财务共享模式下企业业财融合问题及对策

孙桂霞

随着大数据时代的到来和市场经济的蓬勃发展，我国企业的规模不断扩大，开始架构财务管理新模式，推动财务管理方式升级，但是同时也存在一定问题。本文以某零售集团为案例进行研究并提出改进建议，希望能够为同类企业提供理论借鉴，帮助企业提高财务管理能力，减少成本付出，实现更高收益。

21世纪，我国市场经济改革正在逐渐进入“向管理要效益”的时代。对于企业而言，改善内部控制制度，提升企业经营绩效，才能在竞争中获得更多优势。业财融合是企业实现管理方式变革的重要措施，这对企业财务管理方式改变、管理效率提升具有明显作用。

我国财政部于2014年发印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（以下简称《意见》），《意见》明确指出，企业应当通过建立财务共享中心的方式推动财务管理信息化，从而为企业提供内部管理需求服务。财务共享中心是依托于企业相关信息源，与财务管理工作进行有机结合，在控制、规划、决策、管理等方面有着突出影响的管理工作机构。第十二届全国人民代表大会常务委员会第三次会议上提出了“互联网+”行动计划，要求企业建设信息基础设施，推动社会经济建设新发展，这一决策推动了“互联网+财务”模式的产生，财务共享模式被越来越多的企业运用到财务管理过程中，推动了企业业财融合的实施。从实践层面讲，当前企业财务管理需要对单一核算模式进行改革和优化，迫切需要财务创新和实行业财融合。特别对于一些大型企业而言，由于规模大、业务分支多、业务量大，财务部门面临着极大的压力。因此，推进业财融合能够使企业财务管理方式逐渐改善，降低财务人员的工作负担和压力，提高财务工作效率。

基于业财融合角度的企业财务共享中心建设是一个循序渐进的过程，财务共享中心会历经初建期、提升期、稳定期、成熟期和卓越期五个时期。通过认真梳理企业业务流程，结合管理会计等相关财务管理工具，可帮助企业有效推进业财融合、提高企业的经营管理水平，实现为企业创造价值的目的。

一、基于财务共享模式下的业财融合理论概述

财务共享平台建设是企业共享服务模式在企业财务管理上的应用。以业财融合为战略目标的财务共享中心，组建初期主要以整合基础财务流程为工作重心，这并不是将财务流程和业务流程简单地合并成一个大流程，而是深入了解业务，梳理业务流程中的关键步骤，发现企业核心业务的痛点所在，并从业务实质需求和企业价值链出发，进行流程优化和流程再造。通过加强财务部门和业务部门的沟通联系，构建标准化和精细化的管理模式，对业务流程中与财务相关的数据录入与流转、表单填写与审批等流程规范化，可以为企业实现业财融合奠定坚实基础。在财务共享中心完成基础的财务流程整合和流程再造后，企業开始关注自身的学习能力、创新能力和组织变革能力，此阶段的财务共享中心除了负责基础财务核算流程外，开始构建以业财融合为战略方向，以构建学习型组织为目标，从购买系统和解决方案到内部建设财务信息系统，并以财务信息系统为中间桥梁，不断打通企业价值链上的供应链系统、业务系统、人力资源管理系统等上下游系统，获取核心业务流程的大量数据，真正实现企业价值链的全流程管理。

二、A公司业财融合的具体措施

（一）建立完善的管理制度

在业财融合过程中，A公司制定了统一的规范和流程，并在所有子公司、分公司中推行使用。通过这样的方式使得整个集团处于同一标准化的管理规范之下，从而对集团各个环节进行统一评估和管理，并以统一审核的方式保证管理更加到位。除此之外，集团制定了统一管理方案，目的是让所有员工都能够接触到集团新的业务，在此基础上开展业务互动，形成集团层面的配合力量，然后进行权责划分，确定相关负责人的主要工作内容和职责，保证出现问题能找到责任人，以此来加强管理，保障公司项目顺利开展，提升工作效率。同时，结合数据系统化管理制度，对有效数据进行存放，在此过程中保证数据不失真，便于进行大数据分析，为决策提供依据。最后，集团还制定了人力资源绩效考核制度，以及配套的绩效监督管理机制，目的都是为了实现业财融合的目标。

（二）成立财务信息管理系统

财务信息系统是为了统一进行部门管理，财务信息系统的建设能够为业财融合系统提供保障，推动业财融合的实施。在管理过程中，A集团建立了完善的财务信息服务系统，从而保证了财务信息能够通过系统进行收录和管理；同时避免了财务信息被人为更改的现象，极大地保障了相关财务信息的安全性，为业财融合活动提供了保障。

（三）业务流程再造

在业务流程上，A集团引入了“事件驱动”模式，通过先进的信息技术为业财融合提供帮助，建立起财务和业务部门相互协同、以业务流程为驱动的处理模式。在这一模式下，根据业务流程的实情进行专业编码，从而实现事件处理方式的定制化，在业务发生时可以通过既定程序进行自动处理，并对管理层所需要的数据进行输出。对不存在关联的其他程序则进行存储，不进入到具体的业务程序当中。

（四）培养专业人才

为了更好适应业财融合的业务需求，A集团大量地进行人才培养和引进。首先，企业针对人才需求采用蓄水池人才培养策略，选取企业中优秀的基础员工进行培养，在合适时机将他们放入合适的岗位中，同时以健全的考评体系作为参照，从而对人才招录到管理整个过程进行详细的规划管理，为企业发展储备了大量的高质量人才。其次，企业不断进行线下ERP系统使用培训，并鼓励员工积极参与到培训活动中。同时注重线上平台的搭建，为员工线上学习提供支持和保障。在线上学习、线下实践的培训机制保障下，集团员工获得了更多的培训选择权和培训时间，同时也为A集团提供了大量优质的管理人才，对于业财融合模式的推进起到了重要的作用。

A集团通过一系列的措施，取得了一定的成效。比如加快了资金周转、提升了企业效率。集团自2015年开始实施业财融合战略，2015到2019年期间其存货周转率呈现出逐年上升的态势，存货周转率的提升表明存货周转速度加快，存货流动性增强，企业周转效率也在逐渐提升。同时其应收账款周转率也呈现出逐年上升的态势，表明企业资金周转效率提升，企业的偿债能力逐步增强。

此外，在业财融合模式下，财务人员能够通过ERP系统进行财务信息获取和管理，从而对其进行提取、整合，极大地节省了企业财务管理流程，增强了核算速度和会计信息的有效性，提升了企业管控水平和风险抵抗能力。

三、A公司业财融合存在的问题和不足

（一）业财融合与市场战略结合不足

A集团的业财融合战略极大地推动了自身的发展，但在与市场战略相结合的过程中还存在着一定的不足。A集团没能及时改进其财务共享平台，因此对盈利能力造成了一定的影响。随着市场扩大，A集团由单一的电器经营向着多元化的综合经营改变，但在过程中发行了较多的可转债，因此使得其负债中的应付票据和应付账款数量增加，导致其资产负债率处于较高水平，同时为了扩大市场份额不断进行门店扩张，从而导致了租金成本上升。A集团为了扩大市场份额大量增设门店、采取加大折扣促销的方式，使得其门店扩张所带来的成本不断增加，折扣促销所能获取的利润额减少，导致了其门店扩张付出的成本和销售所获得的利润不成比例，最终导致了其资金周转不灵，运行压力加大。总体而言，A集团市场战略与业财融合战略的矛盾使得其运营过程中出现了冲突，从而导致了业财融合所带来的收效降低。

（二）关键流程建设不够完善

首先，在应付账款流程中还是需要人工的配合，进行单据的核对，也导致了人力资源成本的增加。A集团缺乏对应付账款账龄的分析流程，使得采购部门收到发票不能及时入账，需要借助信息系统进行入账，导致了流程复杂化，所需要的程序也在增加。其次，A集團在应收账款管理过程中存在着返利优惠现象，但返利优惠审批是由人工进行的，因此效率较低、流程较为复杂；同时在核销过程中，A集团采用人工方式进行核销，导致核销整体效率较低。在对账过程中缺乏相应的标准和跟踪反馈流程，故费用报销过程中，员工大多选择每月下旬进行报销，不仅增大整体的工作量，还会导致财务共享平台的运行效率降低。同时，报销费用需要经办人判断，但是经办人多为一线员工，对于经办流程不了解，一旦出现错误还会被打回重做，极大地增加了经办环节的工作量，降低了整体效率。

（三）业务部门和财务部门关注点不同

在A集团业财融合过程中，业务部门和财务部门所站的角度不同，故关注点也不同。业务部门更想要提升部门的业绩，通过提升销售额、增加市场的方式来获取更多的报酬；财务部门则更加关注财务管理方式的转型，更注重企业的整体价值和运营过程中所带来的利润。因此，在管理过程中，财务部门可能更加关注风险的规避和把控，但是业务部门则认为多此一举，从而对财务部门产生抵触心理。两个部门关注点的不同容易导致矛盾的产生，增加了双方的沟通成本，致使业财融合受到影响，对于企业的长期发展产生不利影响。

四、A集团业财融合的建议和对策

（一）提高业财融合和企业战略结合度

首先，A集团有着数量巨大的线下实体店，并分布在不同的市场内。因此，针对不同市场的实体店，A集团应当采取不同的策略，一级市场注重盈利；二级市场完善供应链及物流系统建设。财务在进行汇总时应当根据不同市场进行分类总结，从而制定出针对性强的发展方案。其次，财务系统的发展完善了ERP系统，因此A集团可以在此基础上对物流系统进行完善，通过与物流公司进行合作的方式完善配送系统，在降低成本的同时最大限度满足消费者的需求，提高业财融合和市场战略的整体结合度。

（二）优化改进流程

对于应付账款的处理，应该借助财务管理辅助系统和智能化办公系统，通过扫描影像的方式上传相关票据，由会计人员进行后台审核，如果没有问题就进行下一步提交，进入审核步骤。发现错误及时返回到上一步调整筛查。

财务辅助人员从有无预付款判断是否进入下一环节，有则核销，无则进入资金核算提交付款申请。同时应当由会计人员编制账龄分析报告，如果存在账龄分析报告则进入业务部门，由其催促供应商提供相关发票，如果无则直接上传到财务共享系统。应收账款管理过程中充分发挥自动化的作用，将重复环节交给系统自动处理，节省人工成本。在核销过程中可以加入自动核销判断标准，如果符合标准则自动核销，如果不符则由工作人员进行人工核销。通过银联系统对是否完成收款进行判断。

报销环节流程优化过程中应当采取错峰、分类、分部门报销等方式，从而使得报销时间节点能够最大程度错开，降低报销拥堵，提升报销效率。同时报销过程中，直接找到可以报销审批的工作人员，直接提交进行审批；可以以移动App作为辅助工具提供移动报销支持，使得报销流程最大程度优化，提升报销活动效率。

（三）寻找业务和财务结合点

虽然A集团的业务和财务的关注点不同，但还是有一些一致的结合点。因此，要想获得更好的发展，应当着力于对这些点的发现和应用。首先，A集团应当对业财融合各个流程进行梳理，如果业务合理则应当了解并发挥其作用，反之则应当及时改善和修正。站在决策者的角度来看，业务和财务都属于前端，财务部门可以提供关键信息给业务部门，从而帮助业务部门开展业务活动，推动企业盈利能力的提升；业务部门可以将具体信息反馈给财务部门，帮助财务部门找到业务和内部控制不合理之处，由财务部门进行改进和完善，从而使得业务和财务部门能够找到共同发力点，共同推动企业发展。

结语：

业财融合是当前市场竞争背景下企业发展和管理的新路径之一，通过业财融合能够最大程度提升企业的管理效率，推动企业获得更好的发展。但目前来看，很多企业的业财融合过程中还存在着很多不足。企业应当逐步提高业财融合和市场战略的结合度，不断对各个环节流程进行优化，寻找业务和财务的结合点，从而保证业财融合战略顺利推进。