战略性沉默：危机公关策略新思考

陈先红

当危机发生时，人们要求答案。利益相关者在媒体中寻找它们，这反过来又助长了对信息的需求，产生了信息真空。学者们强调组织需要积极沟通和填补信息真空，否则这个空间可能会充满猜测和错误信息，并导致危机升级。因此，通常的假设是危机响应是必要和可取的，组织在危机期间不应保持沉默。然而，实际上，组织有时会选择在危机期间保持沉默。甚至大多数组织、大多数时候都选择不回应。目前，对沉默和沉默作为一种危机管理战略有效性的研究很少。因此，有一个理论上的差距需要解决。

众所周知，危机沟通研究一直集中在塑造组织应对策略上，形象修复理论和情境危机沟通理论（SCCT）占主导地位。例如，Benoit的形象修复理论认为，在危机发生后，涉及主体应迅速公开承担责任，并通过五种策略进行组织形象修复——否认、逃避责任、减少攻击性、纠正行动和羞辱。形象修复认为沉默不是一种修辞策略。而Coombs的危机情景理论则主要强调要根据组织所处的环境，根据危机历史和先前声誉来采取相应的危机应对措施。SCCT理论提出三种危机应对策略：否认策略，减少责任策略和行动策略。否认策略包括三个子策略：直接否认，攻击原告和替罪羊。减少责任策略包括两个子策略：借口和理由。行动策略包括五个子类别：讨好，关心，补偿，表达遗憾和道歉。SCCT认为，沟通信息是第一要务。

因此，这两种理论为组织在危机时期提供了公关修辞策略。其研究重点，是组织应如何应对危机这一核心问题，而不是回答“组织是否应该及时回应危机？”这一问题上。因此在主流的危机理论中，无论是情境危机传播理论还是形象修复理论，都不承认沉默是一种反应类型。危机公关专家强调，危机应对24小时法则。在危机中尽快做出反应有助于组织重新获得组织的控制权和可信度。如果在危机中使用沉默，就会放大信息真空，空间可能被猜测和错误信息填满，导致危机升级。但是在实践中，组织时常是会保持沉默的。大多数时候，沉默策略占到七成以上。因此，危机回应策略研究存在着一个有待解决的理论空白，什么时候应该沉默？什么时候不应该沉默？有没有一种有意的战略性沉默？沉默是如何被采纳、维持和打破的？其效果如何呢？

沉默是不是一种危机公关策略？

一般而言，沉默是指“一个组织缺乏沟通，或者它未能对提出的问题或疑虑提供明确和充分回应”，沉默是有意或无意的，可以分为无意沉默和有意沉默。所谓“无意沉默”又叫“自然沉默”，从本质上讲，当组织别无选择只能保持沉默时，就会发生自然沉默。相比之下，“有意沉默”可能被解读为一个深思熟虑的决定。比如，在组织管理中，沉默可能被解释为“疏忽、冷漠、弱势、或谣言的验证”；在公共舆论中，沉默意味着“承认有罪”。危机中的“沉默”是有风险的，它既不能澄清事实，也不能提供救赎，又允许挑战者构建议题和吃瓜群众胡说八道。

因此，在现有危机管理理论中，无论哪一种沉默都是危机公关的对立面，需要极力反对的。危机期间的信息真空，会导致利益相关者之间的猜测、沮丧和失去信任，会引发第二次危机。因此，真正的危机公关策略不是沉默，而是公众必须被告知。如：实施危机预警策略，在企业危机早期发表道歉的好处，可以预防和组织媒体的持续报道并限制声誉损害，及时满足公众知情权和保障公众利益不受损害。

战略性沉默是不是一种危机公关策略？

战略性沉默是指“故意缺乏组织沟通；即使有信息，信息也是故意匮乏和模棱两可的”。为了表示耐心、镇定或避免在处理问题时偏离问题，可能会采取战略性沉默。有专家认为，战略性沉默是公众人物故意拒绝口头交流，违反期望，让公众为其赋予可预测的含义。

在危机公共关系中，美国公关学者Dimitrov（2015）认为有四种沉默类型：绝对性沉默、防御性沉默、维护性沉默和预期性沉默。绝对性沉默是一种风险更大的选择，常常使用在无话可说/不可辩解 的危机情境中；防御性沉默主要用于逃避真正的问题，使用在“不敢说”的危机情境中；维护性沉默旨在将危机信息降至可见性较低的平台，使用在“不愿说”的危机情境中；维护性沉默使用在“不愿说”的危机情境中，旨在将危机信息降至可见性较低的平台；而预期性沉默则使用在“不敢说/故意不说”的危机情境中，提前标记最坏情况。

Le等人（2019）提出战略沉默的三种类型：躲避型沉默、隐藏型沉默和延迟型沉默。躲避型沉默是当组织/领导者打算避免某些利益相关者和/或手头的问题时，使用躲避型沉默；隐藏型沉默则是为了向利益相关者隐藏相关信息；延迟型沉默通常是为响应争取时间而发出正在进行调查的工作信号。

那么，战略性沉默在何种情况下有效呢？在身正不怕影子斜，受到公众信任时，可使用战略沉默来表明信心和底气。因为危机不是事实，而是认知。在没有掌握第一手真实信息之时，保持沉默，避免祸从口出，多说多错，或可避免偏离轨道。在没有做出“无可奉告”声明时，战略沉默可以用来表示耐心、定力和高尚的意图，在没有发布理由声明时，战略性沉默可以避免可能带来的法律影响和程序正义。

如何打破和管理战略性沉默？

一般而言，打破沉默的方式有两种：强制和计划。躲避/隐藏沉默被强行打破时，它会在信息真空期间产生负面影响，有损组织声誉。打破拖延沉默的适当时机是组织收集了足够的信息或做好了充分的准备。有计划地打破沉默，如果组织设法按计划通过适当的响应策略打破延迟沉默，利益相关者更有可能保持/重新获得对组织的信心。所以，“延迟性沉默”被作为一种可行的危机应对策略使用。通俗地说，就是“让子弹飞一会儿”的放气球策略。这种策略可以产出以下五种作用：1.减少危机加剧。“发出正在进行调查的工作信号时，延迟沉默可能对利益相关者更容易容忍，并且可以减少危机的加剧”；2.承受威胁和负面情绪。当威胁和利益相关者的情绪不断受到监控时，延迟沉默能够承受这种情况因素的压力；3.掌握控制危机的主动权。拖延沉默将使本组织处于积极主动的地位，因为他们将决定打破沉默，从而能够控制危机；4.赢得额外的调查时间。“延迟沉默也可以用来为组织提供额外的时间进行进一步调查”；5.赢得恢复组织形象的机会，如果实施得当，延迟沉默已被证明有可能恢复组织的形象。

使用延迟沉默策略需要做好四个阶段的“沉默管理”，即“四阶段沉默管理法”：

第一階段，沉默决策阶段，即决定何时采用延迟沉默。当组织需要时间调查危机时，尤其是当原因不清楚时，可以使用延迟沉默;在不引起恐慌的情况下查明原因解决问题;或收集信息或制定主要应对措施。在这种情况下，延迟沉默可用作准备主要响应的支持策略。

第二阶段，沉默策划阶段。一旦危机来袭，组织应开始按照Coombs（2008）的SCCT框架制定主要应对策略。应评估当地情况，例如，当地利益相关者是否可以与组织意图相同的方式看待沉默。最后，根据组织对迅速获得必要信息的信心，它可能会选择发布第一响应声明以表明正在进行

的工作。

第三阶段，沉默维持阶段。在沉默期间，在调查和解决问题并准备发布主要响应（和相关后勤准备）的同时，要持续监控威胁和利益相关者的显著性，以防止危机升级。关键是要制定适当应急措施，以防需要过早打破沉默。

第四阶段，沉默打破阶段。如果一切按计划进行，组织将在获得足够的信息并做好充分准备后按预期发布主要响应。同样重要的是，要监测利益相关者对响应的看法，以检测组织形象，无论是社会，财务，产品和/或招聘形象，是否受到负面影响，并提出适当的后续形象修复措施。

发挥战略性沉默的“静音”沟通功能

战略性沉默也具有沟通功能，属于一种“静音模式”的战略性沟通。语言学研究者Jensen（1973）提出，沉默具有五种人际交流功能，即联系或分开的联结功能；治愈或伤害的影响功能；表示赞同/赞成或不赞同/不赞成的判断功能；向他人透露或隐藏信息的启示功能；表示深思熟虑或精神不振的激活功能。这些功能可能同时具有积极或消极的双重意义，需要受众去揣摩危机责任方的组织意图。如

下图所示：

图片来源作者：危机管理中战略沉默的组织意图

危机是变态也是常态，人类历史就是不断和各种危机斗争的历史，胜利者总是成功管理和处理危机，伟大者总是恰当地利用危机，化危为机。丘吉尔说：“不要浪费一场好危机”。面对危机需要克服恐惧心理、应付思维和简单应对情绪，而要有良好的管理思维和公关素养，坚守核心价值观，坚持长期战略，坚持大处思考、公共沟通、关系管理和社会责任行动。