企业收并购后的财务管理重、难点分析

布彦青

摘要：我国的物业行业正处于不断发展的阶段，物业公司也陆续开始上市、收并购，投资者对物业行业的关注度不断提高，在我国地产行业稳定的状态下，物业行业呈现出良好的发展态势及抗压能力。流量入口、社区增值服务等词汇推动物业行业进入了新的发展阶段，并具有更广阔的发展前景。龙头物业公司之间的竞争越来越大，收并购成为当前发展的主要特点，目的在于扩大生产规模。不过，收并购后的融合及管理也需要引起注意，若缺乏有效的管理，容易导致收购失败，不仅无法增加企业的发展规模，还会给企业的发展带来严重的负担。本文以物业行业为例，分析了企业收并购后财务管理的难点和重点，以及优秀的管理方案。

关键词：收并购；财务管理

企业为了更好的在市场中发展，可以通过并购的方式实现发展和转变。并购虽然能扩大企业的规模，但也带来了一定的风险，特别是财务风险。若无法有效管控，就会带来巨大的损失。做好企业并购后的财务管理具有重要意义。相关数据显示，2020年，我国的并购活动交易金额增长30%，是2016年以来的最高水平，这离不开政府的资金投资和国有企业的支持，并购数量明显增加，跨境交易量则有所减少。部分机构预测：在国有企业改革、双循环和产业升级的影响下，我国的并购市场极大概率会继续通过境内交易的方式发展。收购兼并成为企业扩张规模的主要手段，对于收购和被收购的企业均提高了增量。为了保证收购方获得预期的利益，就必须做好财务管理工作。

一、企业收并购后财务管理的重点

不同时期的企业收并购呈现出的侧重点有很大的不同，最终都会通过利润增长体现出来。如何保证被收购企业利润呈不断增长状态，是收并购的重点和目的，因此，财务的整合和财务管理是重要的工作内容。

（一）充分掌握被收购企业的资金及证照章

从签订被收购协议时起，收并购整合操作就已经开始，结合以往的经验可知，整合过程在3～6个月，在整合初期的财务管理上，要重点掌握被收购企业的资金及证照章。具体内容如下：第一，结合协议内容派遣专门的岗位管理人员进入被收购企业，比如财务人员和出纳人员。第二，结合协议的内容确定交接时间点，做好财务的交接工作，尤其是银行库存、现金、票据、公章、执照以及财务专用章的交接。第三，明确交接内容，按照清单逐一核实，并由双方签字确认。第四，做好被收并购企业银行账户的Ukey交接。第五，做好每日、每周资金的上报，密切关注非常规资金的流入和流出。

（二）确定被收并购企业的权责流程

内部管理是企业管理中的重要内容，内部管理的完善影响着整体管理的质量，内控管理的检验标准为：是否构建完善的权责管理流程、是否根据权责流程完成审批及审批是否符合要求。权责流程的明确有重要意义，不需要对个体实施管理，通过构建流程、规章制度、检验流程就可以完成。权责流程的梳理和明确是一项复杂、系统且庞大的工作。在权责梳理的过程中，要进行业务划分并确定相应的负责人，流程负责人针对流程进行设计和检验。最后，将梳理完善的权责流程通过办公软件呈现出来，保证每次审批都能在线上查询和追踪。

（三）信息系统的应用和管理

信息化管理的应用能够有效降低企业的经营风险，保障资金安全。对物业公司来说，信息系统包含物业收费系统、财务软件系统，业财一体化节省了很多工作环节，能够保证数据的时效性和准确度。不过，对收并购企业来说，短期内完成业财融合非常困难，在实际应用阶段，一般分成业务系统和财务系统两大模块。例如，收费系统是重要的系统组成，在收并购完成后要尽快系统上线。系统上线过程包括：第一，基础资料的整理，例如，单价、收费类型、欠费资料等。第二，系统初始化设置及初期数据的导入。第三，系统测试和运行，这个阶段大概为2个月。对财务系统的应用和管理也要做好数据的录入、科目体系对照等，这也是企业财务管理的重点和难点。

二、企业收并购后财务管理的难点

（一）不同收并购模式下的财务重要岗位派驻

企业在收并购后，人员的整合是最有难度的内容。岗位派驻人员的能力直接决定了企业整合的进度和水平。企业要先约定和明确重要管理人员的派驻，岗位派驻模式包括以下两种：第一，维持原有的经营团队，物业总经理由原股东任命，财务负责人由主动收购企业任命，这种模式常用于非100%的股权收购企业。第二，被收购企业的所有及部分岗位由主动收购企业派驻，例如，物业总经理、财务负责人等。这种模式主要用于100%收并购的企业。

资金是企业的血液，不同模式对派驻人员的要求有很大差异，对第一种模式的要求较高，财务人员具备良好的沟通、协调和组织能力，与原团队做好融合和配合，并将主动收购企业的管理模式应用到被收购企业中。但不管是第一种还是第二种模式，主动收购企业派出的财务负责人必须充分掌握自身的财务管理体系，这也是为什么一般建议派驻人员为主动收购企业的人员。但在实际中，人员派驻面临着用人荒的情况，没有人员愿意前往新岗位。

（二）新旧财务管理模式转变存在的问题

结合以往的收购经验，通常，被收购的企业人员素质较差、企业构成人员年龄较大，财务人员的日常工作就是记账，每月结账时间为报税前，有些企业会在第二个月的25号才完成上个月的结账。新旧财务管理模式的转变面临的最大问题就是人员。第一，财务人员不足、岗位编制少，无法满足主动收购企业的财务管理要求。第二，如果满足主动收购企业的要求，要投入一定的人力、物力，就会影响原股东的利益，出现原股东不配合的情况。

（三）财务整合的难点

从财务整合推进的角度分析，常见的难点为：第一，财务组织整合。企业收并购前，收购企业委托会计事务所对被收购企业实施财务调查，通过财务调查发现，被收购企业结构简单，且存在很多问题。例如，岗位职责不明确、轮换机制不明确等。第二，管理目标整合。结合财务调查获得的数据资料，了解被收购企业的管理目标，从而发现管理目标不清晰、缺乏经济活动目标导向等情况。企业依赖每年的经营情况确定业务目标，因此管理目标缺乏前瞻性和延续性。第三，会计制度。通过财务调查发现，被收购企业会计核算较差，缺乏完善的制度支持，提高了会计核算风险。

（四）企业收并购后财务整合存在的问题

第一，企业内部管理结构的重塑会影响企业收付款，企业收并购后，被收购企业重要部门和人员也会出现一定的调整，财务工作会出现收付款延迟的情况，影响工作的质量和效率。总的来说，业务整合完成后，客户归属较模糊，无法落实到具体部门，导致营收付款的人员无法与客户对接，造成收付款时间延迟。在企业完成并购后，业务部门的职责发生了变化，项目归属也因此改变。例如，A项目在企业并购前由B部门负责，并购后将A项目交给C部门，由于负责人被调岗，项目暂缓，出现收付款延迟，产生财务风险。

第二，财务工作团队的组建，资金审批容易发生违规风险。在收并购整合阶段，要重新组成财务团队，由于审批人员被替换，审批也会遇到问题：其一，工作人员调岗，新配置人员未到岗，阻碍了财务审批工作的开展。其二，人员调动出现越位，整合中人员出现调动，但任命文件未及时下达，原有的审批人员依然在岗位上工作，若审批出现业务停滞，导致项目无法推进，出现资金违规审批的情况。

三、企业收并购后财务管理的对策

（一）派驻重要岗位人员

对于重要岗位人员派驻的问题，首先要完善主动收购企业的人员培养和输送机制，保证人才输送的质量及数量，还要设置薪酬、福利等激励条件，鼓励人才流动。其次，构建主动收购企业的财务管理体系，让派驻人员在岗完成培训，通过考核再转正。这种方式适合经验不足但能力足够的新人，既满足了企业对人才的需求，也减少了人才成本，问题是新人缺乏经验，容易出现管理风险。再次，过渡期各岗位要以稳为主。为了保证人员的稳定性，除财务人员外，其他岗位都维持原样。最后，财务负责人更换。在何种情况下，更换财务负责人、有没有合适的人选、是否考虑由原负责人考核后继续任用等，都是需要考虑的问题。由于原岗位负责人对被收购企业有足够的了解，如果人员能力较高、素质过硬，能够满足主动收购企业的要求，就可以留用。

（二）被收购企业历史财税合规问题的处理对策

要避免收购后由于前期因素导致财税处罚，给企业的发展带来不良影响，在协议上设置一定的补偿条例，用于保障主动收购企业的利益。此外，在初期阶段，被收购企业还要进行税务自查，尽最大努力发现问题并提前处理。税务自查要先确定企业涉及的税务种类，对服务型企业来说，主要涉及的税务内容为增值税及附加税、企业所得税、个人所得税等。自查内容为：缴纳税款是否按期进行、是否足期申报并缴纳、发票是否真实、所得税是否准确。若发现税务风险并留存原股东未分配利润无法覆盖的情况，要与原股东商议，尽可能将企业的经济损失降到最低。

（三）新旧财务管理模式转变问题的处理对策

解决方案包括以下几点：第一，过渡期。主动收购企业通过协调各项资源，帮助被收购企业开展各种财务管理工作，具体操作为：协调人力资源、提供一定的培训支持、提供重要文件资源、构建一对一帮扶模式。第二，从内部选拔骨干派遣到被收购企业，培养优秀人才或招聘外来人才，提高团队的综合水平。第三，构建简单的财务管理清单，清单包括正面清单和负面清单。正面清单为财务管理需要完成的任务，负面清单则是财务工作中需要规避的问题，通过清单管理让每项工作落到实处。第四，加强对人才综合素质的培养。强调职业道德的培养，对于违反职业道德标准的行为给予处罚。同时，贯彻财务职能，不仅要提供数据支持、做好数据分析，也要发挥监管职能。

（四）构建内控体系，开展收支管理

内部体系的构建有利于促进企业可持续发展，同时，内控体系也是投资者需要关注的内容。对于服务型企业来说，内控体系的构建包括收支两条线。第一，收。保证收费渠道的规范，设置无现金交易渠道，如支付宝、微信等。串联收费端、物业系统端和票据开具渠道，每次收费都应记录在物业收费系统中，并存入账户。第二，支。构建完善的权责审批流程，每笔支出都要获得相应的审批，大额资金支付要上报集团审批。

（五）企业收并购整合的建议

第一，必须完成财务尽职调查，构建问责机制。投资标的选择是保证企业收并购整合质量的前提，因此，做好尽职调查具有重要意义。尽职调查离不开财务、法务、业务部门的参与，尽职调查时间根据项目的体量，大概为1个月，前期做好充分的调查，才能为后续工作的开展奠定基础。具体操作中，企业要制定项目上会流程，通过各个负责人审批后才能进行交易。第二，在合规的基础上构建灵活的运营机制。投资标的选择要以补充企业空白领域为基础。收并购标来源于市场的各个领域，收并购企业要构建灵活的运营机制，不可过度参与到被收并购企业的运营中，在合规的基础上鼓励大小企业的发展。

四、结束语

企业收并购后的财务管理工作必须完成组织架构与财务流程的重塑，提高收并购后的整合水平。收并购成为企业扩张规模的主要手段，对于收购和被收购的企业来说均提高了增量。为了保证收购方获得预期的利益，就必须做好财务管理工作，要制定完善的财务管理机制，完善财务工作，通过财务管理考核细化各部门职责，更高效的完成财务管理工作，预防财务风险，帮助企业完成收并购工作。服务型企业的收并购要不断总结经验，在扩大自身规模的同时，保障企业健康可持续发展。

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