财务管控视角下医院成本管理探析

摘要：随着医疗技术的不断进步和提升，医院服务水平快速提高，医院面临的同行业竞争压力不断增加，为更好地适应外部环境的变化及内部管理需求，很多医院不断优化和调整经营管理模式，其中成本控制作为经营管理的重要维度，通过加强成本管理能实现降本增效，提升财务管理水平，提高经济效益。虽然现阶段我国大部分医院在推行精細化成本管理，但受制于各种因素的影响，成本管理效果不理想。基于此，本文对医院成本控制的相关问题进行分析，全面研究成本管理过程中存在的问题，针对性地提出成本管理策略，期望为成本管理提供方向，助推医院经营战略管理目标的实现。

关键词：医院；财务管控；成本控制

近年来，国家对医疗卫生体制改革力度不断加大，陆续出台多项政策及管理方案，以建立现代化医疗管理制度。当前经营发展压力剧增，不论是为有效应对外部环境的变化，还是实现经营战略管理目标，医院都需要积极做出改变。从成本管理角度来说，医院需要关注的内容非常多，从实际情况出发，构建科学合理的成本管理体系，以成本管理为依托打造现代化的成本管理体系，为患者提供更优质的服务，满足人们对医疗卫生的服务需求。

一、医院加强成本管理的重要意义

成本管理工作作为医院经营管理的重要方面，有效的成本管理体系对经营效益、内控管理等方面都有着非常重要的意义，主要表现在以下五个方面：

一是加强成本管理能规范成本管理工作，通过建立高效成本管理机制，全面分析成本管理的各项工作，在对成本审核时能清晰界定成本管理责任，推进医院成本管理水平提升。二是通过成本管理能实现资源的优化配置，实现所有资产的分级管理。在资产配置合理、管理合理的情况下，实现物资与价值管理有效结合，进而防止国有资产的流失。三是通过加强成本管理提升内控管理水平。成本管理工作的开展能实现内控管理体系下其他工作的联动，进而提升整体内控管理水平，如成本管理工作推进预算管理水平提升，确保预算的精细化管理，提升预算执行率。四是加强成本管理能全面分析各类管理数据，通过对管理数据的收集汇总，加以利用，制定更为合理的成本管理方案，针对成本管理中的问题及时采取措施预防，降低成本管理风险。五是成本管理能提升在医院信息化建设管理中的作用。信息化设备现在已被越来越多医院所使用，有效的成本核算能够很好地配合信息化设备的使用，从而实现一站式就诊服务，为患者带来便捷的医疗服务。

二、医院成本管理中存在的问题分析

（一）成本管理意识不强，成本管理观念落后

医院的成本管理工作不是简单地由财务部门完成，需要各个科室及全员参与，相互配合。但是，当前很多医院的成本管理工作还处于财务部门牵头，其他部门参与较少的状态。成本管理意识不强，对成本管理认知不清晰。具体表现在以下三个方面：一是其他科室认为成本管理归属于财务部门，由财务部门制定成本管理策略即可，其他部门只用关注医技诊疗，认为成本管理与他们日常工作关系不大，导致成本管理开展十分困难。二是管理层更多的精力放在服务水平、经营管理重大决策上，对成本管理工作不够重视。管理者的管理观念还停留在只要节省支出就能降低成本，没有足够重视成本管理和成本控制，没有将成本核算管理放在经济活动中的重要位置，只看重财务报表中的数字没有形成科学性的成本管理体系，导致成本管理工作欠缺。三是全员成本节约意识较差，大部分基层员工认为科室成本是独立的，成本管理观念过于局限，并没有从整体成本考虑。

（二）成本信息化水平不高，信息化技术落后

由于医院受传统成本观念影响，未积极推进信息化建设。认为信息化建设存在增加管理成本，容易出现数据泄露等问题，信息化基础相对薄弱。

一是大部分医院信息技术装备水平有限，专业人才不齐全，信息化应用水平低，如部分医院HIS软件系统维护主要依靠外聘软件公司人员，人工采集数据进行二次加工，直接影响数据的真实性，导致数据可靠度降低。

二是很多医院对信息化建设经费投资不足，且实施过程艰难。管理者缺乏长远规划，在成本管理中参与度较低，信息化建设过于注重管理目标规划而忽略过程跟踪管理，没有从自身情况出发，盲目地将业务流程硬塞进成本管理系统中，导致目前实施的系统不能适应完全成本法分配。

三是软件开发不完善，存在系统漏洞。医院信息化是组织管理再造的过程，应该利用信息技术优化流程，而不是将已有流程一成不变地搬到计算机上。例如，部分医院部分新系统上线后，不同系统的数据没有互相共享，形成“信息孤岛”。系统中的部分功能比手工管理更加复杂，也未实现无纸化办公，阻碍了医院的日常运转，进一步增加了员工的工作量。

（三）成本缺乏过程管理，成本监督管理机制缺失

医院管理者没有科学的成本管理意识，就很难作出有效的决策，无法实现成本可控的目标。传统成本法中间接费用均摊至单位成本，无法体现各个科室真实的成本消耗情况。医院内部机构复杂，成本管理划分不明确导致员工在使用资源时没有考虑整体成本情况，同时部分员工缺乏职业操守和素养，造成资源浪费严重。例如，行政楼公共区域的打印机，没有划分专门的科室管理，也没有成本管理制度进行监督，医院每月都存在消耗大量纸张的情况，甚至有部分员工为节约自己科室成本把需要打印复印的资料带往公共区域的打印机打印，其成本也无法细分到科室，无法控制成本造成资源浪费。

在成本监督管理方面，由于缺乏严格的规章制度和监督机制，未制定各科室和主要负责人对各项指标承担相应的经济责任，以至于对出现的问题没有有效的监督。医院没有明确管理的主体地位，也没有将成本指标分摊至各个科室和各个经济活动环节，加剧成本控制的难度。所以，医院需要根据自身情况制定可行的成本考核制度才能优化成本控制。

（四）预算管理环节薄弱，成本管理难以落到实处

医院成本预算对成本控制具有引领性作用。虽然每年末各科室都会上报下一年的预算计划，但由于各科室人员对成本预算的意识不足，认为是财务科的工作，所以大部分科室未按真实的需求填报计划，或者填报的数据预算计划表过于敷衍，甚至有科室依然照搬前年预算计划数据，导致当年预算计划与实际需求脱节，最终执行结果较差。在整个预算执行过程中，实际预算执行力度低。同时，在预算编制完成后，没有细化预算管理目标，未将预算管理工作中成本管理任务进行分解，缺乏对成本管理工作的全过程管理，成本管理工作未建立及时反馈跟踪机制，后期成本管理工作执行是否到位也没有有配套的考核体系，导致成本管理工作很难落到实处。

三、医院从财务视角加强成本管理的策略

（一）提升成本管理意识，强化成本管理观念

医院成本管理与员工密不可分，与各个岗位有着直接的联系，所以应实行全员参与的原则，提升全员成本管理意识，强化成本管理理念，可以从以下三个方面入手。

一是管理者要以身作則，借鉴其他医院成本管理经验，引导员工积极参与成本管理。管理者大多是从临床工作岗位中选拔提升的，虽然有着过硬的医学知识但并不擅长医院管理。所以，不仅要提高看病就医的业务能力，更需要在管理方面学习。

二是实行内部定期培训或者外出培训，学习国内外医院先进的成本管理内容，深入了解成本管理具体内容并加以实践和创新。医院更需要培养优秀的人才，根据岗位性质和实际情况，协助员工完成职业规划，加强业务培训和医院文化建设，提高职业操守，鼓励员工深造学习，提高专业能力。从入职开始，对人员的职业素养考核，强化成本管理意识，做到全员参与成本核算，形成良好的成本管理氛围。

三是在设置岗位方面，做到权责分离，并设立监督岗位进行监督管理，避免出现串通舞弊现象，形成良好的内部控制环境。提高全面质量管理，减少资源浪费情况，增加效益。落实员工的责任意识，让员工意识到个人行为会影响医院的发展，明确成本管理中各个环节的重点负责人，考虑工作量与个人工作能力是否匹配。

（二）推进成本信息化建设，提升信息化管理水平

完善信息化建设可以优化医疗服务流程，改变传统的排队登记信息模式，打破传统的现金支付方式，使患者就医更加便捷。在内部建设中，信息化的应用可以更好地收集、提供和整理数据。所以，管理者要重视信息化建设，做好成本管理预算并加大信息化建设的投入，引进和培养信息化专业人才，提高业务能力，将信息化建设作为医院重点基础建设项目，实行标准化流程，利用信息技术建立新型医院组织管理机构。

为解决医院信息化应用水平低的问题，可以打造统一的财务系统平台。财务系统平台应该由预算管理系统、账务处理系统、薪资管理系统、固定资产管理系统、成本管理系统、资金管理系统和财务报表系统七个部分组成，信息化建设为各个系统提供全面数据，辅助管理者作出有效决策。建立统一的信息平台，可以将目前使用的不同信息系统数据做转化，整合医院经济管理中的数据信息，有助于管理者及时提取有效信息作出分析判断和决策。医院信息化建设的高速运作，既可以减轻财务人员的负担，又可以避免医院存在的“信息孤岛”问题。

（三）加强成本全过程管理，健全成本监督机制

医院结合行业特性和管理需求，制定成本管理制度，要求全员严格执行，可以采用整合成本管理制度的方式，打破制度碎片化的弊端，实现成本的全过程管理。首先，成本全过程管理的首要前提就是建立信息反馈机制。由于医院存在信息量较大的问题，大部分信息都是先由员工传达到科室，科室再传达到管理层，反馈时也是由管理层反馈到科室，再由科室反馈给员工的流程，存在信息不及时和不对称的问题。通过信息化建立信息反馈机制，有助于及时获取医院成本管理信息动态，了解并核实信息的准确性，提高成本管理信息质量，也有利于管理层及时作出有效的决策，及时更正在成本管理中存在的信息误区，快速解决员工在成本管理活动中遇到的问题。

其次，建立成本监督机制。制定科学的规章制度，加强监督管理成为成本管理有效运营的重要手段。成立第三方监督小组，秉承公正、公开、公平的原则，针对成本管理具体指标内容，对预算工作执行情况、成本核算的指标、成本控制的情况等绩效考核。监督整个成本管理体系中的流程，杜绝徇私舞弊的现象发生。强化绩效考核体系，设计符合医院实际情况的关键绩效指标，营造出良好的工作氛围，提高工作积极性，更好地开展成本管理活动。

（四）建立预算管理体系，全面落实成本管理目标

预算管理涵盖医院所有业务活动，不能仅依靠财务科室或者其他一两个科室重点参与。要提高预算执行力，就需要全员参与整个预算管理过程，树立预算管理的理念，加强业务、财务和管理三者的融合。

首先，建立预算管理制度，完善预算管理考核标准。根据每季度预算执行情况分析表，对各科室考核，同时与科室绩效挂钩，实行奖惩制度，提高工作积极性。成立预算管理部门，制定预算管理制度，监督预算执行情况。

其次，采用自上而下、自下而上和上下相结合的分级方式预算编制。按照月、季度和年作为预算周期报表编制。对预算数据进行科室上报，再经过审核后汇总分类。要求各科室人员了解本科室的预算项目和内容，加强预算管理的培训，加大对科室预算支出和收入的重视程度，严格要求在预算范围内使用资金。

最后，每月、每季度定期或者不定期进行预算执行情况分析，让各个科室了解预算情况，对于预算执行情况较差的科室，要求寻找原因，做好预算控制。进一步推动预算计划的执行进程，减轻财务科室的负担。在分好类别的项目和计划方面，按照年初的计划推进，若在约定时期内未能推进计划，又无正当理由的科室应全院通报。为实现全面预算管理，责任要落实到个人，有效控制预算过程，也要注重效益，最终完成医院预算管理的目标。

四、结语

随着新医疗卫生体制不断改革，传统的成本管理模式已无法满足当前医院的发展需求。医院需整合已有资源，深化成本管理工作，采用适合自身的成本核算方法，进行全面性和战略性的成本管理，完善与成本管理信息化建设，进一步优化成本管理。

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作者简介：王艳青（1984），女，山东省临沂市人，硕士，中级会计师，研究方向为医院成本控制。