关于财险行业基层人才队伍高质量建设的思考——以某国有财险公司基层公司为例

张 渊，郭 霄

（1.中国人寿保险（集团）公司 人力资源部，北京 100033；2.中国人寿财产保险股份有限公司 山西省分公司，山西 太原 030000）

近年来我国财产保险行业保持稳步增长，2012—2022 年，财险行业的保费收入从5 530 亿元增长至14 867 亿元，是国民经济中发展最快、最具活力的行业之一，业务规模稳居世界第二位。作为保障国计民生的重要力量，仅2022 年，财险行业提供的风险保障就达12 457.4 万亿元。人才是第一资源，行业的高质量发展要靠高素质的专业人才队伍。为进一步促进行业人才队伍高质量建设，笔者结合在财险行业的实践，围绕如何更好地建设规模宏大、结构合理、素质优良的财险行业基层人才队伍进行了调研与思考。

一、调研基本情况

根据中共中央办公厅印发的《关于在全党大兴调查研究的工作方案》精神，为进一步摸清情况，找准问题，笔者选择某国企省分公司为样本开展调查研究，以点带面进行深入分析。

1.调研时间：2022年9月—11月。

2.调研对象：选择样本为国有金融保险集团下设财险公司某省分公司。该公司近年业务发展势头良好，市场份额位居该省第三位，在全省各地市、县区均设有分支机构，员工约2 600名，在财险行业基层机构中具有较强代表性。

3、工作方法：一是问卷调研，面向省、市、县三级机构全体员工发放调研问卷，共收回1 588份，广泛听取一线员工内心声音。二是书面调研，面向全省所有地市级机构发放了书面调研问卷，了解其主要做法和意见建议。三是数据统计分析，收集整理2019—2022年4年间干部、人才数据，包括数量、年龄、学历、专业资格、人均产能等，对队伍质态进行分析挖掘。四是访谈调研，对所有地市级机构“一把手”、组织人事部门负责人及部分县支经理进行一对一深入访谈调研，听取其对人才队伍建设的建议。

二、取得成效及经验

从调研情况看，近年来财险行业基层人才队伍建设取得积极进展。以样本公司为例，一是人才队伍储备整体充足，干部、员工配置率整体较高，能够基本满足业务开展需要。在问卷中，回复“所在机构现有干部、人才队伍能够或基本能够支撑机构高质量发展”的，合计占比达85.52%。二是队伍质量持续向好，在年龄方面，样本中支公司（即地市公司）班子成员“75 后”占比、省公司部门级人员“75后”“80 后”占比均明显提高。在学历方面，样本公司大学本科及以上学历占比，较2019 年提高近20%。在岗位类别方面，销售人员占比不断提高。三是队伍工作能力不断提高，样本公司实施跨司跨层挂职、交流、研学等多种方式的培养机制，出台两核、非两核岗位津补贴制度，不断完善培训体系，具有初、中、高各类职称人数、两核岗位通过资质考试人数均大幅增加。四是队伍活力有所增强，自2019年起，样本公司人均产能年均增长率超10%。

取得上述成效，一是坚持党管干部、党管人才原则，扎实践行新时代党的组织路线，全面贯彻习近平总书记关于新时代人才工作的新理念新战略新举措，加强党对人才工作的全面领导，持续压实各级党委抓干部、人才工作的政治责任。二是坚持树正导向，做到重品德、重实绩、重公道，坚持事业为上、以事择人，严守选人用人纪律规矩，大力选拔忠诚干净担当的高素质干部队伍，营造“能者上、优者奖、庸者让、劣者汰”的风清气正用人环境。三是坚持培育人才，不断健全源头培养、跟踪培养、全程培养的素质培养体系，切实加强思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训练，全方位培养使用人才，让人才与公司共同成长。四是坚持进一步健全机制，不断完善人才发展体制机制，持续健全招募、培养、使用、考核、激励、约束的全流程制度体系，着力加大制度执行力度，坚决用机制管人、靠制度办事。

三、存在问题及原因分析

对照贯彻落实党中央决策部署、实现行业高质量发展要求，基层人才队伍建设基础仍相对薄弱。

（一）干部梯队建设严重滞后

一是市、县两级班子年龄结构老化趋势尚未扭转。特别是大型、老牌财险公司，中支、县支班子年龄普遍偏大，形势较为严峻，对中央大力发现培养选拔优秀年轻干部的决策部署落实步伐较慢。二是年轻干部储备不足，缺乏历练。尽管年轻干部占比较往年有所提高，但中支班子“80 后”、县支班子“85 后”占比均较低，中支班子中既有省公司机关工作经验，又具备县支公司工作经验的干部较少，反映出干部历练不足，既具备宏观思维、管理经验，又熟悉一线情况、善于业务经营的复合型干部紧缺。三是市、县两级班子“青黄不接”“无人可用”矛盾凸显。如有些县支经理已经五十八九岁，但由于没有合适的接替人选，无法进行人事调整。在访谈过程中，绝大多数干部将“县支机构无人可用”列为当前干部队伍建设的首要问题；问卷调研中，55.23%的受访者认为需要“进一步加大优秀年轻干部培养使用力度，加强干部队伍梯队建设”。

（二）人才队伍结构有待优化

一是大学本科及以上学历占比仍然较低，特别是全日制大学本科及以上学历、硕士研究生及以上学历占比普遍偏低。二是销售人员占比仍有提升空间。在问卷调研中，54.6%的人认为“销售人员数量不足”，28.9%的人认为“队伍结构不优，销售人员占比较低”。三是非车险人才占比仍然较低，远不能满足行业高质量发展及非车险业务转型升级的需要。在问卷调研中，42%的人认为公司高质量发展亟须加强专业类人才队伍建设，33.82%的人认为“队伍结构不优，非车险人员占比较低”。

（三）员工队伍活力有待提升

一是在岗人员“躺平”心态严重。不少员工既不努力也不投入，工作明显不在状态，怠惰情绪严重，长期秉持“我是劳动合同，干多干少公司都不能拿我怎么样”的心态。二是“退二线”人员作用发挥不佳，较少参与公司工作，没有发挥经验丰富的优势；同时，部分临近转岗的人员“观望”心态明显，等待转岗，工作无积极性。

（四）队伍能力、作风有待加强

一是领导干部综合素质有待提高。尤其是县支公司经理，不少是销售人员提拔而来，在综合管理、政策分析、风险防控、队伍建设等方面存在不足，领导意识和能力欠缺，仍是“大业务员”，不愿管理，不善管理。二是员工整体能力素质有待提高。虽然加大了专业人才队伍培育力度，但培训内容的针对性、有效性存在差距。在问卷调研中，43.58%的人认为“销售人员展业能力不足”，46.79%的人认为“专业人才专业能力不强”。在访谈过程中，不少中支班子成员提到干部员工缺乏主动学习、自我成长的意愿。三是干部员工工作作风有待改进。个别机构、部门仍存在形式主义、官僚主义现象，对工作的落实缺乏“实”的作风，标准不高、质量欠佳，缺乏对工作“时时放心不下”的责任感和紧迫感，工作方式方法也有待改进。

造成上述问题的原因：一是思想上不够重视，未真正将人才视作第一资源，面对较大的业务压力和激烈的市场竞争，习惯性将干部、人才队伍建设往后摆、向后靠，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象普遍存在。二是统筹谋划干部、人才队伍建设不够，没有兼顾好当前和长远、使用和储备、整体和个体三组关系，前瞻性部署、系统性思考未来一段时期干部、人才队伍建设的举措不足。三是对干部、人才的培养意识欠缺，“重使用、轻培养”，员工入职后往往直接安排在固定岗位工作，“自然生长”“摸索着干”的情况比较普遍，缺乏系统性、针对性培训培养。四是人才流动不畅，一方面，三四级机构人才吸引力普遍不足，招募难度较大；另一方面，渠道《销售人员基本管理办法》（以下简称《基本法》）执行不到位，淘汰机制不健全，低产能、低绩效人员无法有效退出。五是配套机制还不健全，员工发展通道不畅，缺乏常态化晋升晋级机制；考核机制不够健全，还存在“平衡照顾”“轮流坐庄”等情况，考准考实员工不到位，结果运用有差距；制度体系建设还不完备，尚存在部分制度缺失等现象。

四、对策

针对上述问题，结合基层实际，财险行业基层人才队伍高质量建设需要在如下领域发力。

（一）加大干部、人才队伍统筹谋划力度

一是出台干部、人才队伍建设三年重点项目规划。可成立人才工作领导小组及办公室，由主要负责人牵头挂帅，加强前瞻性谋划；编制人才发展规划，进一步明确工作努力方向。

二是开展班子建设盘点分析。每年盘点一次地市、县支机构领导班子情况，分析配备比例、年龄结构、政治表现、履职成效、搭配情况及预期变化，结合年轻干部储备情况，明确班子优化方向和干部调整使用意向，前瞻性做好选配谋划。

（二）大力发现、培养和选拔优秀年轻干部

一是深入实施优秀年轻干部人才工程。按照中央相关要求，建立优秀年轻干部人才库，动态掌握优秀年轻干部名单。对在库人员，倾斜培训资源，有计划地加强实践历练。破除论资排辈现象，在老中青梯次结合基础上，大胆使用经过实践检验的优秀年轻干部，不再将“助理”“主持工作”岗位作为必经台阶。

二是推广“见习经理”机制。搭建“见习经理”平台，对具有培养潜力的年轻干部，竞聘后授予“见习经理”职务，参与公司或部门管理，培养其从管理者角度思考并解决问题的能力。做好跟踪管理，果断使用表现优秀、能够承担管理岗位职责的年轻干部，对业绩不佳的及时调整。

三是推行“管培生”培养机制。省级机构牵头开展“管培生”项目，加速聚集、培养一批视野宽、能力强、潜质优、感情深的好苗子。“管培生”培养坚持高标准、高投入、高产出，面向高校择优选拔，期限1年至2年，分别在省公司机关、中支机关和县支机构轮岗锻炼。培养结束后，进行公开双选，结合省、市公司岗位需要统筹定岗。

（三）优化人才引进方式

一是加大校园招聘力度。重视校园招聘主渠道作用，针对地市级机构对应届毕业生吸引力不强的现状，以省公司名义牵头开展校园统一招聘。对新入职应届毕业生，统一安排在中支公司工作2年，缓解地市用人压力。对愿意入职四级机构的应届毕业生，缩短试用期，给予用工津贴及住房补贴，设立保费考核保护期，转正后工资定级比留在省、市级机构的高1至2档。

二是加大专业人才外部引进力度。遴选猎头机构，开展常态化合作，适量引进市场上专业过硬、经验丰富、知名度高、口碑良好的专业领军人才。主动挖掘市场上的优秀专业人才和团队资源，放宽政策限制，必要时可一人一议，实施市场化引进、市场化签约、市场化考核、市场化薪酬政策。

三是探索建立内部推荐机制。在不违反亲属回避规定的前提下，鼓励员工推荐优秀人员入司工作，拓宽人才引进渠道，节省招聘成本。被推荐人员经标准招聘流程入司工作并通过试用期考核的，给予推荐员工一定的“人才推荐奖励”；如一年后被推荐人员仍然留存，且绩效为良好及以上的，可额外追加奖励费用。

（四）持续加大人才培育力度

一是深化交流挂职与研学体系。做好层级交流挂职工作，省公司每年选派优秀干部赴基层挂职锻炼，定期组织基层单位选派干部赴省公司研学，加强跟踪管理、过程管理，确保工作成效。

二是建立新任县支经理培训机制。针对县支公司经理管理经验不足、角色转变不快的问题，每年组织举办新任县支经理培训班。培训班紧密围绕县支经理岗位职责和能力要求，采取制式办班模式，采用标准化培训内容，进行系统化岗前培训，提高其管理能力，加速身份转换。必要时还可选派县支经理赴兄弟单位、同业先进单位跟岗学习。

三是用好讲师、导师资源。基层机构应选拔、培养自有兼职讲师队伍，对内进行专业能力提高培训，对外在渠道拓展、机构合作、产品推介时能熟练、系统讲解产品服务。探索推行导师制，由经验丰富、能力突出、责任心强的干部担任新进员工导师，做好传帮带。

（五）优化用工、岗位、职级管理及人员配置机制

一是完善劳动用工管理机制。构建合规、灵活、多元的用工体系，着力解决绩优非合同销售人员的身份问题。破除“身份壁垒”，实现劳动、劳务合同销售人员“同工同酬”，减少因合同属性、福利待遇等问题引发的内耗。

二是优化岗位职级管理体系。进一步明确员工晋级和退出标准，理顺常态化晋升晋级体系，完善员工职业生涯发展规划，引导员工进一步提高工作的主动性、积极性。

三是统筹建立非车险人才库。省级机构牵头建立非车险人才库。依托人才库开展非车险人才的识别引进。对入库人员，摸清其险种特长，进行标签化管理，日常在本单位参与工作，当其他中支有重点非车险项目时，开展横向专业支持，更好地实现非车险人才的调配与智慧共享。

（六）着力做实激励约束机制

一是做实销售渠道《基本法》管理。严格执行《基本法》，让销售人员“按业绩说话”。绩优的多劳多得、不设上限，合理拉开薪酬差距；不达标的按《基本法》规定降级或转代理人。树立能上能下、能进能出、能增能减用人导向。

二是完善淘汰体系。下决心推进“能下、能出、能少”，做实聘期制/合同期制管理，聘期/合同期满进行尽职考核，对履职成效不佳的，果断调整岗位或降级使用，不再续聘/续签。对长期怠惰、产能不佳的销售人员和普通员工，以半年为单位，实施一辅导、二降级、三转岗、四调身份、五退出的淘汰体系，由上级优先进行绩效辅导督促。对半年后仍无起色的人员，予以降级或转岗使用；再过半年仍表现不佳的，转为劳务合同员工或代理人；再经半年仍表现不佳的，可予以淘汰。这样既充分体现人文关怀、肯定过往表现，又积累过程素材，避免劳务纠纷。

三是明确干部到龄转岗政策。为促进干部新陈代谢，结合实际明确干部到龄转岗政策，并做好配套管理。对岗位需要、绩效较好、素质较高、本人有意愿、身体允许的，可按照一年一聘方式继续聘任；对到龄转岗的，如转岗后未较好发挥作用，通过考勤、绩效等方式，进一步调整、平衡薪酬水平。

四是重视精神激励。深化企业文化建设，充分发挥党、团、工会等组织作用，开展丰富多彩的集体活动，增强员工的集体归属感、荣誉感。打造年度优秀员工、年度特殊贡献团体、专项奖励基金等荣誉激励体系，营造比学赶超、进取向上的良好氛围。