轨道交通集团业财融合面临的困境及对策

李慧超

摘要：在《宁波市轨道交通集团公司“十四五”发展规划》中进一步科学统筹规划落实了轨道交通集团坚持规划、建设、运营的发展战略，促进集团进入多线建设、多线运营、多元开发的新阶段，促进集团的现代化管理水平不断提升。与此同时，也面临着一系列的挑战与难题，如产业发展可持续性不足、管理基础薄弱、效益不足等问题，迫使着集团公司积极探索寻求解决的思路。而目前实施业财融合的发展模式，将业务与财务相结合，进一步实现宁波市轨道交通集团价值的提升。文章首先阐述了轨道交通集团要实现业财融合的重要性，分析探讨了现阶段实施业财融合的不足，并针对性提出合适的对策建议。

关键词：轨道交通集团；业财融合；困境；优化措施

业财融合指的是财务与业务之间互相渗透，“业财融合”管理模式通过业务与财务之间的互相贯通，提升集团的数据质量与经营水平。现阶段，新时期高质量发展为集团公司创造了一个机遇与挑战并存的环境，提出了新的命题，也迫切要求轨道交通集团的财务管理不断改革创新。因此，“业财融合”管理模式就是现阶段促进集团财务管理转型、提升集团经营效益、提高集团业务多元化发展的一种有效方式，主要通过财务分析实现集团的发展分析，梳理并合理配置集团资源，顺应集团的发展趋势，防范风险，给集团带来更大的收益。

一、集团推进业财融合的必要性

（一）促进轨道交通集团增运增收

要保障轨道交通集团的增运增收，就要以地铁运营、物业、资源开发等业务为中心，实现多元并进的发展局面。从财务方面反映经营业绩的真实数据，管理层就运营问题提出相应的应对措施。不仅要建立轨道交通运营全面对标管理体系，实现成本与服务向行业标杆单位看齐。还要以业务部门为例扩大市场，推动业务涵盖策划、设计、投资、招商、商业运营、新业态发展、资产处置与业务退出等模式，实现公司的业财融合，合理安排资源分配，将财务部门参与到轨道交通业务的每一个流程，将其工作向前端扩展，包括对其轨道的规划建设、车辆设备的采购、智慧服务体系的建立、清洁能源创新、轨道营销宣传、客流的安排、运价的制定等，通过对财务部门的管理、监督和建议等方式，实现资源的最优配置，提高集团的增运增收。

（二）推进轨道交通集团规范经营

业财融合有助于轨道交通集团规范经营。将业务数据与财务数据有机结合，使用新兴技术为轨道的运营提供智能化的服务，使财务数据质量更高，流程更加规范标准。比如，在客流的反馈、车辆的运营维护、乘客的满意度、列车的正点率、能源使用与消耗等等方面同步成本数据标准，提升数据的质量与时效，为公司的决策提供依据。

（三）促进轨道交通集团战略目标的实现

轨道交通集团同其他公司一样，也是为了实现战略目标而采取措施，其中业财融合就是有效的措施。在日益激烈的竞争下，以TOD战略目标为导向，对财务管理制度进行重塑转型，优化组织架构，明确岗位分工，打通业务与财务之间的“壁垒”，共同协作努力，帮助财务部门更好地了解公司的各个业务流程和信息，进一步地帮助公司实现战略目标，实现企业的市场化、产业化、平台化的转型发展，实现集团公司的高质量发展，打造人民的、都市圈的、智慧的轨道交通。

二、集团业财融合存在的问题

（一）业财融合理念贯彻不到位

现如今轨道交通业财务人员的专业水平都比较高，公司也会定期对财务人员进行培训管理、轮岗作业，但是由于受到轨道交通业的特性限制，缺乏与业财融合相关的管理部门与岗位，没有清晰的定位划分和岗位权责，对于业财融合相关岗位的认知仍然在单一的財务数据报表与公司项目管理当中。而有的轨道交通公司虽然让财务部门参与到业务的管理与决策当中，但双方存在排斥状态，沟通效果不佳，业财融合的效果不甚理想。追溯其源，这些现象的出现直接反映了公司相关人员没有重视业财融合，未能深入地了解其对于公司的经营与发展的重要意义。

（二）公司预算不到位

集团的业务预算与财务预算之间存在着明显的脱节。公司内部预算对于业务的融合度低，使得财务人员无法及时获取业务数据信息，并且没有针对各专项采取针对性的预算目标与编制的制定。同时，缺乏对于预算过程的监督，未能对预算编制的制定进行严格监督，使得预算执行过程中的人员配置、人员的实施效果都无法证实，当出现问题时，无法及时地应对，导致最终的实施效果不甚理想。

（三）业财融合组织结构不明确

目前，我国轨道交通行业在组织结构上大多采用的是“金字塔”的组织体系，权力过于集中，各部门之间相对独立。这样的组织管理结构下，各个财务系统都是垂直管辖。导致各个部门之间的信息存在孤立的状态，信息资源不能共享，影响了业务与财务的融合。另外，现行的轨道交通行业的组织与管理体系还不能满足业财一体化的实际需要。并且，由于，轨道交通集团缺乏明确的薪酬与业绩评价体系，使得公司内部专业管理人才缺乏，内部员工多注重在自身擅长领域的钻研学习，缺乏业财融合的理念。

（四）信息沟通不充分

业财融合最主要的就是让财务人员参与到业务流程当中，参与到业务的研发、生产、销售、管理等环节中，但是现阶段两者信息沟通不充分主要是因为，首先财务人员并未意识到自身在业财融合管理当中的职责与工作内容，认为只是进行简单的沟通交流即可，没有积极主动地、高效地与业务部门沟通。其次，业务人员对于业财融合有些排斥，认为财务部门参与其中是所谓的外行指导内行，也会加大业务的复杂性，从而对财务人员的工作不加以配合。

（五）缺乏综合素质高的人才

集团公司下属各分子公司的财务人员素质参差不齐，在实际工作中财务人员对于项目一知半解，无法理解业务运行，没有发挥好协同的作用。并且，财务人员仅仅侧重于会计核算类工作，但对市场竞争，对于业务模式并不了解，难以适应业财融合的需要，更不必说为业务部门提供建设性的建议。另外，集团在地铁建设和运营方面拥有大量的专业人才，但是在管理、投资等领域人才储备较少，人才结构的失衡制约了集团多元化业务的拓展和市场竞争力的提升，使得资源整合能力不足，管理能力欠缺。

（六）缺乏业财融合相匹配的信息系统

当前集团缺乏高速有效的信息化平台作为支撑，难以建立信息化的数据系统平台和财务数据与业务数据的一体化搭建。一方面来说，我国轨道交通业的信息化数据庞大，在数据资源整合方面还有很大的发展空间，信息系统远远达不到业财融合工作的需要。比如在成本管理与资金管理模块，这两者是基于财务工作设计的，并不能实现业务与财务所需信息的整合与利用。另一方面，各系统之间相对隔离，缺乏统一的数据接口，不能有效地传输信息，使得信息缺乏时效性。

三、集团业财融合的完善对策

（一）强化业财融合理念

首先，财务部门作为业财融合的实践主体之一，首先要有充分的认知理解并接受这种公司文化，要深刻认识到，在业财融合模式下自身的职责不仅仅是单一的跨级核算与账目核对，而是要转变为管理职能，包括对于公司经营功能、决策监督功能、预测诊断风险功能等。其次，财务部门领导或成员在与公司业务部门合作时，应该站在平等的角度与业务员工沟通交流，为业务部门的业务提供合适的建议与指导。

其次，集团公司要想贯彻业财融合体系，就要将业财融合理念与公司文化结合起来，将业财融合理念贯彻到公司的管理制度、行为准则的方方面面，并同时加强互联网技术的开发与应用，加快业财一体化的建设步伐，为公司创造一个良好的业财融合氛围。

（二）加强业务预算与财务预算的结合

轨道交通集团在预算编制方面，应进一步深化“业财一体化”观念，落实“业财一体化”的经营战略。首先，以公司战略规划为导向，确立预算管理目标，将其作为一个重要预算指标，其次，要将财务人员参与到预算编制的全过程当中，包括采购、执行、协调等环节，定期了解业务情况、汇集各类数据，与业务人员共同完成预算编制，确保预算编制的可执行性。

轨道交通集团在预算执行方面，要明确责任主体，强化预算过程的规范性。财务部要强化对公司经营预算的管理，将预算编制、审核、指标下达、跟踪、调整、考核七个方面的工作，编制出一份清晰的作业指南，分发给各个部门，使每个人都能清楚地知道自己的职责与内容。同时，将其工作量按月、季度进行工作量分配，还要考虑到轨道高峰时期或者维修时期工作量的增加情况，向财务部递交真实的业务数据，防止发生超出预算的现象。

（三）优化公司职能体系

轨道交通集团要以可持续发展为目标，加强业务组合“多元支撑”能力， 以避免业务单一化、依赖化。

第一，打破原有的“金字塔”的组织结构，形成扁平化的组织结构，将上下的信息传输效率降到最低。可以通过建立市场化的公司组织架构，即各部门的员工根据规章制度，明确合作职责和合作义务，自主地加强内部分工与协作。

第二，建立健全薪酬与业绩评价体系。实行岗位绩效工资制度，以行业市场为参照，综合运用多种方式手段，采用长期、中期时限，鼓励各生产要素合理分配，激发各类人才的工作热情活力。对下属公司的管理者，要将其的薪酬绩效和公司运营效益联系起来，实现效益联动，实施差异化设置子公司的薪酬激励体系：比如功能类公司考核突出服务导向，竞争类子公司强化经济效益导向。

（四）加强财务部门与业务部门的沟通意识

首先，财务部门要加强自身的责任意识。财务人员要清楚自身在整个业财融合过程中所承担的职责。除了会计职责之外，还要通过对业务当前的开展现状进行组织、合理、整合以及分析，为集团的经营管理提供正确指导。

其次，财务人员要充分认识到主动交流的重要性，以正面的交流态度推动财务部门和业务部门之间的合作。财务人员要以合作的态度，不断强化沟通，通过借助信息化手段，提升沟通速率，加强数据的共享。除此之外，还要利用信息技术手段及时获取公司内各类资源信息，并对业务部门的预算信息进行充分的整合分析，以确保业务的各个环节都与预算工作相符，并用严格的预算控制，为公司业务提供坚实的基础。

（五）加快高素质人才队伍建设

第一，重塑公司组织分工。由集团人力资源部从需求端进行公司岗位分析与搜集、制定培训计划、组织实施到培训效果评估全流程标准化管理体系，各分子公司负责各自单位培训具体管理工作，充分发挥集团内部培训机构作为集团知识“萃取者与传播者”的作用，组织实施集团内部各类培训具体工作。

第二，优化岗位设置与职能序列晋升双通道。针对不同层次不同专业开发具有针对性的培训课程，建立员工职业生涯培训体系。比如，在对财务人员招聘时，既要考察其专业技术，又要重视其对业务的认识，分析其是否具备与经营需要相符的经营管理能力，并檢验是否具有与轨道交通行业相适应的专业背景。二集团还可以通过向主管单位申请借调专业人才，以及内部专业规划人才整合以及外聘高端专业人才组成专业团队力量。还可以在集团总部培训骨干人才，通过对子公司、旗下各分部输入财务人才，来提升整个集团的财务水平。

（六）推进业财融合一体化建设，提升智能化水平

推进业财融合一体化的建设，必须要加强集团信息化的水平，确保集团的资金流、业务流、信息流能够顺利地进行，从而提高集团的运营效率。

第一，重新定位信息化功能作用。从过去被动式的业务流程信息化转变为主动式赋能型信息化，即通过大数据、云平台构建实现集团数字化转型，通过大数据分析与应用为集团经营决策与各项业务赋能，从而推动集团创新发展。聚焦产业链高价值环节，投资培育若干行业领军企业，引领产业的聚集、转型与升级。

第二，推动集团信息化一盘棋运作。解决集团内存在的信息化项目建设分散，接口不统一的情况，由集团信息管理部统筹集团内各职能部门、各分子公司信息化项目建设与运维，整合打造集团一体化运作平台。

第三，强化信息化对决策的支持作用。进一步扩大集团信息化程度，实现 85%以上工作与流程覆盖率，特别是在经营统计、合同招标、资金管理、投资等领域，实现智能报表的分析与应用，为集团领导日常决策提供高效、完备的数据。推进生产信息化深度融合。从更高层次上规划建设－运营－开发－投资四大板块业务信息化体系，推动 5G、大数据、人工智能等前沿技术与轨道交通深度结合。如推进轨道建设业务全生命周期信息化管理，建立运营线网管控中心，打通自动售票系统整合其互联网票务、综合监控、通信信号、移动支付、智能AFC、列车运行信息、实时客流监测、车站出口等关键功能，并结合集团智慧城轨建设，给出解决方案。为乘客提供个性化、定制化的智慧乘务服务，同时与分公司协同为地铁智慧车站研究提供如智能语音引导服务、列车运行情况实时展示等解决方案。

四、结语

总而言之，轨道交通集团要想业财融合，绝非一朝一夕可以完成。首先要以自身实际为基础，转变传统落后的财务经济理念与思想，把业财融合理念融入企业文化中，完善业财融合的组织构架，加强业务部门与财务部门的融合，加快业财融合专业团队的建设，利用信息共享系统，将各项数据整合与分析，统一以集团数据推动业财融合的实施，促进集团的长远可持续发展。

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（作者单位：宁波市轨道交通集团有限公司）