关于港口集团公司建设财务共享中心的研究

唐怡然

（南京深国际港口发展有限公司，江苏 南京 211800）

随着我国信息技术水平不断提升，各行各业间竞争也愈发激烈，港口集团公司为适应当前市场经济形势，并强化管理质量、提升经济效益，需正确认知财务共享中心建设的积极作用，创新管理模式，加大信息化建设力度，为财务共享中心建设夯实基础。

一、港口集团公司建设财务共享中心的作用

（一）降低管理成本

财务共享中心能够协助港口集团公司统一财务核算流程，在信息技术的支持下，实现部分业务的集中核算、集中处理，同时代替人工处理部分标准化、流程化工作，缓解员工工作压力，同时减少财务岗位，实现公司管理成本有效降低。此外，财务共享中心能够强化数据透明度，为管理层成本决策提供良好支撑。

（二）优化数据质量

对于港口集团公司而言，财务共享中心的建设能够帮助集团公司更为及时、准确地掌握各分、子公司财务状况、运营状况，强化集团公司掌控能力，实现数据质量优化。财务共享中心全面推广后，集团公司能够实现资金统一管理，进一步强化资金利用率，降低资金成本，促进集团公司整体经济效益提升。此外，随着市场经济形势不断变化，集团公司发展规模也逐渐扩大，内部组织机构复杂程度也逐渐提升，分、子公司数量不断增加，使得管理难度也大幅度提升，财务共享中心的有效实施，能够有效简化财务核算流程，实现集团公司财务数据处理工作时效性充分提升[1]。

（三）强化监督作用

传统运营管理模式下，财务管理独立性不足，难以发挥应有职能。财务共享中心实施后，各项财务管理工作由集团公司统一管理，财务管理独立性大幅提升，财务管理职能充分发挥，财务数据真实性、准确性得到有效保障，集团公司对于各分、子公司的考核公正度也实现极大提升。财务共享中心模式下，各分、子公司核算标准有效统一，能够有效杜绝各自为政现象的存在，进一步强化监督管理力度。

二、港口集团公司财务共享中心建设难点

（一）信息安全风险持续增加

随着港口集团公司运营规模逐渐扩大，业务种类逐渐增多，财务信息数量也愈发庞大。倘若在财务共享中心的顶层设计环节存在问题，将导致财务信息处理能力大幅度降低，财务数据共享力度也随之减弱，难以为企业运营发展及管理决策提供良好支出。此外，财务共享中心运作依托于现代化信息技术，因此存在较大的安全风险，极易面临信息泄露、黑客攻击等状况，影响信息数据的安全性。因此，信息安全风险持续增加是港口集团公司财务共享中心运作面临的首要问题。近年来，信息技术不断发展，财务共享中心信息系统也需不断更新迭代。如果系统更新不及时，或财会人员对于新系统适应程度不高，将影响财务共享中心运作效率，制约集团公司健康发展[2]。

（二）业财融合深度不足

大部分集团工作在运营过程中，财务与业务相互独立，财务主要负责管控成本，业务则负责推动业务战略目标实现，久而久之将使得集团公司组织协调性大幅度降低。尽管财务共享中心的建设能够帮助集团公司实现人工成本大幅度降低，但也面临较大风险，在具体工作开展环节，财务共享人员仅通过系统与各分、子公司进行远程沟通，因此难以保障数据获取的真实准确。

（三）复合型财务人才短缺

现阶段港口集团公司员工知识储备不足，并未根据市场经济形势变化实现知识储备的优化更新，导致员工工作能力难以满足财务共享中心建设需求。此外，通过不断创新财务共享平台的形式，不仅会对财务管理机制产生一定影响，还会使各个分支机构人员产生抵触情绪。员工心理变化，接受变革的态度及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。从港口集团子公司管理人员层面进行分析，企业的核心业务上传到财务共享服务中心处理，会导致港口集团子公司管理者的基本权责无法发挥出来[3]。

（四）财务信息化程度有待提升，财务共享服务价值发挥不充分

集团公司信息系统包含多个环节，如采购、仓库等，系统逻辑复杂程度较高，且在运营的过程中极易产生风险。部分集团公司经营规模庞大，组织架构较为复杂，“机关作风”问题严重，财务共享中心仅能实现信息共享，而无法起到为各分、子公司提供财务管理服务的作用。与此同时，集团企业业务复杂程度较高，且下设多个分、子公司，在财务共享服务中心搭建之初，不仅无法实现经营成本降低，反而需占用一定资金成本，影响企业预期收益目标实现。此种问题产生的根本原因在于部分集团企业信息化建设水平相对滞后，现有信息系统难以满足财务共享中心搭建需求，因此需投入大量资金引进全新信息管理系统，进而导致建设成本高昂。

三、港口集团公司财务共享中心建设策略

（一）调整财务共享中心组织结构，合理规划顶层设计

港口集团公司为实现财务共享中心价值充分发挥，首要任务是实现财务共享中心组织结构优化调整。因此，在具体实施环节，建议港口集团在规模较小的情况下，子公司较少并且分布各地的情况下，第一步先行保留各公司财务部，加快推进业财系统建设及业务职能的集约化管控。第二步将业态一致的子公司财务部进行整合，保留业态独特子公司财务部。第三步在第二阶段各方面运作成熟后，实施全业态财务共享。在全业态财务共享之下，财务共享中心可持续接入更多核算业务及财务领域其他标准化、流程化业务，实现覆盖面持续拓展。在人员配置方面，按照同类业务归并，实现专业合理分工，对于新纳入的核算单位按照标准化流程交由各业务组进行处理。另外，实现业务操作标准化，改变传统财务管理模式下核算组织机构由专人负责某核算单位全部账务的情况。此外，细化人员分工，确保员工工作落实效率，同时减少重复岗位，降低人力成本。

（二）确定财务共享中心核心模块

1．网上报账平台

员工登录该平台后，按照业务类型选择报账单据，根据要求准确填写单据内容，上传附件影像后进行流转审批。初审人员对报账人条件单据进行审核，同时报账人需将原始单据交给初审人员，初审员进行仔细核验，确保单据填制准确度。确认无误后，审核通过，进入管理层审批流程，管理层审批通过后方可进行报销。网上报账平台的设置，能够打破时间、地域限制，提高工作效率[4]。

2．影像处理平台

由于审批单需在集团公司内部及共享中心实施异地在线流转审批，因此需搭建电子影像模块对其进行存储与处理，结合集团公司对附件影像内容要求，报账人在上传附件影像时需保障其清晰、完整。

3．税务管理平台

在开票环节，集团公司业务计费系统与财务共享中心实现连接，统一数据传输接口，共享中心对开票结果进行记录，实现业务单据与发票相关联。在收票管理方面，因集团公司支出内容较为庞大，因此需对各类发票进行仔细查验，以保障其真实性。实现财务共享中心与税务局数据库相关联，对已上传的发票影像进行扫描识别，提取相关信息后与税务局数据库信息进行仔细核对，保障发票合规真实。在纳税申报方面，集团公司涉税种类繁多，税务管理人员可根据报税要求，在财务共享平台中直接提取相关信息，计算应缴税额，依法纳税。

4．资金结算平台

为强化集团公司对于各分、子公司资金管控力度，实现资金集中管理，包含银行转账、应收票据等方式的收付款业务，均在财务共享中心中进行统一审批。同时，资金结算平台与集团公司资金系统实现有效对接，将审批通过的单据传输至资金系统进行相应的收付款处理，在集团公司内容实现单据审核、结算确认、银企直连的一体化管理模式。

（三）重构财务共享中心业务流程

1．财务核算流程

严格遵循集团公司财务审批制度要求，基于不同业务内容及金融，设置不同审批节点。对于数目庞大且重点的业务，需将审批链条延伸至管理层后方可结算，完成审批后相关单据进入财务共享中心进行处理。在具体实施环节，子公司核算流程为子公司员工填报账单后，扫描附件影像上传至系统，并提交相关单据，将纸质附件交由初审人员进行审核；随后单据流转至业务部门、财务部门，对业务合规性、附件完整性进行审核，最后节点即为管理层进行审核。各项单据经子公司各节点审核通过后，进入财务共享中心稽核，相关人员对报账单填写规范性、信息准确性进行审核。涉及资金支付时，稽核通过后由结算人员确认支付，付款成功后付款信息自动推动至集团公司财务公司，通过银行账户自动完成支付行为。

2．成本费用报销

在费用报销环节，报账人需在申请中准确相关内容，如差旅申请中准确填写出差事项、事项说明、行程明细等内容。申请完成后，报账人选择与之相对应的报销单，将相关附件上传至影像后，即可提交报账单。提交后由初审人员对相关内容进行审批，审批通过后交由各级管理层审批，有问题退回进行修改，无误则由成本会计岗进行稽核，稽核通过后进行资金支付，生成相关凭证推送至核算系统之中。

3．资金管理流程

集团公司现有资金结算系统，资金结算系统介入财务共享中心，集团公司收到款项时，由结算人员对银行账户信息进行查询，生产收款登记并发布认领信息，分、子公司财务认领资金收款单据后，基于业务人员所提供的材料对收款单据相关信息进行补充，并核销关联的应收款，工作完成后提交至财务共享中心由会计岗进行稽核，生成相关凭证并保存。付款业务则经共享中心稽核后的报账单进入结算中心，并传输至资金出纳、复核等岗位，办理结算及资金复核业务，复核通过确认无误后传递至集团公司进行付款[5]。

4．资产管理流程

新增资产时，由资产管理部门进行到货验收，提交相关管理层人员进行审批，登记资料卡片，并上传信息至共享中心，共享中心资产会计岗进行稽核工作，通过后生产资产卡片及会计凭证。资产折旧方面则按照资产折旧率及使用年限，在共享中心中预设折旧模式，到期自动进行折旧、摊销处理。报账人发起资产减值报账单，并填写相关信息，同时上传资产减值审批表，由相关领导进行审核。审核通过后进行财务稽核，稽核通过后生成会计凭证。工作处理完成后将固定资产相关信息再写到财务共享中心。报废与处置方面，由资产管理人员在线下提交资产报废或处置申请，将相关信息进行说明，经专业部门审核鉴定，管理层审批通过后，资产管理人员将其收回。报账人在财务共享中心录入相关单据资料，审核通过后相关固定资产自动减少，形成台账。

（四）设置财务共享中心服务岗位

为保障工作落实流程规范合理，财务共享中心维持高效稳定运转，需基于港口集团公司实际需求，合理设置财务共享中心服务岗位。在实际的人员配置环节，可结合具体分析方法测算岗位数量。其中，常见的有业务分析法、数据测算法、对标测评法等。例如：业务分析法即根据业务性质，结合员工工作经验进行准确评估，从而确定员工配置数量；数据测算法即在明确要求业务量及工作时效的前提之下，确认员工配置数量；对标测评法则指集团公司选择其他示范企业进行对比，根据自身实际情况确认人员配置。

四、港口集团公司财务共享中心建设和运行保障措施

（一）全面优化财务共享中心信息系统

港口集团公司在搭建财务共享中心时，应当实现自身财务信息系统优化升级。财务共享中心的实现很大意义上取决于信息是否能集成化，通过集成系统，打通财务、人事、采购、商务各个业务环节。因此，港口集团公司需进一步强化配套信息化建设，为财务共享中心建设提供良好的支撑。

（二）加强培养专业管理人才

港口集团公司应当提升复合型人才储备力度，为财务共享中心建设奠定坚实的人才基础。在具体实施环节，可从以下几方面入手：首先，建立完善的人才选拔制度，筛选高素质、具备良好信息技术能力的人才，强化员工培训工作有序落实，确保员工能尽快掌握核心技能，投入到工作之中。其次，针对现有员工定期开展教育培训活动，引导员工树立自主学习意识，实现知识储备优化更新，提升员工综合能力，强化港口集团企业核心竞争力。最后，集团公司需实现人才激励机制的完善与优化，通过合理的激励手段，实现员工工作积极性提升，确保财务共享中心构建工作顺利开展[6]。

（三）提升财务信息标准化、自动化

为实现财务共享中心价值的充分发挥，集团公司还需实现财务信息标准化、自动化程度提升，建立标准化管理流程，结合集团公司实际状况，实现规章制度的进一步完善，确保各项工作落实能够严格按照相关制度执行。按照共享标准实现各流程统一，规范核算工作，借助标准化流程及完善的管理制度，保障财务数据安全性，更好地为管理层决策提供良好支撑。

五、结束语

港口集团公司财务共享中心构建，能够进一步强化集团公司对各分、子公司的管控力度，减少人为因素影响数据真实性与准确度，同时实现会计核算统一化、规范化操作，促进集团公司财务管理质量全面提升。在此过程中，集团公司需实现现有信息管理系统的优化完善，提升员工综合素质，以便更好地适应财务共享中心搭建要求，促进财务共享中心价值发挥，助力港口集团公司实现长足发展。