新形势下国有企业组织变革探析

刘爱杰

（天津泰达园艺有限公司，天津 300457）

我国正处于经济发展的新常态，国有企业面对国内外复杂多变的环境，挑战和机遇并存。并且随着供给侧结构改革的不断推进，政府在行业规范、环境治理以及政策法律等方面对国有企业的约束也加剧。党的二十大报告提出深化国企改革，推动国有企业做强做优做大，提升国有企业核心竞争力。在党的二十大精神指引下，各行业的国有企业都逐步进行了适合自身发展需要的改革。国有企业改革作为党中央实施做强做优做大国有企业方针的重大战略步骤中的关键环节，其改革的顺利完成直接影响着国有资本保值、国有经济竞争力[1]。但在深化国有企业制度改革的过程中，国有企业组织存在的一些不适应问题：母子公司式的管理体制响应能力不强、组织结构层级较多抑制创新、信息化建设程度不能满足组织协同，及其管理体制、内部结构和协同政策方面的变革条件等，造成了管理上的落后，进一步影响到了国有企业经营和发展，尤其是在市场竞争环境日益加剧的新形势下，做好国有企业组织变革以适应当今的时代发展和市场环境显得尤为重要。国有企业的组织变革对其自身发展的意义十分重大，组织变革不仅能提高国有企业的工作效率和竞争力，还能增强国有企业对内外部环境的适应力[2]。目前国际国内竞争激烈，国有企业又处于较劣势的地位，唯有通过国有企业的组织结构变革，才能适应新形势下的竞争需要，提升其核心竞争力。因此，在新工业革命环境到来的新时代、新形势下，国有企业进行组织变革具有相当的必要性和紧迫性。

一、新形势下国有企业组织变革的特征与趋势

面对新的形势国有企业组织内外部环境都发生了复杂变化，推动组织内生、外生各要素组成的价值链进行重大调整，每个国有企业的内部环境都其有自身特征，并且与本身具有紧密关联的外部价值链也有所不同，因此，每个国有企业进行组织变革的程度也会不同，不存在能匹配各种环境的最优组织变革，只有最适合自身的组织变革[3]。

1.管理体制向着非层级制发展

传统的科层制管理存在和发展了相当长时间，是已被证明适应传统工业社会的典型组织形式，直到现在还有很多国有企业采用这一管理体制。新形势下，层级制的国有企业组织必须进行组织变革，向简化管理层级的“分权”式网络制发展，从而提升灵活度以适应动态复杂的环境变化。新型技术在国有企业管理工其的应用和普及为“分权”给予技术支撑。5G、物联网等新兴信息通信技术以及新型传感器的应用和普及，配合数据决策支持系统，可以促成流程管理信息化的改造升级，从组织内部延伸到外部市场，形成需求分析、产品规划、设计开发、制造管理、营销服务、物流配送、需求获取等支持业务的信息流，组成开放信息网络，利用新型技术之后，信息流从“一对多”单向传递升级为“多对多”双向实时传递，管理幅度得以扩大，管理流程得以精简，决策层与一线员工及一线员工与客户的距离趋向于零，能够有效减少信息成本，员工得到赋能并获得适当的主导权，所以中间层级能够进一步缩减，这是“共联”特征。管理流程信息化延伸到外部市场，增进了国有企业利益相关各方对产品意见建议的交互及对异质需求或潜在需求的表达，利益相关各方能够主动地参与或主导国有企业产品和服务的价值创造流程，成为国有企业决策的重要力量，这是“共创”特征。国有企业员工、客户、其他利益相关方集聚在开放信息网络，是相互协同、相互服务的关系，建立在共享愿景与目标的协作机制上，他们共同参与产品和服务的价值创造和增值流程，这一方面能够激发参会者的积极性和创新潜能，另一方面使得员工根据价值贡献分享国有企业剩余，客户获得更多产品和服务的使用价值，其他成员通过资源共享获得资源价值最大化，这是“共享”特征。

当然，在现实情况下，国有企业的管理体制变革并非只是“分权”式网络制对科层制的完全替代，新型技术的应用不仅有利于高层次的信息传递给基层（分权化），同样有利于基层信息传递到高层（集权化），因此，存在介于“集权”式科层制和“分权”式网络制之间的一种混合制，可以沿层级链分配的过程中赋予不同程度的权力，最终表现为纵向层面的集中和横向业务层面的分散。

2.向扁平化转变并呈现弹性化、分散化

组织结构是管理体制的具体表现形式，管理体制的“分权”其现到组织结构上，相应地表现为简化管理层级的扁平化，以便缩短信息传递通道、扩大管理幅度，进一步增强高效响应用户需求的能力。新的形势下引起消费需求的个性化、动态化，需求侧的用户在创造价值中的地位获得显著提升，拉动了“个性化定制”“分散式创新”“社会化生产”等新创新模式、生产方式和组织模式的形成，这就要求组织结构必须具备弹性以便满足动态变化的需求，分散出相对独立的经营单元，基于数据协同功能不一的生产单元、服务单元等，产出智能产品和整体解决方案[4]。

组织结构的“弹性化”是指基于临时性、突击性的目标或任务，设立非固定、液态化的灵活组织，数据相关技术为开发分类集成且相互之间开放互联的管理模块提供基础，这种插件式的管理模块是设立灵活组织的前提条件。“弹性化”有利于组织结构的动态调整和管理流程的持续改进，有利于对内外要素资源的有效配置，增强了组织对内外部环境变化的快速响应能力。同时，企业可能还会存在层级制来提供较为成熟稳定的产品和服务，与适合探索性、发展性业务的弹性组织组成多元混合的组织结构，寻求集权与分权的有效统一和均衡。

组织结构的“分散化”是指国有企业以股权关系变更和平台约束激励机制分散出经营相对自主、业务协同的分子企业，把上下层级关系变为平等的、协同的市场关系。组织结构的分散有横向和纵向两个方向，横向分散主要根据产品种类分散出提供相应产品类别的分子企业或经营单元，纵向分散则是根据产品周期各个阶段分散出具有上下游关系、相互协同的分子企业或经营单元，这更有利于资源配置，并提高专业化水平，能够生产其有系统集成性的产品和服务解决方案，也能够面对突发情况快速应变，通过控制局部化解风险。

3.组织间倾向于基于数据的一体化协同

组织间“数据一体化”的本质是生产、管理、交易等的数字化[5]，每个企业自身拥有的数据都具有很强的外部性，企业自身数据再与外部数据关联互补能够产生增值，这就促进了企业组织的“数据一体化”。传统一体化模式通过市场交易如购买股权把外部企业变为内部企业，或者把企业价值链中增值较少的环节通过合同外包转交给其他企业完成，但随着规模扩大，上下游企业会因信息传递不对称，引起产能变化或在协作过程中衔接滞后、中断等问题，造成要素资源的闲置或浪费，如果数据贯穿生产和服务的每个环节，基于数据的一体化则可以较好地解决上述问题。

数据一体化可以分为生产、服务、混合三种类型，生产的数据一体化正是社会化生产的体现，服务的数据一体化其有数据和平台的双重优势，如大众点评与美团外卖的合作，而混合的数据一体化表现为生产、服务和平台的有效融合，能够以较少的成本集聚组织内外部优势资源，极大地发挥出社会化分工的优势，实现精准营销、分散式创新、企业智能化生产、客户个性化定制的有机统一。

二、国有企业组织对新环境的不适应问题

新形势下各核心组件的演进，引起组织内外部环境的动态复杂变化，企业组织随之变革，而我国国有企业虽然较其他类型企业存在许多共性，但其组织变革也存在区别于其他所有制企业的特殊性[6]。以下从管理体制、组织结构和组织间关系三个方面，分析当前国有企业组织与环境变化的不适应问题。

1.母子公司式的管理体制响应能力不强

新形势下市场需求变得更加多样化、个性化，分工方式表现为分散式，企业新的商业逻辑倾向于以服务为主导，这一切都要求决策层下放一定的权力给予执行员工，使员工获得适当的主导权，适度的“分权”可增加组织灵活度以适应环境的动态复杂变化。

而我国大部分国有企业集团采用的是母子公司式管理体制，其中就有母企业相对集权、强力控制集团生产经营，并且产品性质相同的类型。母子公司实际上是利用科层制以行政指令协调控制生产经营，这种管理体制下，一方面母企业承担集团的整体考核，很难将完全的外部市场压力传导至每个子企业，导致子企业不能及时准确地感知市场变化；另一方面各子企业的董事和监事大多为母企业内部的管理人员，内部管理人员本身承担大量的本职工作，对控股子企业的监管精力有限，加上代理链条过长也容易会产生道德风险问题，不能及时有效地发现问题进行调整；再一方面母企业相对集权，决策权和资源配置权集中在母企业，子企业为获得对自身有利的决定或资源分配，会对母企业管理人员开展游说活动，游说活动产生的费用和时间以及游说成功引起的错误决策权分配或资源配置，直接影响了决策效率，造成整体响应市场的速度大幅降低。

2.国有企业组织结构层级较多抑制创新

新形势下使得需求侧的用户在创造价值中的地位获得显著提升，拉动了“个性化定制”、“分散式生产”等新的生产方式的形成，一方面为拉近与用户的距离，组织结构要尽量减少层级趋于扁平化，另一方面为满足“分散式生产”，组织结构的分散应表现为业务协同的、相对独立的经营单元。

母子公司式管理体制，包括母企业和子企业相对分权，但管理比较松散的情况，这种类型国有企业的组织结构仍存在4-5个层级的情况，这往往是热衷于追求规模效益和过度多元化遗留的历史问题，分散的子企业或孙企业之间的业务存在交叉，造成了管理难度升级、缺少深耕细作的核心业务等问题[7]。母企业对层级越高的孙企业约束力越弱，资源配置分散到非协同业务，致使效率进一步降低，遏制了核心业务线创新动力，以及整体创新能力的增强；同时，层级较高的孙企业如果计划进行重大产品研发和技术创新，往往需要逐级上报，管理层级过多致使上报过程繁琐，可能会由于时间过久而错过产品进入市场最佳时机，进而打击创新积极性。

3.国有企业信息化建设程度不能满足组织协同

新形势下新关键生产要素是数据，企业运用数据的本质在于生产、管理、服务、交易等企业活动的数字化，数据的关联和流动促进流程重组和网络协同，企业组织间的关系倾向于数据一体化协同。

近些年来国有企业虽然十分重视信息化建设，并在管理应用方面取得了一定进步，还有一些国有企业开始了数字化转型规划，但不得不说，国有企业信息化建设同业务、管理及服务的融合程度不一致。首先，国有企业集团内部部门之间和子企业之间的信息化程度不一，缺乏系统的部署策略，重点放在了关键业务、部门级系统等单一应用上，忽略了统一的平台信息集成，集团内出现多个不相连的“信息孤岛”，没有达成内部的管理协同，这是与外部建立协同关系的前提。其次，国有企业之间信息化建设的规划路线各异，开发平台类别不一，数据集成、利用和共享的能力较低，企业之间的信息化系统呈现分散、孤立等特征，没有发挥出综合优势，未达到企业组织之间有效的信息协同。

三、新形势下国有企业组织变革的对策建议

组织变革一般属于渐进式变革并且存在路径依赖[8]，面对新时代新征程的新形势，国有企业可以从内部管理体制、组织结构和组织间关系三个维度在原有组织基础上进行有效变革，并形成适应新组织环境且适合自身的企业组织。

1.确立新的商业模式指导组织结构调整

组织变革是一种长期行为，即使完成表面上的结构形式变革，新型组织的组织优势也无法在短期内显现；组织变革也不是局部行为，它是一种系统性变革，由某位领导或者某些部门去协调全局的变革活动，也无法达到预期效果。因此，我们首先需要确立新商业模式建立共同目标，为组织结构变革提供依据和指导。新形势、新组织环境下，企业更加提倡创造产品和服务的使用价值，以服务为主导的商业模式成为主流。

奥斯特瓦德等人提出商业模式包括9 个关键要素，根据这些关键要素，可以得出服务型商业模式的一般特征。主要表现为：价值追求角度，由传统的关注产品质量、成本、性能等，通过提升效率、降低成本追求利润最大化，升级为基于共同价值的全流程服务，促使价值最大化；价值定位角度，由传统的交换产品以及提供附加服务实现交换价值，升级为提供产品和服务有机融合的整体解决方案实现共同价值；客户关系角度，利益相关方能够参与或主导产品生产全生命周期，更容易满足自身个性、动态、多样的需求，而企业通过分散又增强控制的分工、整合分散的互补性资源，快速应对需求变化提供解决方案。

国有企业可以依据这些商业模式的基本构架，结合自身企业性质、规模和体量等因素，确立适应组织内外环境变化的商业模式，围绕商业模式梳理国有企业现有的业务种类，正确处理非核心业务与核心业务的关系，聚焦专业主航道，未必一定向价值链中高端升级，而要找到适合企业自身的优势位置，尽量把资源集中在核心业务，追求核心业务领域垂直化的深耕细做，基于共同目标有针对性地灵活调整组织结构，这样才能不被沉没成本拖累。

2.升级“混合制”管理体制的组织结构

认真梳理国有企业内的企业种类，可以把所有企业或虚拟组织分成三个类别[9]：第一类是国有企业集团的控制核心企业或职能中心，和拥有核心业务的核心控股子企业，这种类型仍以控股为主，保证有效控制。第二类是拥有非核心业务的非核心企业，这种类型主要是以参股、非正式的合约和协调、激励机制建立联系，以增强集团整体灵活性，控制核心企业或职能中心承担协调、服务职能，非核心企业则拥有较为独立的决策权，这类企业更容易进入集团，也更容易剥离出集团，它们对核心组织结构的影响较小，国有企业集团的组织边界可以实现动态变化，表现的更为灵活。第三类则类似于华为“铁三角”式的虚拟团队，面向目标客户的突击性需求，成立至少包括销售、产品、交付三组核心成员的项目小组，授予相应的决策权限以及调动相应资源的能力，共同负责从线索到回款全流程，共同承担KPI 并独立核算，项目结束便可解散。

在层级控制结构中，控制核心企业或职能中心是发布权威指令的控制角色，与核心企业形成垂直等级的层级结构；在网络协调结构中，控制核心企业或职能中心是交流沟通式的协调角色，与非核心企业及虚拟团队形成扁平式的网络结构，这里提到的网络可以是完善的信息化系统形成的有形信息网络，也可以是通过参股、非正式的合约与协调、激励机制构建的无形网络。这种混合型组织结构由许多核心控股子企业、非核心企业和虚拟团队基于共同目标组成，可以围绕一个控制型核心企业组建，也可以不用控制型核心企业，而是整合具有共性的职能部门形成职能中心。

3.构建数据一体化协同模式

新形势下的产品特征表现为高度的集成性，注重使用全过程的较为复杂的服务增值，需要企业内外部保持适度协同，使得各方资源和知识实现最优共享。同时，我国近些年来频繁出台政策文件支持和鼓励协同创新，2020 年发改委等四部门联合发文提出“构建大数据中心协同体系”“推动行业数字化转型升级”和“推进工业大数据平台建设”等政策，为国有企业构建数据一体化协同模式给予较为完善的政策引导。国有企业内部协同己在推进信息化建设中讨论，下面主要讨论核心企业与外部组织的协同模式。国有企业应持续进行信息化建设，加速完成数字化转型，推动大数据在业务协同方面的深度运用，依托政府计划构建的一体化数据中心，基于自身核心业务，构建企业级大数据业务协同平台[10]。

大数据业务协同平台是数据一体化协同的基础设施，实现技术、资源、知识以及供需信息最大程度的共享和整合。对于核心企业来说，应重点关注与核心业务相关的政策文件，把握宏观政策中可以协同的内容，并明确自身定位，致力于增强自身核心竞争能力，与各协同主体整合优势互补性资源、共享信息；政府通过政策引导、法律或行政法规支撑对数据一体化协同有积极的促进作用；科研院校作为知识、科研人才、实验室和设备的聚集地，对企业创新有积极的促进作用；其他服务主体如提供物资采购、物流配送、咨询分析等协同服务，对降低风险、提高效率有积极的促进作用。

核心企业作为一体化协同结构的需求中心，根据外部市场需求及内部知识、技术、资源等自身核心能力建设需求，向各协同主体传递需求信息，各协同主体基于共同目标，围绕大数据业务协同平台进行资源整合及信息共享，从技术、研发、知识、资源、人才等多方面进行协同合作，核心企业与相邻协同主体之间形成“需求”和“供给”的交易关系，促进彼此更加有效地协作互动，实现以核心企业为中心，需求导向、政策引导、学研融合、基于数据的一体化协同。

四、结语

新形势下随着新工业革命的兴起，先导产业与技术激进创新、关键生产要素和组织变革等核心组件协同演化，新型技术演进促使智能制造成为先导产业，数据成为新的关键生产要素，国有企业为达成组织目标需要匹配组织内外部环境变化进行组织变革，内部管理体制向非层级制发展，组织结构向扁平化或混合型转变并呈现弹性化、分散化等特征，组织间关系则倾向基于数据的一体化协同。

国有企业在原有组织基础上进行有效变革应采取以下路径：一是信息化建设为实施管理体制变革提供基础，建立集权与分权有机统一的“混合制”，既能保障对核心子企业有效控制，又能调动各子企业能动性。二是确立新的商业模式建立共同目标，为组织结构变革提供依据和指导，升级由层级控制结构和扁平式网络协调结构组合成的混合型组织结构，适应“混合制”的管理体制。三是构建数据一体化协同模式，核心企业作为需求中心向各协同主体传递信息，各协同主体围绕大数据业务协同平台进行资源整合及信息共享，从技术、研发、知识、资源、人才等多层次建立协同合作，实现以核心企业为中心，需求导向、政策引导、学研融合、基于数据一体化协同结构。