重叠、冲突，流程之间的逻辑关系不清晰，遇到问题头痛医头脚痛医脚，无法从全局和系统的角度解决问题。流程梳理与优化以解决现有问题为主，尚未完全体现高质量发展、数字化转型对业务发展的要求，流程运行效率和质量有待提高。

三、流程管理“六步法”实践

（一）导理念：基于战略和业务的发展需要，导入流程管理理念

流程管理体系的建立从根本上来说是企业管理思路和管理理念的改变，通过制定标准、培训宣贯，在企业范围逐步渗透流程管理的思维和理念，具体包括以下几个方面的内容。

一是客户导向。坚持从客户中来，到客户中去，树立端到端流程思维，将精准识别和有效满足客户需求作为流程的出发点和落脚点，坚持“业务对准客户，流程对准业务，组织对准流程”理念，准确把握业务的客户价值主张和业务目标，促进业务集成及效率提高，持续为客户创造更大的价值，不断提高客户的满意度。

二是价值驱动。围绕企业战略识别关键流程，将战略实施的关键因素融入流程，形成“战略—业务—流程—组织—人”的管理闭环，找准流程优化的着力点和突破口，以流程为纽带，促进各项重点工作协同联动、融合推进，支撑企业“双一流”战略目标的实现。

三是管理融合。坚持“企业一盘棋”的系统观念，将各个管理体系的要求融入流程，以流程為载体融入组织、职责、活动、规则、记录、风险、绩效等管理要素，实现管理体系的融合。

四是整体最优。坚持端到端流程思维，组织匹配流程，打破“部门墙”的藩篱，增强流程所有者的责任担当，促进跨部门协同，由单兵作战转向合力攻坚，提升流程绩效。

（二）建架构：基于战略和业务的发展需要，构建企业流程架构体系

流程架构的本质是管理建模的过程，管理需要模型化，构建流程体系架构是流程管理的起点。基于企业战略和业务的识别，以业务价值为驱动，以市场和客户为导向，围绕核心价值链设计，建立基于OES模型的流程架构，如图1所示。

“O”是价值流程，定位是为客户提供有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值的流程或使价值增值的流程，包括从需求到产品——集成产品设计与开发（IPD）、从订单到交付——集成供应链（ISC）、从问题到解决——售后服务（IRC）三大主价值流程。

“E”是赋能流程，定位是响应价值流程的需求、支撑价值流程的价值实现的流程，包括党建工作、战略管理、综合计划管理、投资管理、人力资源管理、财务管理及信息技术管理等流程。

“S”是支持流程，定位是企业基础性的、使企业能够持续高效、低风险运作的流程，包括审计管理、安全环境管理、法务管理、行政管理、后勤管理、纪检监察、审计管理、群团工作及教育培训管理等流程。

（三）理流程：基于市场和客户的价值导向，推进全面流程梳理

一是基于流程架构对流程进行分级。从流程对价值实现的贡献度、与客户的关联度及流程的复杂程度，将企业流程分为六级：一二级属于战略层，用于落实企业战略，回答why to do的问题；三四级属于管控层，用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题；五六级属于执行层，用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do的问题。

二是按照流程分级形成流程清单。流程清单是对企业以客户为中心的价值实现过程的充分识别和逐层展开，是企业战略目标实现的路线图，是企业运营的网络图，是建立企业标准体系和开展流程梳理的重要依据。各部门对照部门职责规范，结合部门的制度标准，全面梳理战略—职责—流程—标准之间的逻辑关系，识别出跨部门、跨条线的业务（管理）流程，形成企业的流程清单，作为流程写实的依据。

三是依据流程清单对流程进行梳理写实。各部门基于流程管理的理念、方法及工具，以职能职责为基础，以管理标准为主要依据，全面开展流程写实，按照“怎么做、怎么画”的原则，绘制流程图（含流程说明），实现隐性流程显性化、显性流程标准化，编制记录表单，同时梳理标准和流程的对应关系，编制形成企业业务流程手册。

（四）强诊断：基于端到端流程贯通方法，开展流程分析诊断

基于客户满意和为客户创造价值的原则，以ESIA（清除、简化、整合、自动化）、ECRS（取消、合并、重排、简化）、对标等方法进行分析诊断，对主价值链、创新链、供应链、质量链与管理链等端到端流程进行贯穿和分析诊断，发现现有流程与实现战略目标的差距，查找流程运行在精细度、协同效率、成本和质量等方面存在的问题，对标优秀管理实践，提出流程优化的方向、目标和措施，形成了《流程诊断报告》《集成供应链优化方案》《集成供应链指标建议》，为科学系统编制企业“十四五”发展规划及下一步开展流程优化提供了管理依據。

（五）促优化：基于流程效率和效益提升目标，开展重点流程优化

以“十四五”战略规划为引领，以产品集成开发、集成供应链和售后服务三大主价值流程为主攻方向，坚持“程序最简、效率最高、成本最低、价值最大、整体最优”的总原则，整体优化与重点突破相结合，打破“爬墙式管理”，通过主价值流程优化示范拉动赋能流程和支持流程的持续优化，切实增进条线协同，促进管理体系融合，提高客户及相关方的满意度，不断提高企业运营水平。

一是围绕提高产品的开发质量效率，优化集成产品开发流程。构建了由价值流程、赋能流程、支持流程构成的“1+5+5+4+3”结构化的研发流程架构体系，打通了端到端、结构化的产品设计开发主流程，建立覆盖产品设计开发业务的研发IT应用架构，设计研发IT应用架构蓝图及规划路标。

二是围绕提高产供销运协同水平，优化集成供应链流程。通过销区提报时间的推迟、月度要货计划智能审核、市场需求预测模型研究，提高货源需求预测工作效率及质量，基于“N+1”月周计划管理模式进行探索和试点，细化货源需求预测颗粒度，稳步推进工商网配，单品规的需求预测准确率大幅提高，月度调拨计划变动次数有效降低。

三是围绕提高客户的满意度，优化售后服务流程。重点优化渠道的质量烟反馈受理及赔付流程，制定发布《卷烟市场质量售后服务管理办法》，建立了售后服务用烟中心库，通过集并方式对市场反馈的质量卷烟进行集中赔付处理，渠道赔付周期大幅缩短，以客户为中心的理念明显加强，客户满意度稳步提高，质量问题重复发生率明显降低。

（六）管起来：基于管理体系融合要求，建立流程管理长效机制

流程管理体系需要持续运行和改进，如果未建立起流程管理的长效机制，流程管理体系仅仅依靠外力推动和运行，搞成项目式或运动式，是无法发挥其真正作用的。按照管理体系融合要求，流程管理体系必须与其他管理体系协同联动，相互促进，互相支撑。只有建立起流程管理的长效机制，才能通过流程管理体系的运作建立“自我发现问题、持续调整与改进”的自发机制，提升流程创造价值的能力。

一是加强与标准体系的融合。流程是制度的灵魂，制度是流程的保障，流程和制度是完全匹配的，制度流程化，流程制度化。将流程作为标准的有机组成部分，建立流程体系与企业标准体系的关联关系，有流程必有标准，管理标准必须配套流程，通过流程梳理与优化提高标准体系的供给质量，通过标准的硬性约束，保障流程的落地运行。在标准和知识管理信息系统中，开发了流程管理模块，建立了企业流程可视化地图以及流程与标准的关联，实现流程与标准的同步策划、同步设计、同步更新、同步审批和同步发布“五个同步”。同时，业务流程优化后必须通过信息系统进行固化，即流程的E化，通过信息系统约束并监控流程运行。

二是加强与目标绩效体系的融合。流程管理最终是要提高组织绩效、支撑企业战略目标实现，将流程绩效融入企业目标绩效体系，选取关键业务绩效指标，按照流程将其层层分解为流程绩效指标，基于端到端流程设立跨部门的流程绩效指标，让相关部门共同承担流程运行绩效，避免过去按照部门割裂地评价绩效、造成局部最优但整体不优的现象，同时通过流程绩效指标加强过程管控，用好的过程保障好的结果。

三是加强与改进创新的融合。将流程优化与管理创新、标准创新与群众性创新等创新项目结合起来，将流程审计与体系内审、管理诊断、内部审计和专项检查等结合起来，将流程架构的设计规划作为信息化建设的起点和依据，将流程的健全度、管理的成熟度作为信息化投资项目立项的前置程序，通过渐进式的改进和突破式的创新驱动流程持续优化。