探析国有企业全面预算管理的优化路径

朱玲

（浙江大学科技园发展有限公司，浙江 杭州 310000）

当前国有企业面临的经营环境已经变得更加复杂多元，这就需要国有企业进一步强化内部管理，了解企业的属性和特点，挖掘企业的内部潜力，使管理水平得到提升。全面预算管理是企业实施管理工作的特殊途径和有效方法，对于资源的合理配置具有关键的作用，因而受到很多企业重视。优化全面预算管理能帮助企业更好地实现自我价值，实现各方面资源的合理应用，为推进企业持久性发展提供帮助。

一、战略导向下企业全面预算管理的理论

对于企业发展来说，采取全面预算管理是有效实现战略发展目标的工具和方法，也是促进企业生产经营的特殊手段，更是企业实现现代化管理过程中的关键途径。

企业全面预算实际上是以战略目标为导向，制定和战略目标以及经营目标紧密关联的预算目标指标体系，能借助对企业未来的生产经营活动进行预测和计划安排，确定企业在特定时间内的经营管理目标，并在探索之后将该目标进行分解，逐层下发，安排给企业内部每一个组织部门及岗位成员，实现企业中财务资源以及非财务资源的合理配置以及更好地考核和控制的任务，协调企业内部生产经营活动，完成企业原定的目标和要求。

一般来说，企业战略是企业根据自身所处的环境所拥有的内部资源以及自身的能力水平，为推动自身长期稳定发展的任务获得更强的竞争力、占据稳定的竞争位置而采取的特殊谋划方式和手段，企业战略管理是一种综合性的管理行为和方式，相对于传统的职能管理，其会将实现最终战略目标作为目的，促进企业战略竞争力以及经济效益的提高。

同时企业的全面预算管理也能够紧紧联系企业的战略目标以及生产经营行为，更好地开展内部管理控制工作，实现内部资源优化配置的任务也能提高员工参与度，为企业实施战略提供支持。

二、国有企业全面预算管理的价值分析

（一）有利于实现企业战略目标

国有企业开展全面预算管理工作，能对企业所拥有的各项资源进行合理安排和分配，让各个子公司级部门的发展目标和方向得到细化和明确，也能借助全面预算执行情况的细化分析和控制，让企业建设速度更快，进步更稳定，发展目标的实现也更加顺利。这种发展战略目标对于全面预算管理的发挥有着极其明显的导向作用，可以借助于全面预算编制，让企业的目标计划为销售预算、生产预算，还有费用预算等多个具体组成部分，为后续的预算管理控制奠定坚实的基础，做好相应的准备，使企业战略转化为目标得到落实。

（二）有利于强化内部控制

对于国有企业来说，开展全面预算管理工作是实施内部控制和监督过程中的特殊方法和手段，企业可以借助于合理的预测和计算的模式，对生产经营目标以及发展的状况进行综合的评估，并制定详细的目标和方案，更会关注企业的销售领域计划执行情况，生产领域的成本控制情况、人力资源环节的节约情况、资金的合理分配、收支情况。

正是通过这些环节的综合分析以及全面的融合，形成了一体化的管理模式，在全面预算管理的过程中采取了各种先进的控制措施和方法，帮助企业评估当前发展的环境下可能会存在的潜藏风险，并提醒企业管理层做出相对应的调整和防范，让企业内部控制的成效更加优良。

（三）有利于实施绩效考评

对于国有企业来说，全面预算管理以及绩效考评都是强调管理提高质量的有效方法，有助于预算目标的顺利实现，在国有企业生产进行管理中，他们会结合全面预算的目标制定出阶段性的人员绩效考核评价机制，让绩效考核能渗透在国有企业发展的全过程，并和全面预算管理相互配合发挥作用，评估全面预算管理的具体实施情况，让绩效的考核评价结果更加客观公正，还能在此基础上发挥考评机制所具有的激励作用，振奋人心，让企业中每一个人员都能参与到全面预算管理中，发挥其价值。

（四）有利于加强内部沟通

国有企业开展全面预算管理可以融入战略发展的目标以及内部控制监督、绩效考核评价等多个方面的工作，形成更加完善的内部整体管理机制。全面预算管理能将国有企业战略目标进行层层的细化以及安排，让其中的各部门以及所有员工都能积极参与，配合到其中对每一个员工的工作目标及任务进行明确。

全面预算管理的过程中，员工之间会保持良好的沟通合作关系，相互之间会配合工作，有助于业财融合目标的实践，同时在绩效考核环节又能够开展独立性评价，对每一个部门及员工的预算执行情况作出判断。因此全面预算管理有助于企业内部沟通体系的进一步建立，可以规范员工的个人行为，让企业和员工共同配合，努力成长，提高员工对企业的归属感。

三、国有企业全面预算管理的现状分析

（一）预算指标不够统一

国有企业的全面预算指标设置有助于细化指标，这是国有企业战略发展目标明确的最直观体现，但当前我国有一些国有企业对于全面预算指标设置的情况并不充分了解，也没有结合自身的发展现状以及运营管理的实际情况进行统筹分析，在很多时候他们只会参照过去的数据制定出目标和方案，因此而导致预算指标的标准相对比较单一和薄弱，也不能实现预算指标的科学性以及合理性应用的要求。

（二）执行力度不够均衡

一般来说，国有企业的预算管理组织结构主要是包括三个组成部分，分别为预算管理决策机构、日常工作机构以及预算执行单位，但当前有很多国有企业在发展的过程中并没有结合自身情况做好预算管理组织架构的优化和建设，只设置安排预算管理委员会来负责全面预算管理的安排和落实，甚至于一些企业都没有安排预算管理委员会负责相应的管理任务，只是要求财务部门的工作人员配合相关工作，由财务工作人员兼任全面预算管理的工作内容，但是财务部门由于自身的工作比较繁杂，基础性财务工作数量较多，执行起来比较困难，让全面预算管理的落实成效不良。

换言之财务工作人员在完成全面预算管理任务的过程中心有余而力不足，这不利于全面预算管理模式作用的发挥，最终还会导致面预算管理内容的编制太过于随意，不具有可参考性，在后续执行环节也会更困难。此外，国有企业的全面预算管理执行力度不够充足，超预算的情况普遍存在，可能有部门为了完成阶段性预算而乱花钱的行为出现，这就会导致国有企业全面预算管理工作质量不高。

（三）欠缺预算编制方式

当前国有企业在开展全面预算管理时选择的预算编制方式存在问题，有一些企业仍旧使用增量预算的编制方法，这种预算编制方法在运用的过程中体现出了落后性以及传统性，无法和新时期国有企业的预算工作需求相匹配，因此导致最终的结果可参考性不高。

在全面预算编制中太过于关注形式化内容，没有结合企业的日常运营以及管理的状况，导致预算的管理效果太过于松弛，也会造成国有企业中的资源浪费和成本增加。增量预算的编制还有一个最明显的缺陷是在于这种运算的管理效率相对比较低下，同时国有企业在整体的预算管理工作中，要求相对比较高，整体比较严格，其中缺乏弹性，没有照顾到国有企业下属子公司的不同经济业务实施状况，可能他们编制增量预算只是为了满足总部的管理需求，因此会对子公司的全面预算编制方法进行统一的规定，这种完全相同的预算编制模式在实际应用的过程中失之偏颇，不能在其中体现出灵活性，效果和实际情况的差异较大，因此不利于全面预算管理的顺利落实和执行。

另外国有企业中的一些子公司参与全面预算编制的积极性不高，致使全面预算管理难度相对应增长。

（四）缺失预算挂钩考核

国有企业中存在的普遍情况是年初下达了预算目标，经过预算目标的分解以及执行等多个环节，在年末评价工作时将预算的结果作为评价的关键内容。

但是有很多国有企业在开展全面预算管理过程中会重视编制环节，却忽视执行环节，因此而导致最终的执行成效并不理想，无法将执行的结果作为评估和参考的标准，对后续的预算体系进行更新和优化，更让预算考核的机制形同虚设，无法完全独立以及客观地对执行结果进行精确评估。

有一些国有企业中评价预算执行的结果方式更加单一，制定出的考核指标也比较简单和模糊，他们只会单纯对各项指标执行率或者是预算超支率等多个方面做简单的评价，却没有办法为后续国有企业的持续发展提供指导性的作用和参考，反而会导致国有企业中各部门的工作量增加，甚至还会由于国有企业的预算考核对问题，导致财务部门和考核部门之间产生矛盾，在一定程度上制约国有企业自身的健康持续发展。

还有一些国有企业对于预算管理工作的考核缺乏重视和了解，这种考核指标的针对性不足、奖罚不分明，因此而导致预算管理工作没有办法为对员工的工作态度和积极性产生激励作用，也致使预算考核的预期价值难以充分体现。

四、国有企业全面预算管理的优化对策

（一）规范预算指标调整程序

对于国有企业来说，科学完善且有效地全面预算管理组织架构需要涉及预算编制、预算审批、预算执行以及控制调整全过程，全面预算管理工作是系统化的工作，需要国有企业构建专门负责预算管理的部门对企业中的程序进行调整，并且实施规范化的管理活动，这就要求国有企业也能从自己的财务部门中选择更加合适的人员，也可以从外部招聘专门掌握全面预算管理知识的管理人才，形成全面预算管理组织部门，为全面预算管理在国有企业内部的顺利开展奠定坚实的基础，做好充分的准备。还可以聘请专门的预算管理机构来辅助该部门落实预算管理的工作任务，让预算管理的组织框架更加完整，预算指标更加清晰规范，执行起来更加顺利。

（二）均衡预算管理执行力度

国有企业的全面预算管理应当有严格的执行流程，并对各责任中心的权限和职责进行规范，构建形成责任中心管理制度体系，形成高效运行的全面预算管理模式。

具体来说，应当从全面预算管理组织机构上提供保证，在管理流程上对人员的职责进行明确的分工，更需要从管理监督的手段上加大投入，真正实现全面预算管理的目标和要求，要充分理解良好的全面预算管理工作，绝对不能简单地以数字化形式对企业战略实施，而是要做好全面预算管理的每一个细节管理任务，呈现出更加优良的成效。在实践中存在的重编制轻执行的现象需要得到优化和解决，这就要保证预算的编制成效更加优良，在预算批准之后，使之在企业内部得到顺利的流通，并且具备较高的效率，让全面预算的执行控制效果更加优良。

在全面预算控制中，控制的重点应当放在业务预算以及现金流量预算等多个环节，让控制工作从多个角度开展和实施，将预算的目标进行细化分解，落实到每一个负责人员之后，再将计划目标按月度、季度做进一步分解，实现多维控制的任务。

针对国有企业中存在的预算超支或者大额费用拆件的问题，则要加强权限审批控制，完善预算调整的流程，尽量规避相关行为的出现，让国有企业中资源的利用率更高，经济效益质量更好[1]。

（三）引入科学预算编制方式

国有企业开展全面预算管理的编制方法相对来说更加丰富多样，成功的全面预算管理编制往往需要结合国有企业自身以及下属子公司的行业特点以及经营现状、竞争策略管理的基本要求来选择合适的编制方式，并将此作为基础和前提，制定出更加合理的预算标准，让预算管理编制方法的落实成效更加优良。

此外，针对国有企业全面预算管理的具体执行情况，也需要开展后续的评估和分析，这样更有助于全面预算管理的调整和优化，能实现全面预算管理制度的生成，对于国有企业的进步有着关键影响[2]。

（四）构建相关预算挂钩考核

国有企业的预算考核激励机制建设完善有助于预算目标的实现，对此，首先是要针对国有企业原本制定的预算考核机制的原则加以明确，比如要求预算考核的机制反映出预算管理的实际结果，并且考核指标的设定应当和国有企业的战略发展目标具有相关性，让指标之间的平衡性问题得到解决，更有参考价值。

其次则需要针对各个国有企业的预算考核结果做分析，要判断各岗位职责的实际履行情况，评估其中存在的问题，实施相应的奖惩，让国有企业中员工的积极性得到调动和激发，为后续工作的实施做好充分的准备。

此外还要制定出部门和个人的差异化考核激励政策，要确保奖惩分明，落实岗位责任制度，防范其中发生更严重的问题。因此在国有企业中规范全面预算考核的流程以及完善预算考核管理的办法，还有制定出具体的激励考核机制，能很好地对员工行为进行规范及约束，同样也有助于国有企业全面预算管理的作用发挥，促进国有企业全面预算管理工作的开展和实施，展现出更加优良的效果[3]。

五、结束语

总而言之，国有企业中使用全面预算管理模式存在一定的不足，要解决这些问题，就需要国有企业不断探索更适合自身发展的全面预算管理有效方法，构建更加完善的预算管理体系，而企业管理者则需要树立全面预算管理思想理念，在预算管理体系的安排上做出更多研究，规范其模式，明确其流程，改善预算管理方法，践行预算考核机制，让企业内部各项制度得到严格落实，实现企业预算管理行为以及整体发展目标协同的任务，助力国有企业持久稳定发展。