中小学校长领导力困境及提升策略

柳燕　李汉学

【摘 要】中小学校长领导力是校长专业发展的核心，学校能否在中小学校长的引领下实现变革与发展，关键在于中小学校长的领导力。调查显示，部分中小学校长领导力水平偏低，主要归结于担任校长的时间较短、专业能力和经验不足，缺乏有利于校长专业能力持续提升的平台和制度，校长事务繁杂。对此，加强自我修炼，完善校长领导力持续提升的平台和制度，优化培训模式，完善中小学校长负责制，是纾解中小学校长领导力困境的有效途径。

【关键词】中小学校长 校长领导力 困境

【中图分类号】G471.2  【文献标识码】A  【文章编号】1002-3275（2023）03-10-04

校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论他的校长。［1］《教育部等八部门关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》也指出“注重选优配强校长”“严格落实校长任职条件和专业标准”“努力造就一支政治过硬、品德高尚、业务精湛、治校有方的高素质专业化校长队伍”。可见校长在激发学校办学活力中扮演着重要角色。然而，校长能否激发学校办学活力，其领导力水平是关键。为了解当前校长领导力的整体情况，本研究通过编制调查问卷和访谈提纲对部分中小学校长的领导力情况展开调查，大体上把握了当前校长领导力的现状与面临的困境，并提出进一步提升校长领导力水平的策略。

一、中小学校长领导力面临的主要困境

为深入了解中小学校长领导力情况，课题组通过线上和线下等方式对我国多省份的中小学校长和相关教师开展了问卷调查和访谈。问卷采用克里特五点记分方法，分别记1～5分，问卷总分为165分。调查对象所得分数越高，则表明该校校长的领导力水平越高，反之则领导力水平越低。统计结果显示，本次研究所调查的校长领导力水平整体偏低。结合深入访谈以及对问卷调查结果使用统计工具进一步数据化处理，总结出当前中小学校长领导力面临的主要困境。

（一）部分校长的人格魅力偏低，缺乏一定权威

感召力是领导力最重要的特质，是一个人凭借其人格魅力、品性、风格、声望、心理品质、礼仪修养等个人内在与外在素质的综合作用，在一定条件下，对特定个人或群体定向产生的感化和召唤的能力。但本研究调查发现，部分中小学校长感召力较低，主要表现在两个方面：一方面，部分校长的人格魅力较低，不能得到教职工的充分信任和支持。“人格魅力是非权力性影响力，是领导力的核心，决定了一个团队是否具有凝聚力。”［2］调查显示，校长“人格魅力能夠得到教职工的信任和支持”这一项的平均得分只有2.33分，这意味着大部分教师认为其所在学校校长的人格魅力无法得到教职工的充分信任和支持。此外，对于“在校长的领导下，全校上下具有较高的凝聚力”这一问题，调查所得平均分为2.06分，这也说明大部分教师认为其所在学校在校长的领导下，全校师生的凝聚力偏低。另一方面，校长感召力较低还表现在校长缺乏权威，部分校长发布的指令师生时常不听从。关于“校长发布的指令，师生都会听从”的问题，有高达79.5%的教师选择“比较不符合”，也就是大部分教师认为多数情况下其所在学校校长发布的指令师生不会听从。校长的感召力偏低，在很大程度上影响领导力水平，从而影响学校治理效果。

（二）部分校长管理团队和教师团队建设效果不太理想

调查显示，校长的管理团队和教师团队建设效果不太理想，主要表现在以下两个方面：第一，部分校长并未在学校建设一支优秀的管理团队。关于“校长在学校建设了一支优秀的管理团队”这一问题的调查，有64.3%的教师选择“比较不符合”。也就是说，大部分教师认为其所在学校的校长并未在学校建设起一支优秀的管理团队。据T学校的D教师反映，该学校校长较为年轻，担任校长近半年，精力充沛，很有干劲，但校长在团队建设方面效果不好，目前学校还没有建立起优秀的管理团队。第二，校长并未在学校构建优良的教师团队。问卷中关于“校长在学校构建了优良的教师团队”的题项，一半以上的教师认为其所在学校的校长并未在学校构建优良的教师团队。另外，接受访谈的几位校长表示学校正在进行教师团队建设，只是成效还不明显。中小学校长在团队建设方面效果不佳，不利于学校组织凝聚力的形成。

（三）部分校长决策能力不足，履责担责意识较薄弱

校长的决策力是引领学校变革的重要领导力。“学校是航行之船，而作为决策者的校长就是这艘船上的舵手，在茫茫大海中引领学校向前航行。作为舵手的校长，其决策的正确与否关乎学校的发展前途。”［3］根据调查得知，中小学校长决策力存在两个方面的问题：第一，校长在做事关学校发展的重要决定时不能当机立断。问卷中关于“在做事关学校发展的重要决定时，校长能够在大家意见不统一的情况下当机立断，拍板定夺”这一题项，有40.6%的教师选择“比较不符合”，有15.1%的教师选择“非常不符合”。该调查结果表明，部分中小学校长在做事关学校发展的重要决策时，不能当机立断、拍板决定。这也意味着部分校长的决策力不强，可能导致学校错失关键的发展机遇。第二，当部分校长决策失误时，往往会寻找其他理由，而不是敢于承担责任。问卷中关于“校长对于自己的决策失误，会马上承认错误及承担责任，而不是过多解释或者归责于其他原因”这一问题，选择“非常不符合”和“比较不符合”的教师一共占49.8%。这表明部分中小学校长对于自己的决策失误，并不会马上承认错误及承担责任，而是去做过多解释或者寻找其他原因。中小学校长的决策能力不强，可能会导致面对学校的重要抉择做出错误决策，从而影响学校的发展变革。

（四）部分校长与政府、社会的有效沟通能力不足

调查得知，部分中小学校长的沟通能力仍有一定的提升空间，主要表现为部分中小学校长缺乏与政府、社会的有效沟通，这也关乎校长的社会交往能力问题。问卷中关于“校长会通过与其他学校和政府职能部门以及社会的沟通来促进与其他学校、政府以及社会的交流与合作”这一题项，选择“非常不符合”和“比较不符合”的教师近50%。同时，访谈结果进一步表明部分中小学校长普遍存在沟通、社会交往方面的问题。从调查结果可以看出，虽然部分中小学校长工作很尽力，在教学或管理上有一定的经验，但是作为学校的“一把手”，他们在社会交往、沟通互动等方面仍然有较大的提升空间。中小学校长沟通能力不仅影响学校的整体管理水平，而且影响学校的社会声誉和影响力，甚至影响学校的持续发展和变革。

（五）校长的关系协调能力不足

“校长的执行力是指学校贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力。”［4］学校能否达成所期望的愿景，校长的执行力很关键。调查发现，部分中小学校长执行力存在两个方面的问题：一方面，一些中小学校长不能有效化解校内外冲突，无论是协调上下级关系，还是协调学校师生、生生关系，以及协调学校与学校之间的关系方面都存在一定困难。通过访谈得知，通常那些刚上任不久的校长在工作期间信心满满，斗志激昂，立志引领学校变革。但问卷中关于校长“善于处理和化解校内外各种冲突”的问题，有半数的教师认为校长在处理和化解校内外各种冲突方面存在问题。对此，本研究对校长和相应学校的教师进行了深入访谈。校长表示，当学校面临内部冲突，或者学校与外部其他学校、政府职能部门产生利益冲突或其他矛盾时，经常不知如何应对。另一方面，校长为学校争取和协调有利于学校改革和发展资源的能力不足。校长作为协调者角色不仅要“妥善处理好内部与外部的关系，保证学校有一个良好的外部办学条件和环境，而且还要协调教师与教师之间、教师与学生之间以及学生与教师等方面的内部关系，以此带动学校良性发展。同时校长还要做好资源的协调，保证学校办学条件的不断改善和办学质量的不断提升”［5］。但调查显示，“校长为学校争取有利于学校改革和发展的资源”这一题平均得分仅为2.89分，这说明校长在为学校争取有利于学校改革和发展的资源方面做得不够好。另外，一些接受访谈的校长也表示自己在为学校争取和协调资源这一方面做得不够好。

二、中小学校长领导力面临困境的归因分析

结合深度访谈，本研究发现部分中小学校长领导力面临困境的原因主要有以下三点：

（一）担任校长时间较短，专业能力和经验不足是造成校长领导力困境的主要因素

部分中小学校长在执行能力、决策能力、沟通能力以及团队建设能力等方面存在一定的问题，很大程度上归因于校长担任职务的时间较短，专业能力不强，工作经验不足。数据显示，担任校长的年限与校长领导力呈现正相关，即任职年限越长，校长领导力水平越高。一方面，部分中小学校长任职时间较短，其专业能力与任职时间较长的校长相比要低。对于“校长的学识和专业能力得到师生的一致认可和好评”这一问题，调查所得平均分为2.77分，说明接近一半的教师并不认为所在学校校长的学识和专业能力得到师生的一致认可和好评。该调查结果也表明中小学校长的学识和专业能力还有待加强。另一方面，任职时间较短的校长工作经验较为不足。尽管调查的很多中小学校长年龄比较大，工龄比较长，且有较为丰富的教学或管理经验，但是担任校长这一职务的时间较短，缺乏一定的经验，这就导致他们在沟通能力、团队建设能力等方面存在不足。校长在学识、专业能力、经验等方面不足，不仅使其人格魅力难以得到师生的信任和支持，而且其发布的指令也难以使师生听从，从而导致学校的凝聚力较低。

（二）缺乏有利于校长专业能力持续提升的平台和制度是造成校长领导力困境的直接原因

中小学校长领导力在执行能力、决策能力、沟通能力、团队建设能力等方面存在问题的直接原因是缺乏有利于中小学校长专业成长的平台和制度。据调查，虽然基本上每个地方以及国家层面均有针对中小学校长的岗前培训和在职培训，但是一些培训的内容过于注重理论，缺乏针对性，培训方式过于单一，很难在短期内切实提升中小学校长的专业能力。对此，F学校的校长表示虽然关于校长专业能力提升的平台和制度不少，但是能够帮助校长持续性提升以及个性化成长的平台却比较少，这也导致中小学校长的领导力难以有效提升。

（三）校长事务繁杂是造成校长领导力困境的重要因素

中小学校长事务性工作多是造成校长领导力困境的重要因素。访谈中，校长和教师都表达了一个共性问题：校长事务非常繁杂。一般来说，办学是校长主要的工作任务和职责。然而，调查了解发现，校长不仅要负责办学方面的事务，而且还要经常为学校争取各种资源而奔波，花费很多时间和精力在为学校争取资金上。A学校校长表示自己作为校长虽然具有较大的办学自主权，但是在经费的使用上却受到一定的制约，因此在学校的经费问题上需要耗费大量的时间和精力。校长常常奔波于各个管理主体与政府之间，势必会分散一定的办学和自身领导力提升的精力。A学校的L教师、X教师，B学校的W老师等也纷纷表示其所在学校的校长工作特别繁忙。由于一些校长任职时间不长，对相关工作不够熟悉，他们要花费大量的时间和精力去适应和了解工作，因此难以兼顾自身领导能力的提升。

三、中小学校长领导力的提升策略

基于以上分析，本研究认为提升中小學校长的领导力可从以下三个方面着手：

（一）加强自我修炼

加强自我修炼是提升中小学校长领导力水平的重要途径。中小学校长在管理和领导学校的过程中，要严格自律，以德立人，形成自身感召力，以更好地履行领导学校的职能。具体而言，一方面，中小学校长要善于学习，勤于反思。“教育领导者应该是某一领域的专家、权威、骨干、领军人物等。比如学校校长，他应该具有某一学科的专业知识、技能和素质。”［6］因此，校长要不断钻研教育教学方面的知识，学习内容涵盖多个领域。在不断学习的同时，中小学校长应勤于反思，不仅反思自己的领导目的、领导行为和领导效果，以改进自身的领导方式，提升领导能力，而且还要勇于进行自我批判和否定，寻找自身与优秀的、有经验的校长之间的差距，并逐渐完善与改进。另一方面，中小学校长应正确认知，提升个人魅力。“一个好的校长不是用权威压人，也不是用行政手段管人，而是用思想的魅力去感召人、凝聚人，鼓动、激发教师的工作热情和学生学习的积极性，从而形成独具一格的成功管理特色，让身边的人成为自己的追随者。”［7］中小学校长能否具备较高的领导力，是否具备思想魅力，很大程度上跟他们对职位和角色是否有正确认知有关。同时中小学校长还要形成正确的、先进的、全球化的领导观念，在思想理念上引领全校。中小学校长要为学校拟定精神规划和发展方向，由校长提出，并与全校师生商讨达成精神共识。精神规划和发展方向要体现校长的办学治校思想、价值观、人文精神、治校风格。

（二）完善校长领导力持续提升的平台和制度，优化培训模式

为持续提升校长在沟通、决策、执行、团队建设等方面的能力，一方面，应完善中小学校长领导力持续提升的平台和制度。在一定区域范围内实施“以老带新”的校长帮扶制度，由有经验的校长带领新上任的校长，并提供具体、有效的指导，这样可以在一定程度上助推新校长的专业成长，促使其领导能力的提升。另一方面，优化培训模式。校长培训在方式、内容、目标等方面存在一些问题，使得部分校长领导力难以切实得到提升。为此，校长培训应该在进行分析培训需求的基础上，实施校长分类培训，也就是要对农村学校校长与城市学校校长、不同教育阶段的校长、不同教育类型的校长、新任校长与经验型校长进行分类培训，以提升培训的针对性和效果。另外，还要加强培训的连贯性和有效性，对校长的每一次培训进行记录、全程跟踪、收集反馈，并及时强化。最后，调整培训形式，开展多样化的培训，改变以讲座、案例讨论为主导的培训形式，采用以问题为中心、以校长为中心的培训方式，突出校长领导力复杂性的特点，切实提升中小学校长在沟通、社会交往、关系协调、政策执行、决策以及团队建设等方面的能力。

（三）完善中小学校长负责制

目前我国中小学实行校长负责制，“校长负责制是学校在上级宏观领导下，以校长全面负责为核心，同党支部保证监督、教工民主管理有机结合，为实现学校工作目标，充分发挥行政管理功能的学校领导关系的结构体系”［8］。但在我国现有的教育领导体制下，校长负责制的实施存在教育行政部门对学校干涉较多、校长缺乏充分的办学自主权、校长不能很好使用办学自主权等问题。要提升校长领导力，就要完善中小学校长负责制，这意味着不仅要改变教育行政部门的领导方式，同时也要加强校长办学自主权的监督。作为中小学校长的直接领导者，教育行政部门应主要从两个方面对学校进行领导：一方面，要明确和规范校长所应承担的责任和义务，使校长明确自己的职责，以便给自己准确定位。另一方面，要为中小学校长营造一个民主、宽松的办学环境，将校长正常办学所需要的权力真正下放给学校，实现校长的责权统一。最重要的是要加強党对教育的领导，坚持为党育人，为国育才。2022年1月中共中央办公厅印发《关于建立中小学校党组织领导的校长负责制的意见（试行）》明确指出：“校长在学校党组织领导下，依法依规行使职权，按照学校党组织有关决议，全面负责学校的教育教学和行政管理等工作。”只有在学校党组织的领导下，校长才能真正用好权，客观地思考学校的发展问题，真正承担起引领学校发展的使命。

【参考文献】

［1］陶行知．陶行知文集（上）［M］．南京：江苏教育出版社，2011：126．

［2］张旭婧．卓有成效的领导者：卓越领导力修炼［M］．广州：广东旅游出版社，2014：133．

［3］刘国华．校长领导力：引领学校特色发展［J］．教育发展研究，2008（Z2）：56．

［4］黄勇樽，罗伏龙．校长执行力的架构［J］．现代中小学教育，2013（2）：87．

［5］满建宇，程晋宽．论学校内部治理中校长的角色定位［J］．中国教育学刊，2016（2）：5．

［6］张俊华．教育领导学［M］．上海：华东师范大学出版社，2008：86．

［7］孙远航．新时期中小学校长领导力的提升［M］．西安：陕西师范大学出版社，2008：149．

［8］闫德明．现代学校管理学［M］．2版．北京：人民教育出版社，2020：46．