人寿保险公司人力资源的开发与管理对策探析

王玥月

人寿保险公司是专业的金融服务机构，人力资源是培养公司核心竞争力的关键因素，因人力资源的能动性、社会性和智力性等特征使得各家人寿保险公司之间的人力资源开发与管理工作难以效仿。目前，人寿保险公司的人力资源开发与管理工作中，保险专业人力资源紧缺，市场供不应求，保险人力资源流失率高，置换成本增加，薪酬水平低，激励机制不完善等问题十分突出。当前我国经济发展正处在一个转型升级的关键时期，人力资源是每个公司的关键，特别是在创新理念的指导下，人力资源的管理与发展是各大公司必须重视的问题。保险行业经历了长期的发展，保险行业的结构和市场份额明显改善和提高，保险行业能否顺利发展，与国家的经济发展息息相关。

一、人寿保险公司的人力资源特征

（一）人力资源的难以效仿性

发展人寿保险公司需要资金、技术和人力资源等各种生产因素，在这些因素中，最有可能被其他公司效仿的是资金和技术，最难以效仿的是人力资源。如果公司缺乏资金，则可以通过融资的手段来解决；缺少技术，则可以通过购买专利权来获得。然而，缺乏人力资源并非仅仅靠招聘员工就能够解决的，由于人力资源的能动性、社会性和智力性等特征，使其受到工作环境的限制，工作环境的差异会产生不同类型的人力资源。就像德裔美国心理学家勒温的场动力理论一样，一个人的行为（B）取决于个人（P）和其所在环境（E）的相互作用，勒温最基础的计算公式是：B=f（P*E）=f（L*S）。公式中，B表示个人行为的方向和向量，P表示个人内在的动力，E表示受到了周围环境的影响。

（二）人力资源收益的非递减性

边际收益的递增性是一种经济学上的基本法则，这种规律在物质资源、资本资源等方面都具有普遍适用性，在技术水准相同的情况下，将一个变动的生产要素放进一个或多个固定的生产因素中，这些生产要素的增长会提高产量，但是一旦其增长超出了某一极限，产量的增长则会减少，最后还会导致生产量的完全下降。然而，人力资源可以打破这种规律的局限。

（三）人力资源的高度流动性

与计划经济相比，市场经济具有较强的资源流动性。在市场经济环境中，所有的要素资源都是为了得到更高的回报，都是由收入较少的产业或公司流向收入较高的产业或公司。尤其是在人力资源中，目前的劳动力市场充满了竞争性，各大人寿保险公司争先恐后地争夺着最优秀的人力资源。尤其是在中国金融行业发展的速度及步伐不断加快的情况下，大批外资人寿保险公司进驻中国市场，它们管理理念超前、年薪丰厚、职业发展阶梯完善等特点，对本土人寿保险公司的人才来说是一个巨大的诱惑。

二、人寿保险公司发展和经营中遇到的问题

（一）我国保险专业人才短缺，市场供求矛盾突出

在精算、市場营销、核保、核赔、财务和投资等领域，保险行业需要大量的专业人才，然而，在这些专业的领域中，人力资源的供应非常有限，保险公司内，发展和培养的专业人才的质量和数量，无法满足目前和今后保险行业发展的需要。一份统计资料表明，人寿保险公司的专业人才供求关系严重失衡，供求关系的不平衡已达到1：4。产生这种情况的因素很多，一是在社会和经济发展过程中，新经济、新业态、新险种层出不穷，从业人员的技术水平在不断提升；二是我国高校开设的金融保险类专业中，没有及时跟上社会和经济的发展变化，造成了高等院校的人力资源培训与实际需要有很大的差异；三是人寿保险公司在人力资源培训水平方面存在差异，在基层做保险销售的销售员，不但人数不足，而且没有专业知识，没有高尚的职业道德，没有高超的营销技能，加上公司所规定的销售量大，造成了较低的社会评价和较低的职业稳定性，这就使保险业很难再有专业的优秀人才加入。

（二）保险人才流失率高，导致置换成本增加

从以上几个方面可以看出人寿保险公司目前存在着大量的销售人员加入和离职的情况，增员和脱落的比例均较高。《证券日报》记者曾对一家人寿保险公司进行的一项调研结果表明，几乎60%的市场营销人才在进入公司1年后就离开，只有少于1%的员工在这家公司工作了3年以上。一项关于该公司营销人员留存率的统计数据表明，留存率在3个月以下的占3%，3—6个月的占26.1%，6—12个月的占35%，1—2年的占27.2%，2—3年的占7.3%，3年以上的占0.7%。该公司去年总计有19312人离职，当前在职员工10224人，离职人数为在职人数的近2倍。保险员工的快速流动导致员工更换费用的增加。

（三）工资待遇不高，激励制度不完善

目前，国内大部分保险公司均已建立了相应的员工收益激励机制，然而，这套机制并不完善，很难使企业员工的工作热情得到充分发挥，很难吸引和留住人力资源。目前大部分人寿保险公司的薪资配置都有一些问题，即存在对营销人员和保险代理人激励不足的问题。

三、人寿保险公司人力资源开发与管理对策建议

（一）充分发挥市场在保险人才配置上的作用

在市场经济中，各市场主体要利用市场化的基本原理对各种资源进行合理配置，在人寿保险公司的人力资源管理中，这一点同样适用。人寿保险公司可以在培训和选拔方面与高等院校进行直接的合作业务，公司向校方提供市场需要的信息，校方可随时根据市场情况进行相应的教学调整，对职业培训计划进行优化，与大学提前签约，这可以在一定程度上解决供求失衡的问题，有效地化解高校毕业生的求职难和企业的“用工荒”问题。

（二）用优良的公司文化增强员工凝聚力

人寿保险公司是一家提供金融服务的公司，必须切实落实“以人为本”的发展思想，人性化地经营发展，尊重知识、尊重优秀人才是公司的文化标志。推行公司文化，建立公司内部人员应共同遵守的人生观、世界观和价值观，指导公司员工为达到公司的发展目的而努力，当涉及员工实际的利益时，应当最大程度地发扬民主精神，员工与政策制定者进行沟通，让政策制定者可以听到员工的意见和建议，要最大限度地激发员工的积极性和创造力，让所有员工都能感觉到自己在公司中的主人翁地位。

（三）加强培训与培养，不断提升员工业务素质与能力

要强化新入职员工的工作能力和工作素质，让新员工尽早地适应公司的工作，早出业绩，出好业绩。有了业绩，新员工就有成就感，只有这样，他们才会有激情和动力去努力工作。对年长的员工要经常在公司内部进行互相沟通，或者在专业培训中，邀请专业人士，从理论和策略上，进一步提高他们的专业技能，提高他们的工作能力，不断迈向职业发展阶梯的新高度。

（四）完善企业激励与约束机制

人寿保险公司要想真正地留住优秀的人才，就必须加强工资分配制度的创新，增强公司收益的外在竞争能力。在公司内实施差异化的薪酬激励制度，也就是说，按照员工的工作岗位、业绩和贡献来决定相应的薪酬收益，员工收益应该与公司利润贡献、业绩增长、风险收益、顾客满意度与其他指标等挂钩，适当拉大收入差距。而且，在选拔任用制度上，应采取竞争机制，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，适时引进具有较强业务能力和综合素质的人员。

（五）建立面向市场的人员配置

在人力资源管理上，保险公司要做好以下几个方面的工作：一是以能力分配岗位，以个人的素质水平和工作能力特点为参考要素，每个人所担负的责任都不一样，他们的工作岗位也不一样；二是按岗位选择人员，根据工作岗位的能力特性选择适合的员工，不同的岗位，对不同的能力体系和要求不同，各异的岗位组织结构不同，它们的作用也是有区别的，职位的职责也有差别；三是发挥自己的优势，避开自己的弱点，将效益最大化。

四、结 论

综合上述，在激烈的市场竞争中，人寿保险公司要想自身能够在市场环境中获得竞争优势，则要加强对人力资源的管理，整合人力资源和公司的战略发展。一是因为 “人”作为一种资源，在经济发展过程中日益受到重视，合理地运用“人”这种资源，可以使公司获得长远的发展。二是，人寿保险公司比其他行业公司更需要依靠人力资源，不管怎么说，在人寿保险公司中，都要加强对公司员工的经常化培训，提高员工的业务能力和工作水平，以更好地适应激烈的市场竞争环境和自身发展需要。