基于波特价值链的企业发展能力与效率研究

姚祁亮

（广东水电二局股份有限公司，广东 广州 515340）

企业自始至终都处于一个动态变化的发展环境中，企业自身在发展，企业运营所处的外部环境也在发展，在动态多变的内外部环境下，企业的发展能力决定了企业未来的发展潜力和企业的可持续经营实力。企业发展能力和效率越高，越能够适应不断变化发展的内外部环境，成功占领有利的市场地位。而在企业发展过程中，企业发展能力和效率实际上会受到很多因素的影响，企业在组织架构和业务流程在运行的过程中可能会显现出或者激发一些深层次的经营管理问题和矛盾，影响企业的价值创造和可持续经营。因此需要科学合理地运用价值链分析方法，对企业的营运实力、管理绩效、财务状况等展开综合的分析，分析解决企业在发展能力和效率方面存在的各种问题，促进企业价值链的有效延长，以提升企业价值创造能力和增值能力。

一、波特价值链概述

1.波特价值链内涵

波特价值链是美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链”，被称为波特价值链[1]。波特提出的价值链分析法当前被广泛应用于企业的价值分析中。波特价值分析法在分析企业价值时，通过构建企业价值链的形式来展开分析，认为企业的价值增加活动可以分为内部价值增加活动和外部价值增加活动，涉及企业经营管理的各个方面，包括经济业务、生产制造、物流运输、人力资源和财务会计等各方面的价值创造活动，相互融合、纵横交叉，形成了企业的完整价值链。

2.价值链结构

在波特价值链分析方法下，企业的价值链列示了企业的总价值，用算式表示为“总价值=价值活动+利润”。其中，利润指的是企业总价值减去从事各类价值活动所付出的总成本。而价值活动则指的是企业从事的可以创造价值的各项活动，在物质上和技术上界限分明[2]。企业价值活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动指的是涉及企业产品物质创造的一系列活动，包括产品生产、销售和售后服务等各种活动。支持性活动指的是辅助基本活动的其他各类活动，包括原料采购、技术研发、人力资源管理等。

（1）基本活动

第一，内部后勤活动。内部后勤本质上是生产要素的输入，指的是运输、分拣、仓储、管理和分配产品原料的活动，另外还包括不达标材料和多余材料的运输调度及退货等。第二，外部后勤活动。外部后勤本质上是产品的输出，指的是将生产完成的产品进行集中包装、订单处理、分拣送货、库存管理，将产品从企业仓库送达买方手中的活动[3]。第三，生产作业活动。生产作业环节是企业价值创造的主要环节，指的是将原材料投入生产制造车间转化为成品的过程，即原料和产品的加工、设备维护、产品质检等。第四，市场营销活动。市场营销是产品价值的实现环节，企业通过对产品进行宣传、打折促销、捆绑销售等，引导买方购买产品，从而实现产品变现。第五，服务活动。服务是与产品销售相挂钩的活动，包括产品的安装、产品使用培训、保修期内免费维修、零部件更换等，是企业产品附加值的表现。

（2）辅助活动

第一，采购活动。企业采购不只是单纯的购买原料行为，而是形成物流的一系列采购活动，采购活动形成采购成本，而采购成本决定着企业产品的价值基础和价格定位。第二，技术开发活动。技术开发影响着企业的产品创新和更新换代，企业价值链中的技术开发活动指的是所有能够改进企业生产工艺和提高产品性能的活动。第三，人力资源管理活动。人力资源管理包括了一系列的人才筛选、招聘、培训、薪酬设计、福利分配、绩效考核等管理活动，为企业正常经营发展和参与市场竞争提供必要的人力资源要素。第四，企业基础设施建设活动。企业开展业务经营和管理活动需要有必要的活动场所、办公设施等有形的基础设施，也包括企业规章制度、法律支援、公共关系等无形的基础设施，辅助活动为企业创造良好的运行环境和条件[4]。

3.波特价值链与企业战略竞争力间的关系

波特价值链与企业战略竞争力之间存在着较为密切的关系，企业的价值链长度和宽度决定着企业的战略竞争实力。实际上，在企业所组织开展和参与的各项价值活动中，并不是每一个价值活动和价值创造环节企业都能够创造正的价值，获得正的价值效应，有很大一部分价值活动实际上只是为创造价值做准备，只有少数特定的价值活动才能够真正地创造价值。而这些可以创造真正价值的经营活动就是企业价值链上的核心战略环节。因此，企业要保持战略竞争优势，实际上就是保持在实际价值创造环节的创造力，企业需要关注价值链上的关键环节，以有效地提升企业的价值创造力，巩固企业在某些领域的核心竞争力。

4.运用波特价值链分析法的价值

第一，企业各项价值活动之间存在密切联系。企业各价值活动之间都是相互连接、相互影响和相互配合的，并不是独立和分割的，价值活动之间的密切联系串联起来能够形成链条。第二，企业的每项价值活动都是有意义的，都能够给企业创造价值带来帮助[5]。因此实际上各项价值活动都朝着同一个目标前进，即朝着创造有形或无形价值的目标前进。第三，价值链不仅包括企业内部各项价值活动的链式活动，还包括外部活动链条，比如企业与供应商之间的关系以及企业和顾客之间的关系。

基于此，企业的价值链无处不在，运用价值链分析方法对企业发展能力和效率进行分析更能够反映企业的价值变化情况和核心竞争力的变化。

二、价值链概述

1.企业内部价值链

企业内部价值链，指的是企业内部一系列为顾客创造价值的活动和相关支持性活动串联起来的密切联系，是一条联系内部价值活动的链条。企业内部价值链可以形成对顾客有价值的产品，同时对顾客有价值，对企业就有收益，通过交易企业可以将对顾客有价值的产品转化为现金收益，从而实现企业资产的增值。运用企业内部价值链可以将企业的各项生产经营活动进行整理和归类分析，将其归类为战略活动和增值活动。其中，战略活动指的是能够有效提升企业核心竞争力的活动，能够为顾客带来独特价值，但是不一定能够立刻显示出对企业的价值。增值活动指的是企业从事的活动到来收入大于投入的收益，这部分新增加的收益是增值部分。根据内部价值链对企业生产经营活动的分析，可以帮助企业更加科学地优化各项活动，提升企业的营运能力[6]。

2.产业内部横向价值链

产业内部横向价值链，指的是同一产业内部，各具有相同或者相近功能的企业相互作用、相互影响、相互配合形成的价值链，横向价值链上的企业间既具有上下游的产业关联关系，也具有竞争关系。因此，运用横向价值链分析企业发展能力和效率可以反映出市场竞争对企业战略实施效果的影响，帮助企业明确自身在生产成本、业务流程、市场营销等方面所具有的竞争优势。并且企业能够根据所获得的竞争优势来调整投资决策结构，进一步加深企业在技术开发和优质服务等方面形成的差异，帮助企业准确掌握自身的产业地位，总结外部经营存在的各种挑战和机遇，为企业战略发展奠定坚实基础。

3.产业纵向价值链

产业纵向价值链，是以产品为连接形成的一系列价值活动的结合体，企业是纵向价值链中间的一环或者几环，会为某个产品的最终输出提供某一零件或者是加工劳动。运用纵向价值链来对企业发展能力和效率进行分析，更多地是对企业在整个价值链上所处的成本和效益层次进行分析，即企业所能够获利的空间以及可以在纵向价值链中分享的利润占比[7]。展开纵向价值链分析能够帮助企业正确选择产业竞争的对象和范围，及时地作出进入某一产业和退出某产业的决策，通过价值整合来建立起企业在某产业的竞争优势，从而实现高水平和高效率的发展。

三、基于波特价值链分析的格力电器发展能力与效率提升案例研究

1.格力电器介绍

珠海格力电器股份有限公司成立于1991 年，在成立五年后迅速成功上市，当前已经发展成规模庞大、实力雄厚的国际化家电企业，集研发、生产、销售、服务于一体，是中国家电新零售行业最具影响力和竞争力的家电企业之一。格力电器一直坚持技术创新，掌握了先进的空调技术，凭借独特的营销模式“让世界知道格力造”。格力电器三十多年的发展历程中，一直保持着较高的发展能力和发展效率，致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的家电零售和服务，目前已经在全球建立起了九大生产基地和五大再生资源基地，并且设立有若干家子公司，成为世界闻名的家电企业。而这得益于格力电器正确的战略选择以及对价值链的持续优化策略，在价值链管理方面存在着可借鉴之处。

2.格力电器战略发展和价值链发展历程

（1）精品空调的专业化发展阶段（1991—2000 年）

①发展能力和效率提升状况。在初创期，格力电器从盲目开发各类电器产品转变为以研发和销售空调为主的专业化发展阶段，找对了适销对路的产品，快速占领空调行业的发展先进，以产品质量为竞争优势，不断创新营销模式，在1995 年成为我国空调销量第一的家电企业，1996 年成功上市，其生产规模不断扩大，产生规模经济效益，生产成本下降，企业利润空间扩大，格力电器得到了较为快速的发展。

②价值链分析。第一，企业内部价值链与发展战略分析。格力电器提出精品战略目标和战略规划，着力研发创新新技术，提高产品技术含量，推行“零缺陷工程”，使得企业内部建立起了良好的产品质量监督管理体系，格力空调以更高品质进入市场，获得了独特竞争优势。第二，横向价值链与发展战略分析。空调市场出现以价格战为核心的行业竞争，国内消费者偏好外国空调品牌，因此格力紧抓产品质量，开始进行品牌建设。第三，纵向价值链与发展战略分析。空调消费市场潜力巨大，格力电器基于对空调产业发展潜力的分析和发展机遇的判断迅速进入空调产业，实施精品空调的专业化发展战略。

（2）做强做大的专业化发展阶段（2001—2008 年）

①发展能力和效率提升状况。格力电器在空调领域占据较强市场竞争优势的时候，持续做大做强空调品牌，提出了“争创世界第一”的发展目标，在2005 年，格力电器的家用空调销售额成为世界第一。而后格力电器持续加强空调核心研发，旨在将核心技术掌握在自己手中，持续推动空调品质提升，发展水平进一步提高。

②价值链分析。第一，企业内部价值链与发展战略分析。格力电器持续扩大技术研发创新的投入力度，旨在提高格力空调的技术含量和品牌影响力，在技术上取得重大突破，比如研发拥有了我国首台具有自主知识产权的大型中央空调离心式冷水机组，不仅降低了空调制造成本，也提高了格力空调的利润空间，同时格力电器注重营销创新，拓宽了空调销路，进一步打开了国外市场。第二，横向价值链与发展战略分析。在此阶段，家电行业间的竞争越发激烈，格力电器与海尔、美的等家电零售企业相互竞争，格力电器提出的自主创新和自主品牌战略使得格力电器长期保持着较高的发展实力和竞争水平。第三，纵向价值链与发展战略分析。这一阶段我国空调的普及率还不高，空调行业发展速度快、发展前景广阔，但是由于行业价格竞争和原材料价格波动，导致空调市场价格下降，格力电器看到了共存的机遇和挑战，克服过度竞争，占领了更多空调市场份额。

（3）多元化发展阶段（2009 年至今）

①发展能力和效率提升状况。格力电器在精品家用空调专业化领域取得巨大成就后，在保证空调市场的相对市场份额和绝对竞争优势的基础上，提出了多元化发展战略，格力电器的技术研发重心逐渐向其他类型的家电延伸。并且随着现代化信息技术的发展，催动着智能家居产业的发展，格力电器2009—2011 年都在进行战略转型，持续纵向发展，为多元化发展奠定了基础。2012 年后便开始布局多元化发展战略，2016 年格力电器首次公开宣布进入多元化时代。

②价值链分析。第一，企业内部价值链与发展战略分析。格力电器探索新的商业模式，依托于数字经济加速推动营销模式创新。在技术研发上，则加强了对智能家居家电的研发力度，开发线上营销渠道，线上线下联合发力，提升企业其他家电的市场占有率。第二，横向价值链与发展战略分析。在新经济形势下，格力电器既保持着自主研发优势，同时也广泛地寻求合作，通过强强联合构建战略发展同盟，以实现多边共赢。第三，纵向价值链与发展战略分析。格力电器加强产业纵深一体化建设，建立垂直的产业链条，打造多个国际化家电品牌，开拓新能源、手机和自动化设备市场等。

3.启发

（1）企业价值链与战略发展关系密切

格力电器根据自身的实际发展情况持续优化价值链并且正确地选择合适的发展战略，获得了较为可观的成绩。这说明企业价值链与战略发展之间存在着密切的联系，企业战略发展进程和企业价值链优化进程之间存在着相互协调的关系，当二者相互协调时往往能够产生良性效应。

（2）价值链管理影响企业发展效率

企业价值链管理质量和持续优化效果影响着企业的发展效率。企业的价值活动所能够带来的潜在收益和价值再增值的可能性是企业发展速度和效率的重要影响因素，当企业投入在价值活动中的成本一定时，价值链管理水平越高，所能够产生的增值幅度越大，企业发展效率越高[8]。

（3）企业价值创造和增加情况决定发展水平

企业价值创造和增值情况决定发展水平。企业开展价值活动的根本目的还是获得经济收益，因此具有增值最大化的价值活动目标。企业在价值活动中的投入产出比率越高，说明企业资产增值水平较高，企业能够用更少资源要素获得更多经济收益，发展空间广阔，并且企业拥有较强的营运能力，能够有效地促进企业的战略发展。

四、基于波特价值链提升企业发展能力和效率的对策

1.加强技术创新，延长企业内部价值链

创新是企业得以可持续发展的源泉，企业应当始终坚持创新为核心驱动力，贯彻落实创新驱动战略，把握企业创新的核心，全力加强技术创新，通过技术研发来开发新产品、更新生产制造链、更新产品服务等，从而有效地延长企业的内部价值链。企业需要扩大技术研发投入以及在创新人员身上的投入，有效地提升企业的创新能力，用技术创新引领企业的整体创新，为企业发展注入源源不断的活力，从而有效地改变企业内部价值链的运行效率，通过技术改造和创新来降低产品生产制造和营销服务成本，提高企业经济活动所产生的经济效益，促进企业长期发展能力和发展效率的有效提升。

2.推动企业转型，推动产业价值链升级

从企业所处的外部环境来看，企业和企业之间、企业和产业之间都具有密切的联系，并不是独立和割裂存在的关系，处于同一产业链的企业可能存在着前向关联或者是后向关联的关系，分别属于产业链的上下游[9]。一般而言，上游企业的价值创造力更强，经济效益更高，而下游企业的经济效益和发展水平都相对较低。基于此，企业应当要推动自身战略转型升级，正确定位企业在产业链中所属的位置，展开科学合理的战略规划，推动企业在产业链中地位的提升，有效地提高企业的产业地位和价值创造力。

3.落实多元化战略，横向延伸企业价值链

在当前这个新经济形势下，企业间的竞争异常激烈，市场环境多有变化，企业经营发展面临着较大的风险。因此，为了有效地降低企业的发展风险，提升其发展效率，企业应当结合自身发展情况，在适当的时机，深入落实多元化经营战略，将价值链横向延长至更多领域中，以优化企业的投资经营组合，尽可能实现分散化经营，分散企业的资金资产和其他的要素资源，同时也分散了企业投资经营的各项风险，为企业发展探寻更多可行性道路。在进行多元化经营时也需要选择少数重点项目或领域，合理控制各个经营管理业务和项目的投入占比，以保障企业的经济效益。

4.加强企业治理，优化经营管理决策结构

企业发展能力和效率还受企业内部控制结构和整体治理效用的影响，而内部控制和整体治理的水平又受到企业价值活动中辅助性活动的影响，辅助性价值活动开展水平和效率较低，极大地阻碍了企业的价值创造和可持续经营[10]。因此，企业应当加强内部控制强度，完善现代化治理体系，进一步优化企业的经营管理决策结构。在此治理背景下，企业的领导层、经营层和决策层等各层级的管理人员能够根据治理流程作出更科学合理的经营决策和投资判断，有利于提高企业的经营稳定性和经营绩效，有效地促进企业发展能力和效率的提升。

5.实施精细化管理，建立稳健财务价值链

企业传统的粗放式管理模式导致大量资金资源和其他管理要素浪费、部分资产损失，影响了企业资产的保值增值。因此，企业应当加速推动管理模式转变，加速构建起精细化的管理模式，建立稳健的财务价值链，从财务价值角度来有效地优化企业资金资产配置。企业还应当建立起敏感和健全的财务危机预警和应对处置机制，当企业财务绩效评价出现相应问题时，及时地作出反应，调整预算结构和预算执行方式，优化资金的使用规划，不断调整企业的财务目标，从而为企业价值链的延伸和企业的发展奠定坚实的财务基础，实现企业的高质量发展。

五、结语

综上所述，波特价值链对企业的价值创造能力和增值情况等考虑在内，对企业的价值链塑造进行相应探究和分析。在波特价值链分析方法下对企业发展能力和效率进行分析，需要聚焦企业的价值链和战略竞争力的发展变化。基于波特价值链，提升企业的发展能力和效率，应当切实有效地树立创新意识，用创新驱动战略指引企业发展，始终坚定地保持创新，特别是需要有力地加强技术创新，提升企业的内部生产经营效率和管理效率，推动产品和服务创新，实现管理和决策创新，从而有效地延长企业内部价值链，增强企业的价值创造能力和资产增值能力。并且，企业还需要主动推动自身的战略转型，重新配置企业经营发展资源要素，加强企业间和产业上下游的联系，推动产业价值链升级，促进企业整体经济效益和发展地位的提升，落实多元化战略，通过市场化组合分散经营投资风险，横向延伸企业价值链，打造多元化横向价值链，实现企业经营触角的纵向延伸。而后，企业还需要建立现代化治理结构，优化经营管理决策结构，实施精细化管理模式，建立稳健财务价值链，减少资金要素的浪费，有效提升企业的战略竞争能力。