浅谈财务共享对企业运营的促进意义及实施办法

杨启明

近十年来，我国本土公司集团化和全球化发展，致使越来越多的企业开始考虑以财务共享模式来寻求集成化管理，从而实现降本增效和业财融合的目的。随着我国网络信息化和软件智能化的强势发展，财务共享模式也变得不再遥不可及。

2013年以来，国资委、财政部召开了“中央企业财务工作会”，出台了《企业会计信息工作规范》《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》等多项政策，明确提出有条件的集团化企业、中央企业利用信息技术促进会计集中核算，建立财务共享服务中心。再者，云计算、大数据、人工智能、银企对接、电子发票、金税三期、金税四期等互联网+信息等技术日渐成熟。最后，随着本土企业规模化和全球化加快，行之有效而又能控制成本快速增加的财务框架逐渐成为这个时代的新宠。综合以上三点背景考虑，笔者认为财务人员及其职能需要转型：本文探索共享架构下对财务人员专业技能的具体要求，由财务多面手转变为专项职能人员，由蜻蜓点水式的业务掌握程度转为深度挖掘，体现岗位价值。

一、财务共享基本概念

财务共享以财务业务信息智能化处理为依托，利用数字技术对财务业务流程、组织架构予以重构，对财务职责重新划分，将核算、资金、报告等日常操作性工作单独分离出来。将流程可靠、重复性高、操作简单的非核心业务集中到财务共享服务中心，达到标准化、流程化、规范化。进而将解放出来的财务人员转向注重业财融合，监督管理职能。在提高保证财务核算的准确性的同时，减少人员的编制数量，达到降低成本、提升服务、聚焦企业核心业务的目的。

二、建立财务共享机制的意义

（一）降本增效

首先，财务共享重构财务管理组织，业务单据由各业务人员上传直接生成凭证，省去财务人员大量的制证过程。剔除冗余岗位，压缩业务和管理链条，提升反馈速度，从而降低企业的营运成本。其次，提高财务数据综合利用率，尤其可增强管理的前瞻性，有序统筹现有资源，在资源合理分配的前提下降低营运成本。最后，在信息化系统成熟和操作流程规范后，员工业务细分提升财务管理的效率和服务质量，降低了运营成本。

（二）加强内控

采用财务共享模式，不只是为了加强财务管理，还可以提升企业管理水平，对分散、重复的业务进行系统全面的整合，使操作流程更加清晰和规范化。再者，由于财务人员集中办公，所有的工作结果和日常状态都是显而易见且可对比的，所以在岗位晋升和淘汰方面更容易判断。集体培训也更省时省力，便于提高团队的素质，从而提高财务报表数据的真实性和准确性，打破数据孤岛，提高企业总部的管控力度，助力企业决策者更好地获取财务数据，做出正确决策。

（三）业财税一体化深度融合

伴随着财务共享模式的落地，重新编排财务机构，使财务工作转向事前预警，规避营运风险，降低风险损失；财务工作注重事中控制，监控预算执行情况，确保经营平稳；财务工作关注事后考核，分析经营结果，查找业务不足，堵塞管理漏洞，为决策层提供依据。

三、企业如何建立财务共享平台

（一）完善维护机制

企业想要做好财务共享中心平台建设，需要一个完善成熟的相关制度作为先决条件。

1.要做好财务管理人员的岗位细分，责任到人，确保专人专事。管理者要多听基层建议，才能够充分了解当前财务业务流程运行中存在的问题，从而获得有意义的建议，避免工作的盲目性。

2.财务管理人员应该借助网络信息工具进行系统深入的数据分析，建立一套属于企业自身的财务工作制度和管理办法，方能强化管理，避免管理出现漏洞影响企业的正常运营。

（二）建设财务共享信息平台体系

充分运用现代化信息技术，依托AI智能和影像学等技术，将原始文件扫描存储，便于查询统计和汇总分析，提升共享中心财务人员的处理效率。同时将业财一体化建设成跨地域和贯穿架构的处理平台，处理各公司的借款、冲账、招采、差旅、资金支付等相关业务。连通业务系统与财务系统数据，将业财融合为统一口径和统一标准，数据共享，减少人为干扰，形成系统闭环。将业务发生和最终结果转化为财务数据，用可呈现的数据说话。信息使用者通过可视化数据及分析结果，对业务做出相应的预测和判断，实现前端预测、中端预警、后端评估的全过程管理。

共享财务信息系统平台建设的主要目标是集成业务管理系统、数据运营检测系统、财务系统、流程审批系统的经营管理平台，实现总部对项目，集团对分、子公司经营指标的实时掌控，同时配备相应的规章制度、汇报机制、奖惩措施，进而提高总公司分析为决策水平及运营效率。以利润指标结果为导向，覆盖全业务的经管系统，并通过对各类業务过程的管理及控制，实现总体经营目标。

（三）财务团队建设及转型

1.建设：财务共享模式推行过程中，企业不但要解决财务共享服务模式建立带来的分、子公司在财务方面的权限受限产生的抵触心理，还要考虑到组织架构变化导致的财务人员的岗位职责和工作内容变化带来的新风险。在整个财务体系中，企业为达到财务对生产经营的服务、监督、指导、决策的作用，可将财务构建成从共享财务到业务财务再到战略财务的管理体系。而财务人员的成长可通过以下方式：

（1）前期可对财务人员做适应财务共享中心工作模式的岗前培训，优胜劣汰。

（2）建立轮岗制度，调动员工的工作积极性、挖掘潜力、合理分工。

（3）提升财务人员的专业技能、服务意识、综合能力，合理搭建公司内部各单元的联系，改善服务质量。

2.转型：财务人员的转型首先是思维的转型，由传统的独立财务思维转变为业财融合的思维。地方公司的财务只保留业务财务人员，大量剩余财务人员闲置出来，调转安排到财务共享中心，做基础财务工作，对前端财务做技术支撑。这样业务财务才会把更多的精力放在预算控制、节本增效、风控预判、创新支持等方面，为业务开展提供更及时有效的财务支持。

业务财务团队要以结果为导向，从业务决策需求点做数据挖掘，在数据中找出有价值的业务信息，并予以加工、分析、转化、呈现出有助于支持决策的建议。同时财务团队不要控制和约束业务，而是为经营献计献策和提供服务支持，帮助业务部门完成年度目标，方能达成公司整体的经营目标，而财务人员应以此作为自己定位的价值目标。

（四）打破壁垒实现高效运作

首先，打破思维壁垒，特别是对于理解战略和业务的能力要求日益提高。具体而言：当流程新增或调整发生时，财务人员需要到一线了解、核实业务，然后组织各节点上的相关人员讨论，听取意见建议，找出现有流程中存在的不足，对流程和岗位职责重新梳理划分，形成流程导图和调整方案。现场试运行测试无问题后，形成相关流程制度或调整原流程制度，最后严格执行。可以让财务人员到业务一线学习，畅通财务与业务的交流通道，通过岗位轮换促进换位思考，打破财务与业务的思想壁垒。

其次，打通信息壁垒。通过推行共享服务模式架构，突破财务系统的财务数据孤岛，提高业务系统与会计核算的系统集成，逐步打破业务系统与财务系统的信息壁垒，实现财务共享，构建企业最大的数据中心。企业需要利用经营业务一体化促进经营管理和办公业务一体化，实现财务业务一体化。形成集财务管理、预算管理、业务管理为一体的内部控制信息化系统和经营管理体系，通过将预算管理作为主线的方式，对企业各项经济活动的过程进行计划、预算、控制、评价，以提升企业经营的可预见性、有序性、计划性。从经营目标、资金、业务逻辑维度强化不同单项业务的管控，以确保企业总体经营目标顺利实现。

（五）几种建立财务共享中心模式的优劣对比

财务共享中心的建设是一套复杂且漫长的系统工程。为了平稳度过建设期，平衡改革建设与日常经营正常运转，集团公司要遵循自身特点，选取适合自己的推广方法。

1.以总部为试点，逐级推广。适合投资类行业，下属单位板块多且业务差异大，信息化建设不完善，没法同时完成多业务的试点单位，如国家开发投资公司。

优势：“小总部 大产业”特征明显，总部财务共享中心业务相对简单，可统一顶层设计和制定标准，快速形成示范并辐射至下级单位，减少推广阻力。

劣势：缺少实体板块经营业务且差异化服务时，在推广时需要对每个板块进行二次调研，会对建设初期的系统功能或制度建设有影响。

2.以某一公司为试点，逐步向全集团推广。适合各分、子公司业务规模和类型差异不大，管理已标准化，试点板块公司为主业的集团。如中国铁建股份有限公司。

优势：管理成熟度高、同质化的业务类型，可保证试点测试有代表性，可得到全业务一体化立竿见影的成果。

劣势：业务集中，上线测试工作量相对较大，需要及时解决各个可能出现的问题类型。

3.全集团建设，以费用类业务为试点。适合可单一业务标准化，逐步推广全业务的分步建设。集团可统筹并监督各级公司信息化、规范化、标准化建设过程。如新华人寿保险股份有限公司。

优势：只需考虑全集团单一费用业务场景，相对简单，容易管理，统一要求，为共享中心的建设做好铺垫。

劣势：所有单位同时推进，所以业务场景多样，对系统功能挑战大，项目参与方众多，推广周期较长且难度大，每推广一类业务需要重复调研。

4.以集团内某行业特色业务为试点。适合制度规范化和业务标准化的业务同质化强的集团。如西部机场集团。

优势：业务间差异小、同质化强的业务占比较大是行业特色，建设后对集团经营业绩提升明显，建设效果显著。

劣势：行业业务多元化，系统集成挑战大，可能存在各单位前端业务系统无法统一的情况，建设难度较大。

5.全范围同步建立。适合已高度标准化和规范化，下级单位贯彻落实程度高，信息化建设成熟的集团，集团内各单位板块业务相关性强。如万达集团。

优势：相关制度、流程、工具等均可统筹考虑，统一要求，建设过程一步到位。

劣势：全员参与，占用大量人员精力，全面推进，影响正常业务开展，战线较长，系统实施挑战大，沟通协调面广，建设周期长，建设难度大，且短时间内不会立见成果。

（六）具体实施方法

1.SPORTS方法

S（场所）：因财务共享模式需要将大部分财务人员集中在同一办公场所，所以基于距离、城市建设、当地法规、人力成本与素质等因素，选址对后期的运行有很大的影响。

P（流程）：由于财务职能的重置和网络信息技术的支撑，使得预算扣减流程、事项申请流程、合同流程、立项流程、采购流程、付款流程，借款冲账流程、费用报銷流程、银企直联支付流程、资产管理流程、财务内部账务处理流程等需要重塑，达到节约流程时间，减少审批成本，控制预算超额，控制经营风险的效果。

O（组织和人员）：财务共享中心根据业务需要主要分业务专业模块，技术支持模块，运营管理模块。可根据具体架构的不同，选择做扁平化管理还是梯队化管理。人员也根据业务体量和架构模式做岗位数量配比。

R（法律）：建设过程中要考虑到所涉及的税务和财政相关政策是否影响财务共享中心运营，从而造成共享中心优势减小。同时也要考虑分、子公司所在地与财务共享中心所在地法律、文化、语言的融合。

T（技术）：现阶段以BPM为代表的流程管理，以CRM、SRM为业务支撑，以京东、携程、滴滴等为外接，业财融合预制凭证、资金/银企直联系统等信息化系统体系的技术，使得共享财务中心成为可能。

S（服务）：财务职能由原来同时具备的服务与监管职能拆分为服务到共享财务端，监督职能到业务财务端。为提高财务共享中心对各业务单元的服务水平，应建立服务标准协议，便于评价与考核。

2.KOPT方法

K（方法）：建立财务共享中心的方法体系，包含纵向的业务核心能力，例如产品研发、供应链；横向的责任级别：战略方向的指导级，战术实施（管理、监控）级，细化具体工作的执行级。最后是加以全过程跟踪的评估方法以保证日常业务正常开展，还有对最终实施结果的考核方法，以保证财务共享中心建设平稳、完整落地。

O（组织和人员）：企业可根据自身特点搭建不同的组织架构模式：①若干业务模块小组向共享中心总负责人汇报的扁平化模式；②以专业业务团队为一个运营单元，每个运营单元有一个负责人，各运营负责人向共享中心总负责人汇报；③财务共享中心、HR共享中心、IT共享中心等组织协同模式。确定组织架构模式后，根据架构下的各层级岗位工作内容、工作量和工作效率确定各岗位的人头数。

P（流程）：流程再造时可借鉴多流程管理方法，像生产车间流水线一样将每一项工作拆分为操作作业，具体方法有PCF（流程分类框架）、“目的—问题—原因—行动”+“7R”（流程改进研讨的方法）。

T（技术）：随着IT技术的蓬勃发展，尤其是在企业资源规划系统中的影像、BPM企业管理专业管理解决方案和技术平台的产生，使财务共享成为了可能。

结语：

财务共享服务中心是企业集团化扩张的战略考量，是标准化、流程化、制度化的有效模式，是节本增效的高效体现。所以作者建议，处于发展期的企业，趁业务比较单一，架构比较简单，业务流比较短的时期，要做好经营管理规划，把共享模式，无论是财务共享，还是HR共享，或者IT共享，作为顶层设计的战略考量。

[作者单位：融乐时代（海南）商业管理有限公司沈阳分公司]