关于公立医院全面预算管理问题的思考

官雪兰

在我国医改不断深化的背景下，为了更好地满足人民群众对健康的需求，提高我国公立医院的发展水平，面对不断深化的DRG支付制度和疫情的冲击，迫切需要强化运行管理。当前全面预算管理已经被普遍运用到了医院运行管理中。为此，本文就有关公立医院实施全面预算管理的几个问题做一些讨论，以期为公立医院提供一些借鉴。

一、全面预算管理的必要性

《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》、政府会计准则等政策法规要求公立医院加强全面预算管理，确立全面预算在医院经济运行管理过程中的根基作用，提高财务监管水平。2020年12月，国家卫生健康委和国家中医药管理局联合颁布了《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号），公立医院要以战略发展规划为指导，对年度计划目标进行明确，对资源进行合理的配置，整合人力物力财力实行全业务全方位全面预算管理，对全面预算的审批执行及分析评价等环节进行严格管控，形成全过程业财融合的预算监控体系。在“国考”期间，三甲医院的业绩评估报告中，三甲医院的平均盈利水平为3%，亏损水平为17.61%，这使得我国三甲医院面临着更高的运营风险，迫切需要对其进行更严格的预算控制。预算管理的主要核心是减少潜在风险，依据业务分项、时间跨度及管理手段，从具体的业务过程中落实好战略目标，对其进行分类；从资金的来源入手，对其进行有效控制和优化，减少经营费用，提升其产出效率，为医院的医教研一体化发展做好准备，达到公立医院预定的战略目标。

二、公立医院全面预算管理问题分析

（一）预算编制缺乏科学性、全面性

一些公立医院只有财务部门进行预算编制，没有充分利用各个部门之间的协作，没有对各种资源进行有效的整合，造成了预算的不完整，使得预算数据与现实情况相去甚远，从而降低了预算的权威。编制预算的方式有很多种，目前公立医院最常见的一种是增量预算法，即根据本年的营业收入，并根据来年营业收入的变化，对预算金额进行适当的增加或减少。在预算编制过程中，虽然增量预算法的实施过程比较简单，但它很可能会被基本的收支业务所影响，使得成本费用很难控制，从而造成预算执行和绩效评价的困难。

（二）预算管理信息化水平不高

随着“多院区”的发展，医院的业务数量增加，科研、教学项目多元化，以及对科研项目结题审核越发严格，单纯依靠预算总量控制，难以满足日常工作需求。目前，仍有许多公立医院在用传统的Excel表格手工编制预算。在缺乏信息系统支持的情况下，许多公立医院的工作量都比较大，人力无法承受，而且很难保证其时效性及准确性。虽然一些医院已经建成了预算信息管理体系，但是却没有很好地与其他部门的信息进行有效共享，导致信息提炼、处理及共享方面难度增加。

（三）预算执行分析未能执行到位

《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号）中指出：预算管理办公室定期开展会议，对预算执行情况进行分析，并通报各科室相关执行情况，对存在的突出问题，提出改进建议并形成书面报告，提交至全面预算管理委员会供决策研究。目前很多公立医院的预算执行分析因信息化建设不够完善加上人手不足问题，仅限于财务部门年终时对医院的总体预算执行情况进行一个简单的分析，某些公立医院会做得更好一点，但也仅限于年终时对各临床科室的收入执行情况进行分析，而各科室的支出预算情况大部分公立医院会选择性不做，原因是支出预算情况较复杂多变，光靠人力分析不仅困难重重还耗时太大。

（四）预算绩效评价流于形式

当前，我国公立医院的财政预算中，普遍出现“重编制，轻评价”的情况，造成财政支出指标不科学、对财政支出的绩效评价不高等问题。此外，预算业绩评估在事前和事中都缺少一种高效的追踪机制，预算编制和执行与业绩评估之间存在着一定的错位，使得业绩评估工作变得流于表面，难以起到应有的效果。

三、公立医院实行全面预算管理的对策分析

（一）建立健全医院预算管理组织体系，做到全员参与预算

完整的医院预算管理组织体系应包含医院预算管理委员会、预算管理办公室、預算归口管理部门和预算科室。与此同时，必须保证医院所有科室均被纳入预算管理体系，落实各科室的责任机制。医院预算管理委员会以医院中长期规划及医院年度运营计划为依据，构建出了医院年度预算目标，并以此为依据，制定了科室预算目标及编制要求。各归口部门和各预算科室根据预算管理委员会的要求，参考上年度科室业绩及下年度的发展规划，编制部门及科室预算草案；预算管理办公室汇总审核各部门和科室上报的预算草案，并在汇总各归口部门和科室预算草案的基础上，编制医院预算草案并上报医院预算管理委员会审核。医院预算管理委员会召开医院预算平衡会议，平衡各部门及各科室之间的预算。各预算部门及科室根据医院预算平衡会议内容修正部门及科室预算；医院预算管理办公室根据各部门和科室上报的修正后的预算修正医院总预算并上报医院预算管理委员会审核。医院预算管理委员会审议通过后，形成医院年度预算方案报总会计师和院长审核及职代会审议，并将审核通过的医院预算方案上报财政局批复，待财政局批复后，由医院预算管理办公室下发医院预算方案至各部门及科室执行。

（二）加强公立医院预算管理信息化建设

公立医院应该立足于运营管理的现状，建立符合医院的运营管理信息平台。在全面预算编制过程中，能够更充分地应用到数据信息，为医院提供高质量的预算管理服务。医院运营管理信息化是提高医院运营管理的重要举措，要运用好这个举措，就必须让所有的工作人员对管理软件进行充分的了解，让医院的信息化建设能够更好地为全面预算管理服务。全面预算编制、执行及评估作为完整管理体系的各子系统都在为预算管理提供数据信息。公立医院运营管理信息系统是业务、财务及物资管理等多个管理模块集成的组织结构，提升了数据信息的兼容性，以公立医院的经营管理需求及管理软件市场的研发为基础，满足信息共享需求。在医院管理信息系统和业务流程中，把医院全面预算管理整合起来，以医院的预算管理体系为基础，并与经营业务相结合，梳理公立医院对内部管理的数据、流程信息集成需求，从而形成预算管理信息系统的总体设计。在管理信息程序中，嵌入了医院的全面预算业务流程、经营管理信息的关键控制点以及软件处理规则，更新并改进了医院现有的管理信息系统，把全面预算管理系统整合到了医院的整体管理信息平台中，提升公立医院全面预算管理质量，为制定一套科学的预算指标提供技术支撑。

（三）加强预算执行分析，及时解决预算中遇到的问题

预算管理办公室应合理安排人员定期组织对各科室的预算情况进行分析。基于人手问题，可以在对医院总体预算情况分析的基础上，重点对金额较大的支出项目、设备等以及对医院是否能顺利完成预算影响较大的科室进行分析。同时对预算完成过程中遇到的问题和困难，应及时向医院预算管理委员会汇报和通知相关科室，会同相关科室积极查找原因，及时解决问题和困难。

（四）完善绩效考核管理

首先分析影响企业财务状况的因素，并对医院财务状况进行分析。评价绩效不仅需要充分考虑预算完成情况，还需考虑预算投入所能产生的效果，还要考虑到预算的完成情况。随着医改的不断深入，二类公立医院的绩效评价工作已经开始开展，三类公立医院的绩效评价工作也在逐步开展。而在我国，政府和社会都在积极推进公共卫生事业的发展，对公立医院提出了更高的要求。公立医院在经营过程中要对计划的目标、计划的进度、社会效益、经济效益、可持续的影响等进行全面的考量，并在此基础上制定相关的预算评估指标。合理高效的预算绩效评价体系是全面预算管理的前提保障，指标不宜过多，以重点指标为主，结合医院的工作重点及战略目标进行调整，做到重點突出、目标明确。

（五）对金额较大的项目支出进行绩效目标论证和考核

对每年预算数额大、支出多的项目，应开展业绩指标的确定与评估。其中包括绩效指标的设置、绩效目标的管理、绩效运行的监控、绩效评估、评估结果的运用和公布，以提高资金的分配与利用效率。比如，在对医疗设备采购效益评价的过程中，原则上预算执行率和绩效指标的权重被设置为10%、90%。评价的结果被用作改进管理的一个重要基础。对于那些在绩效评价中表现不佳的设备，要找出问题的根源，并提出相应的整改措施，从而核减下年科室的设备采购预算。在医院的培训、进修费用预算中，要着重对预算人次执行率、费用是否超预算、培训进修后科室实施新技术新项目的情况进行评估，并将其与外出培训、进修人员的绩效联系起来。

四、结 语

综上所述，在目前医疗市场竞争非常激烈的情况下，公立医院想要获得较高的社会效益和经济效益，必须实施全面预算管理，并采取适当的措施来提高公立医院的运营和管理水平。

文博小知识

鞣 制

通过鞣剂使生皮变成革的物理化学过程称为鞣制，是制革和裘皮加工的重要工序。使用不同的鞣剂鞣革就产生了不同的鞣法。总体而言，有准备、鞣制、整理等三大工序。

（来源：中华手工）