经济新常态下集团公司资金管理面临的困境与应对策略

摘 要：资金管理是企业财务管理的核心内容，贯穿于企业生产经营活动的全过程，是企业可持续发展不可或缺的重要保障。集团公司对资金的需求更加强烈，为提升资金使用效率，需要强化资金管理工作。在實际管理的过程中，受到各种因素的影响，可能面临许多管理困境，企业需要结合实际经营情况，分析导致资金管理困难的具体原因，然后采取有效的应对策略，本文就此进行了相关的阐述和分析。

关键词：经济新常态；集团公司；资金管理

在经济新常态背景下，我国集团公司的数量不断增多，规模也日渐扩大，所以组织架构、管理层次更加复杂。集团公司通常会设立多个子公司、控股公司，因此管理中涉及的经济实体较多。尤其在子公司资金管理方面，如果没有采取有效的管理措施，会造成资金浪费，不仅会增加成本，还会影响公司整体发展。相较于单一企业，集团公司的资金控制难度较大，不论是对象，还是目标和环境，都有很大差异，所以管控风险较高。为保障资金管理的有效性，需要分析当前资金管理面临的困境，然后采取有效的应对措施。

一、集团公司资金管理的内容

1.筹资管理

一个集团的稳定运营需要大量资金的支持，筹集集团公司经营管理所需要的资金的过程，就是集团公司的筹资活动，资金筹集是集团公司资金活动的基础。目前，集团公司常用的筹资模式有权利资金与债务资金两种。企业根据自身的生产经营、对外投资和调整资本结构的需要，通过筹资渠道和资本（金）市场，运用筹资方式，经济有效地筹集企业所需的资本（金）的财务行为称为筹资管理。

2.投资管理

投资即是集团公司把资金、人力等有价值的资产，投资到某一个集团公司或者是项目中，以此实现收益的的经济活动。财务管理的重要环节之一就是投资管理，投资管理的质量如何，决定着集团公司的投资整体收益。一般情况下，根据时间的不同可把集团公司的投资行为分成短期投资和长期投资;或者是按照投资对象的不同，可把投资行为分成对内投资和对外投资。

3.营运资金管理

满足集团公司日常经营活动所需要的资金，就是营运资金，它由流动负债和流动资产组成。营运资金管理的主要内容是筹集短期资金与提高短期资金的周转效率，确保集团公司的日常经营活动能够正常开展。具体表现为：一是为保障集团公司具备较高的短期偿债能力，应合理配置流动资产和流动负债的比例；二是为了确保集团公司短期资金周转和短期信用的正常，应不断优化流动资产和流动负债的内部结构。

4.利润分配管理

在集团公司的经营过程中，所耗费的各项费用需要用其收入来弥补，最终确定的利润应根据相关规定的程序实施分配。集团公司利润应先依法缴纳所得税，税后利润应弥补往年的亏损，再提取公积金与公益金，剩下的利润才能分配给投资方或者是集团公司留存。而决策利润分配的关键，在于怎么权衡好近期利益与远期利益。在利润分配时，需要照顾好股东股权的分配、集团公司发展需保留的盈余、影响股利政策的各种因素以及股利政策的选择和连续性。只有同时考虑好了这几方面的因素，财务管理效益才会最佳。

二、经济新常态下集团公司资金管理面临的困境

本文以某集团公司为例，该企业通过改革实现资产充足，规模扩张较快，但内部资金管理制度并不完善，存在明显的管理问题，面临诸多管理困境，具体包括以下几个方面：

1.治理困境

集团公司采取多级法人的模式，在政府干预下建立并发展，子公司率先成立，然后发展母公司。在这种模式下，存在投资者缺位的问题，成员企业独立性较强，势力划分比较明显，总部和成员企业之间的交流较少，缺少足够的管控能力。集团公司的引领作用难以发挥，成为简单的管理职能部门，所以成员公司很难按照要求执行资金管理措施，条块分割比较严重，难以根据要求调配资金，子公司之间的合作不够充分。所以，集团公司形成合力的难度较大，无法构建稳定的资金链，也难以发挥协同效应。

2.信息传递困境

集团公司有多个子公司工程，多以划分为多个管理层级，形成较长的管理链条，很难全面性、动态化地掌握资金动态信息，仅将财务会计手段作为基础，信息获取效率较低，容易出现信息不对称、信息孤岛的问题，会给企业经营管理带来较大的资金风险。

3.管理效率困境

集团公司由多个法人企业构成，各个企业具有独立性，与银行形成较为复杂的关系。从整体角度分析，很多存款资金在银行中闲置，且同类账户开设数量较多，造成资金管理繁杂，影响管理效率。很多商业银行不仅存款金额较大，贷款金额也比较高，没有真正发挥资金作用，增加了资金成本。例如，企业账面存款为8亿元，同时贷款3亿元，可支配资金不超过5千万元。如果集团公司需要2亿元资金进行投资，存款资金无法顺利调拨，只能进行融资。因为存款虽然有8亿元，但分别存在多个银行、多个账户中，使用调配的难度较大，同时企业财务费用增加。在资金管理效率低下的情况下，很多银行业务难以处理，大量银行账户的使用，造成经营成本升高。

4.内部交易困境

集团公司需要进行繁多的内部交易，但交易内容和形式较为简单，如果由银行处理，那么繁多的交易会导致在途资金数量增多，也容易引发三角债、相互拖欠等问题。不仅如此，银行处理需要较高的手续费用，会增加企业经营管理成本。

5.预算控制困境

集团公司规模较大，资金预算控制能力有限。由于缺少统一、完善的资金计划，同时也缺少有效的调度制度，企业内部的信息系统不够规范，没有和银行直接对接。成员单位独立账户难以把控，无法通过审批的方式了解对外结算情况，资金预算得不到有效的控制，造成资金实际使用情况与预算不符，难以发挥预算作用，影响成员单位管控效果，带来巨大的管理风险。

三、经济新常态下集团公司资金管理的必要性和可行性

1.必要性

对于规模较大的集团公司来说，为保障经营发展的稳定性，必须强化财务管理工作。从管理目标的角度分析，应该围绕企业生存发展、获取利益制定管理策略。其中，财务管理是重要的构成部分，旨在通过财务管理实现股东财富和企业价值的最大化。从实际管理的角度分析，为发挥财务管理的作用，促进管理目标顺利实现，应该采取资金管理措施。在21世纪初期发展阶段，为获取竞争优势，企业侧重把控进入市场的时间，同时提升產品质量和服务水平，加强成本的管控，紧跟全球化的发展步伐，逐渐向扁平化的投资结构转变。企业要实现持续发展，既要规划自身资源，也要掌握经营环境，并且促进各个方面（包括客户、供应商、代理商等）的相互结合，构建健全的供应链，并且精准把控各方动态信息，控制成本的同时，也需要监管资金流向，使企业有更加灵活的市场反应，有效提升企业财务管理的效率。企业经营管理的过程中，资金流是核心管理内容。传统管理体系中，主要采取事后核算的方式，对生产经营活动已经发生的资金流进行监督和可观的呈现，缺少事前计划和事中管控。从企业的角度分析，在经济新常态的背景下，资金管理的作用日益凸显。管理和决策层人员应该对资金的支出、成本信息进行动态跟踪和全面分析。从财务角度分析，成本费用是主要的资金消耗源头，利润则是主要的收入来源。在价值最大化的要求下，企业资金来源应该高于消耗。为实现这个目标，必须采取有效的资金管理措施，并且将其作为财务管理的核心，实现全过程监控和便捷的信息沟通。

2.可行性

在实际经营的过程中，为发挥资金管理的作用，可以采用经济杠杆和激励措施，确保分公司、子公司中的资金可以合理地向集团公司流转。根据分子公司存量资产进行分析，合理分配和利用资源，发挥规模化优势，构成可增值活化资本，使资源整合发挥作用。构建与资本运作渠道相符的载体，确定资产结构、经营规模、现金流量的调整目标，以此为基础进行规划，明确具体的实施步骤。具体来说，可以运用集团公司承兑规模，将银行授信额度作为基础，采用贸易流量的方式，获得更低成本资金。如果需要获取1亿元资金，则根据5% 的手续费进行计算，确认融资成本为5万元。估算各项费用约为10万元，在公司还贷中使用，根据6%的年贷款利率进行计算，能够减少6万元财务支出，具有较好的资金效益。采用资金管理的方式，不仅可以强化成本管理，使直接融资成本趋近于0，还可以综合分析各个法人治理结构的经济利益。通过经济杠杆和激励措施，保障资金流程顺利实施。

网络银行可以为剩余资金控制提供便捷，因为总部和分子公司之间存在时空差距，所以需要运用网络技术来消除时空约束。通过网络银行了解各下属公司银行存款剩余，也可以通过网络支付资金业务，但要控制在额度权限内。集团公司可以调度各单位银行存款汇总额，不仅可以保留充足的准备金额，还可以统一管理其他资金，以达到集中管理的效果。在拥有30个下属公司的情况下，如果余额为200万元，汇总月为6000万元，正常资金上限为4000万元，总公司可以自由调度2000万元。此外，新技术的发展也为资金管理提供了良好的条件。企业的ERP财务管理系统愈加完善，可以为资金管理提供充足的信息平台支持。MRP二代系统，可以更好地进行物流管理，实现闭环控制，为资金流管理奠定良好的基础，满足事后核算需求，可以客观反映资金流，也具有监督作用。

四、经济新常态下集团公司资金管理模式选择与完善

1.管理模式选择

从资金管理体制的角度分析，本文所述集团公司制定了分权化的管理体制，所以应该优先选择具有分权化特征的资金管理模式。对比多种资金管理模式，财务公司是最佳的管理方式。但我国在申请财务公司方面，对资本实力、业务规模要求较高。根据规范要求，企业集团应该满足国家产业政策要求，申请前一年，集团控股或按规定并表核算的成员单位总资产不低于80亿元人民币或等值的自由兑换货币，所有者权益不低于30亿元人民币或等值的自由兑换货币，且净资产率不低于35%。根据这种情况，财务公司条件很难达成，所以退而选择结算中心。

结算中心的模式符合集团公司管理定位，从管理特点角度分析，外部结算是集团公司的重点管理内容，在功能上也可以为资金结算管理提供专业化支持。在筹资管理方面，根据资金供求格局进行分析，同时结合外部融资环境，发挥资金规模优势成为主要任务。结算中心通过资金分户管理的方式，同时制定对外统一的筹资制度，可以满足集团公司管理需求，能够促进统一管理目标的顺利实现。从配置管理的角度分析，结算中心具有组织特征，将产业结构调整作为核心，依据培育优势产业的情况调配资金，确保资金需求得到满足，同时提升资金利用率。从管控的角度进行分析，结算中心采取分户管理的方式，成员企业外部结算代理制度的运用，可以使资金存量得到有效掌控，总部可以实时、便捷地获取信息，为监控管理奠定基础。

总的来看，这种管理模式比较灵活，可以满足不同管理要求，对企业发展有极大的促进作用。既可以发展为财务公司，也可以转变为内部银行，可以结合实际情况进行调整。

2.管理模式完善

对集团公司的资金管理现状进行分析，明确资金管理的目标，实现资金调度、计划、结算、筹措、考核五个方面的统一管理。在实际管理的过程中，采用信息化技术手段，运行数据集中存放的管理系统，资金管理平台覆盖全公司，满足各项管理要求，包括网上报销、付息债务、资金监控等，实现自动化、网络化、规范化的资金管理。在实际落实的过程中，应该确定具体的层次目标。在统一集中结算方面，将掌握资金动态、监控重大资金调动作为主要目标。随着社会金融环境的变化，各种理财产品愈加丰富。其中，信贷管理、授信管理等比较常用。对这些管理手段进行合理利用，实现资产价值最大化目标；在风险管理方面，实现资金集中监控，缺口分析、信贷风险管理等。采用商业智能工具深度挖掘数据仓库，实现复杂化、多元化的数据分析，掌握资金动态情况，并清晰全面地呈现。

根据具体的管理目标进行规划，采用资金管理平台完成核心业务、实现管理功能。将互联网作为平台运作基础，划分为资金计划、结算单位资金结算、资金业务结算、财务核算、分析监控五个层次。各个层次采取不同的规划设计方式，计划管理层需要实现资金计划，下级单位根据资金计划表填报信息，具有汇总、审批等功能；结算单位资金结算层就是对各个成员的收款、付款等业务单据进行填写，审批各项业务。在填写单据之后，平台进行自动审批，然后通过计划层中的计划金额控制才能生效；资金业务结算层由结算中心完成，填写各种收付、报销单据，在生效后向结算层传递，然后生成委托收款、付款、转账等委托书，通过审批之后进行结算；财务核算层可以自动生成结算凭证；资金分析监控层，可以监控资金计划执行情况，分析资金流量、存量等信息。

在实际管理的过程中，为不断提升管理效果，可以参照同行业公司的管理模式，然后结合企业实际进行引用和改进，制定生成个性化的管理模式。应该发挥集团公司总部、结算中心的职能作用，包括支持、指导和服务三个方面。就实际管控情况看，结算中心发挥了巨大的作用。应该将组织结构设置作为基础，将资金管理部视作监管部门，同时也是服务部门，强化部门的服务意识。在实际管理的过程中，应该坚持全面性的原则，采取全过程监控措施。采用网上银行报销系统，通过银企直联的方式，实现动态、实时监控收付与余额。与此同时，配合资金计划，确保上报的及时性，结合平衡计分卡，将偏差率作为重要指标，将资金管理与企业个人业绩考核挂钩，增加企业成员参与资金管理工作的积极性。

重点强化网络资源的利用与信息平台的搭建，可以安装中行、工行等银企直联系统，在分子公司开通网上银行，构建完善的资金管理网络体系，使资金管理更加便捷。

五、结语

综上所述，在新经济常态下，集团公司应该采取有效的资金管理措施。针对实际管理中面对的各种困境，包括治理困境、信息传递困境等，需要采取有效的应对措施。一方面，应该明确资金管理的必要性与可行性；另一方面，要合理选择管理方式，并且结合实际管理情况不断优化调整。

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作者简介：黄亚（1993.01— ），男，汉族，重庆人，本科，会计师，主要从事财务管理工作。