优化企业大宗物资招标采购内部控制的建议

朱延策

【摘  要】招投标采购是企业生产经营活动中极其重要的一环，也是企业大宗物资采购的主要方式，在降低企业采购成本、拓宽采购渠道、提高采购效率以及减少物资采购腐败行为等方面作用显著。然而，在现实中，由于大宗物资采购涉及金额大、主体多、程序复杂，给内部控制管理带来了压力。部分企业内部控制管理不到位，投標制度中还存在一些问题和漏洞，导致大宗物资采购过程中出现各种违规操作，降低了物资采购的效率和质量。鉴于此，论文对优化企业大宗物资招标采购内部控制进行了探讨，以期有所借鉴。

【关键词】招投标；大宗物资；物资采购

【中图分类号】F274；F406.7                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）04-0101-03

1 引言

招投标制度是一种公平竞争的市场交易机制，具有经济性、公开性、公正性等特点。招投标制度被引入我国之后，被应用到经济建设领域，充分发挥了市场机制的调节作用，大大提高了市场效率，尤其在大宗物资设备采购领域更是作用显著。大宗设备物资采购工作涉及金额巨大，与企业经济利益息息相关，一直是企业提高经营管理成效的重要环节[1]。实践证明，企业大宗物资实行招投标采购不仅可以大大降低企业的采购成本，提高采购效率，而且，也减少了物资采购过程中的违纪违规行为，让参与投标的供应商获得公平、公正的待遇，维护了市场经济秩序，保护了国家利益和社会公共利益。经过多年的发展，我国的招投标制度已经日趋完善，形成了科学的、系统的法律体系[2]。各地方政府、行业协会也出台了关于物资采购的规章制度，促进了大宗物资招投标采购工作的顺利开展。

2 大宗物资招标采购业务的特点

2.1 物资采购集中化

之前，很多企业物资采购权力分散在各级部门中，各个部门的物资采购工作各行其是，没有统一的标准，造成物资采购效率低下，甚至出现重复采购的问题[3]。实行物资采购集中化后，将整个企业物资采购工作进行统一管理，实现采购集中化管理，统一采购标准，统一采购流程，统一专家库，形成了规模优势，降低了管理成本，提高了物资采购效率。

2.2 物资招标规模化

大宗物资采购涉及金额大、采购过程复杂。采用物资招标规模化采购可以通过整合企业的物资采购需求，进行集中招标采购，形成规模化效应。避免单次采购造成的重复性工作，缩短了物资招标采购时间，提高了物资采购效率。

2.3 物资采购电子化

随着信息技术的发展，电子信息化手段在现代大宗物资招标采购工作的应用越来越广泛。在整个大宗物资招标采购过程中，从发布招标公告开始，到投标报名、资格审查，到评标中标等环节，全部采用电子化。这不仅大大提高了招标采购工作效率，也提高了采购过程的透明度，预防了腐败、暗箱操作、串通投标等违法行为的发生。

3 大宗物资招标采购内部控制存在的问题

3.1 员工内控意识不强

大宗物资招标采购工作具有较强的专业性和技术性，不仅对工作人员的专业素养要求比较高，还对工作人员的责任心提出了较高的要求。然而，在部分企业内部，一些基层人员内部控制意识淡薄，缺乏制度观念，没有严格遵守公司的物资采购管理制度，存在非常规采购的问题，导致大宗物资无法集中采购，造成采购效率低下。在物资采购环节，部分采购员工禁不住利益诱惑，帮助少数供应商谋取不当利益。为了让指定的供应商能够中标，故意在招标文件中添加一些限制性条款，为目标供应商量身打造符合的条件，从而排斥其他供应商，不仅破坏了企业形象，也干扰了正常的招投标市场[4]。另外，部分员工缺乏风险意识，不了解所负责的工作对整个物资招标工作的影响，不能用标准尺度去衡量业务执行是否合规，机械地执行公司的内部控制规范，导致工作中的一些潜在风险因素不能及时被发现，带来极大的风险隐患。

3.2 内部控制制度不健全

首先，在很多企业内部，上级部门对企业的物资采购招标工作具有管理权和监督权，甚至直接负责物资采购招标活动的实施，这种管理体制造成企业物资采购招标工作受到较多的限制，不能真正地行使监督权，导致暗箱操作的现象发生，影响了物资招标采购工作的顺利开展。其次，部分企业没有建立完善的、规范的物资内部控制制度。有的制度文件已经过时了，并不适应新时期物资采购工作的需要。甚至有的制度文件之间相互冲突，让采购人员无所适从，不知道应该怎么实施和落实具体的工作要求。最后，缺乏风控评估。目前，企业面临的内外部形势日益复杂化和多元化，物资采购面临的风险因素不断增加[5]。然而，很多企业没有建立风险评估制度，不能有效地识别采购工作中面临的风险因素，且对于识别出的风险不能进行准确量化。同时，也没有建立采购风险预警机制，在面临风险时不能及时化解，造成物资采购遭受重大经济损失。

3.3 供应商准入控制不精准

供应商管理是企业物资招标采购管理的前端环节。大宗物资采购金额高、风险大，一旦采购到不合格的物资不仅影响企业生产进度，也会造成大量经济损失。因此，供应商管理就成为大宗物资招标工作的重心。企业需要甄选最优质、最适合的供应商，提高物资采购效率。然而，现实中存在如下问题：首先，对供应商资格审查不规范。供应商为了能够中标，上交的评审材料存在很多虚假成分，将投标文件当成广告宣传。只夸大自己的优点，对自身的不足避而不谈。专家仅从投标文件中无法真实了解供应商的情况，导致一些实力较弱的供应商混进来。其次，对供应商缺乏有效评价。企业对大宗物资供应商的评价主要包括线上和线下两部分，线上需要供应商提交能够体现资质能力的基础性材料，包括资信状况和纳税情况等。但在实际操作上，由于缺乏统一的规范，有的公司查看供应商提供的银行资信证明，有的公司利用“信用中国”查询供应商资质，造成评审结果不一致。线下评价主要是现场考察供应商的生产设备、技术能力、物资质量、质量管控等方面[6]。但现实中，企业主要关注采购价格因素，甚至将其当作评价供应商的唯一标准，忽略了其他因素的考察，导致一些依靠低价竞争、信用实力一般的供应商中标。

3.4 对专家的监管力度不强

评标是大宗物资采购招标工作的核心，评标委员会由相关专业专家组成，专家按照评标标准对供应商进行打分。首先，专家库不合理。有的企业专家库里的专家数量不够，尤其是采购一些技术复杂或者专业特殊的设备时，缺少足够的、专业的专家。有的企业专家库的专家水平参差不齐，且每个专家只熟悉与自己专业相关的设备。系统随机抽取的专家无法满足评标要求[7]。其次，评标标准不合理。有的评标指标体系过于笼统，评判尺度比较广。专家打分的自由度太高，往往取决于专家的经验、喜好、态度和自身的专业水平。专家一般对自己熟悉的设备打高分，对自己没有使用过或者没见过的设备打不高的分数，导致一些技术含量较高的新设备得不到采购，无法做到公正。有的评标标准存在歧义、模糊的问题，造成不同的专家理解不同，意见难以统一，影响到物资招标采购工作的进程。最后，有极少数专家责任心淡薄，缺乏职业道德，和供应商私下勾结，刻意提高或压低某些供应商的价格，干预评标结果。

4 优化大宗物资招标采购内部控制的建议

4.1 加强宣传，提高員工的内部控制意识

大宗物资招标采购是个系统工程，物资采购内部控制工作的开展需要所有员工的参与和配合。首先，企业要加大宣传力度，让企业员工了解内部控制工作的重要性，了解自己在物资采购工作中的角色和责任，积极支持和配合企业物资采购工作的开展。尤其是采购部门的员工，更是要建立风险意识和责任意识，严格遵守公司的物资采购管理制度。要禁得起诱惑，不能为了个人私利，帮助供应商在招标工作中“做手脚”，损害企业利益[8]。其次。企业要加强对采购员工的培训，重点加强廉洁教育，加强职业道德知识的培训。通过培训，让采购员工不仅熟悉采购政策和采购知识，还具备较高的职业操守和道德水平，避免腐败行为的滋生。最后，政府要加强信用体系平台的建设。建设信用体系平台和招标机构人员的动态数据库，对招标活动各方当事人建立信用档案。记载招投标代理机构及投标企业的信用状况、失信情况、履约记录、评标专家的信用业绩等信息。将这些信息及时公布到平台上，方便社会公众进行查阅，从而了解各个主体的信用状况。通过这种方式给失信企业和个人带来一定的压力，督促物资采购各主体诚信经营。

4.2 强化内部控制制度建设

首先，加强物资采购内部控制组织建设，企业要成立专门的部门，负责物资设备招标采购管理工作。企业领导担任主要负责人，其他成员来自企业各个职能部门，这样有助于加强沟通和联系，协调各个部门，形成合力，加强对物资采购工作的监督和管理。物资采购管理部门负责制定与物资招标采购业务相关的规章制度，完善物资招标采购的岗位责任制度，协调各职能部门的工作，明确各不同岗位的职责权限及职责内容，形成相互制约机制，保证物资采购的独立性和公开性。其次，加强执行力。再完善的规章制度如果不能有效地执行下来，也势必会大打折扣。企业除了做好制度建设的顶层设计之外，还要加强执行力。为了更好地落实内部控制制度，企业要构建科学的物资招标采购绩效考核机制，根据物资采购的目标，结合企业的实际情况，选择合理的、有效率的绩效考核指标，重点从物资采购计划制定、招标工作的开展、供应商的评价等几方面，对物资招标采购工作进行绩效评价，对表现好的员工进行奖励，对绩效差的员工进行批评，并帮助其分析问题、改正错误。最后，加强物资采购信息化制度建设。信息化制度建设是提高企业物资招标采购工作效率的关键。企业要建立大宗物资采购管理信息库，详细记录需要采购的物资种类、数量等数据，利用信息技术提高采购数据的准确性，为以后进行采购工作奠定基础。同时企业各个部门要加强信息资源共享，采购部门、财务部门、施工项目部之间提高信息沟通效率，随时可以了解物资采购工作的进程。

4.3 完善供应商考核机制

供应商管理是物资招标采购管理的核心环节，大宗物资招标采购金额较高，对采购设备的质量和性能要求较高，需要供应商提供的物资设备必须绝对可靠，这就对供应商管理提出了较高的要求。首先，企业要成立供应商评价管理小组，负责供应商的考查和管理工作。管理小组成员要来自财务部、采购部、法务处、监察处等单位。考核小组建立科学的、合理的考核指标体系，对供应商的技术水平、产品质量、经营情况、售后服务、资信状况等进行全方面的、多维度的评价。考核小组中的物资需求部门、运输仓储、财务管理与监督检查等部门，要从自己部门的角度对供应商进行评估，最终由考核小组出具供应商考核评价报告，把综合评价良好的优秀供应商选为合格供应商，并与之建立长期合作关系。其次，加强对供应商的管理。企业选择优秀供货商之后，要继续加强对供应商的动态管理。企业要定期对供应商进行考核，重点考察供应商的供货及时率、产品合格率以及售后服务保障率等，淘汰不能按时供货、产品质量差的供应商。同时，加强与供应商的沟通了解，让供应商了解存在的问题，不断提升供货水平和产品质量。

4.4 加大对专家的考核监管力度

第一，提高专家入库资格条件。大宗物资招标采购具有专业性高和技术性强的特点，对评选专家的专业能力要求较高。入选专家库的专家不仅要具备扎实的专业知识，还要熟悉招标投标法律法规和评标实务，具有良好的职业道德和品质，能够公正、诚实地履行评审工作。评审专家要是具有高级职称的教授或者大型企业的总工程师、经济师。第二，保证专家抽取的公正性。入评审专家库的专家数量应该至少为500人，大宗物资招标采购项目评标需要专家应该从专家库中随机抽取，抽取专家数量至少保证50人。整个过程要公开透明，接受各相关主体以及社会的监督。如果遇到一些技术复杂的物资设备，而抽取出来的专家无法胜任时，可以自行选定专家，但要求选定的专家满足能力和专业上的要求。第三，加强对专家的培训。为了避免部分专家出现徇私舞弊的问题，评标专家库主管部门要加强对专家的培训，定期组织专家系统学习《招标投标法》等政策文件，学习评标过程中的相关保密规定，不断提高评标专家的履职能力和政策应用水平。第四，完善监督考核机制。在整个大宗物资招标采购过程中，为了体现公正和公平性，应该引入监察、审计等监管机构，对整个评标过程进行全过程的监督，发现评委评标不规范的情况可进行现场质询，对不遵守评标规范的行为及时制止，并将检查结果及时反馈给专家委员会，将那些职业素养不高、经常出现问题的专家清出评标现场。第五，还要建立评标后的责任追究机制。对评标过程中出现重大责任的当事人，要加大惩罚力度，并将其违规表现记录在诚信档案中，将责任落实到个人，将集体负责转为个人负责。

总之，大宗物资招标采购是企业生产活动领域的重要内容，也是企业生产经营活动中必不可少的一个环节，对促进企业经济健康发展、降低企业采购成本方面发挥着十分重要的作用。为了提高大宗物资招标采购工作效率，需要从提高员工的内部控制意识，强化内部控制制度建设，完善供应商考核机制以及加大对专家的考核监管力度等方面出发，优化物资招标采购内部控制，切实提高大宗物资招标采购工作的成效。

【参考文献】

【1】赵建峰.物资采购中的供应商管理存在的问题及对策[J].石化技术，2018，25（10）：294.

【2】戴晓莉.企业物资采购招标管理中存在的问题及改进措施分析[J].山西农经，2020（18）：122-123.

【3】徐欢.电子招标投标在工程物资招标采购中的实践与展望[J].现代商贸工业，2021，42（31）：37-39.

【4】洪伟.企业物资招标采购管理漏洞与对策探讨[J].中国物流与采购，2021（10）：16-20.

【5】王华言.加强物资招标采购监管的对策与建议解析[J].中外企业文化，2021（7）：60-62.

【6】邵洲.大数据应用于物资招标采购管理的研究[J].中国招标，2021（5）：80-82.

【7】盛华.电力物资招标采购中的风险与对策分析[J].电子技术，2022（12）：102-103.

【8】王玮，张淑云，刘归航.企业物资招标采购的风险和防范办法[J].中国物流与采购，2022（12）：90-92.