中小连锁店长：多种方式 有效培养

我国中小眼镜零售连锁企业的人才培养体系尚不够完善，因此在人才培养上需要花费更多的心思，采取多种方式培养优秀店长。

店长是门店的灵魂人物，同一家企业，一名优秀店长和普通店长所管理门店的平均业绩可能相差10万元/月以上。因此，眼镜零售企业对优秀店长求贤若渴，相较于管理体系较完善的大型连锁企业，中小连锁企业对店长个人能力的依赖程度更重。有经营者提出，“眼镜零售行业半医半商的属性决定了门店既有十分专业的一面，也需要良好的服务精神，需打造可复制、可持续的人才梯队建设。”

那么，中小眼镜连锁店该如何培养出企业需要的优秀店长？

不可忽略的“软实力”

店长的专业服务能力、门店运营管理经验是必备的硬实力，但一些软实力也不可忽视。

第一，情报搜集能力。店长既要对本门店各项经营指标等信息了如指掌，还需了解和掌握眼镜零售行业的发展变化，及时更新商圈变化、商业格局、顾客构成、优势品类等情况，研究行业新政策、零售新业态、营销新模式，全局把握影响门店经营的各项因素，在维持门店整体良性经营的同时，为总部提供有效信息。

第二，数据分析能力。新零售时代，以数据为导向才能更好地改善经营管理策略，店长既要对门店的成本、费用、营收、利润、客单价等经营性数据指标进行复盘，还要通过消费者的年龄、消费水平、消费习惯、购买偏好、购买频次、进店次数等作出相关分析，对消费者进行精准画像。店长精通数据，才能精准洞察顾客需求，为门店“人、货、场”的优化与重构提供数据支持。

第三，营销策划能力。当前，门店竞争呈白热化趋势，营销活动大多是互相模仿、创新点不够、执行力不够、方案千篇一律。怎么把活动做好，达到预设目标，关键在于门店营销工作的开展。对于总部下发的营销方案，店长不能全盘照抄，需要根据门店所在区域的实际情况加以调整，才能扬长避短达到最佳效果。

“师带徒”培养店长

如今，中小眼镜连锁门店人才出现断层，究其原因：一是没做好人才储备，有的企业在扩张过程中，人才培养没跟上门店的发展，短期内很难找到合适的店长人选；二是门店人员结构年龄断层，店里要么是干了多年的老员工，要么就是新员工或次新员工。“我所在的门店，每个层级都有相应的人员，如果某个层级断层比较严重，必然会影响上一层级人员的选拔。另外，有的老员工不愿意带新员工，生怕新员工成长后抢了自己的业绩，也导致新人难以得到锻炼的机会。”一位梁姓店长告诉笔者，“企业要想解决店长的培养问题，建立师徒带教制很有必要。”师徒制以“师带徒”为工作抓手，以“传帮带”为实践形式，可以加快中小眼镜连锁店人才储备梯队建设，实现人才可持续发展，帮助员工快速成长，为企业高质量发展积蓄强大的人力动能。

据广州锦泉眼镜有限公司负责人介绍，以广东等地为代表的南方地区，相当重视“师带徒”。“有的企业将‘师带徒上升为晋升考核的指标，比如你要升店长时，企业要看你有没有带出组长；你要升区域经理，也要看你带了多少个店长出来；你要升营运总监，还要看你带了几个区域经理出来。师徒带教制与店长的升职加薪挂钩，可以有效避免人才梯队的断层。”在物质层面加以激励，精神层面予以肯定，越来越多的店长有意愿、有动力教下属，人才的成长空间才不会受限。

师徒制的核心在于“带教”，老师将带教任务进行分解，把每项工作的关键点、风险点、控制点进行细分，通过门店的实操案例传授和分享给徒弟，并纠正徒弟在独立操作时的偏差，能达到事半功倍的效果。武汉精益眼镜连锁有限公司自2019年起大力开展“师带徒”项目，让店长、副店长充当起老师的角色，对专业知识、顾客沟通技巧、温情服务能力，以及收银、调拨、点货、找货、整理报表等各项工作内容进行传帮带，对于门店员工的成长帮助很大。

标准化流程辅助成长

大型眼镜连锁企业之所以能源源不断地为各门店输送店长，关键在于企业建立了一套成熟的工作流程和标准，以及可复制的标准化店长培养模式。

正所谓“铁打的营盘流水的兵”，中小眼镜连锁店的业绩对店长能力的依赖性较大的主要原因在于店长培养和工作流程、标准制定方面还不够完善。要解决这个问题，一定要不断完善相关流程和标准，减少对人的依赖性。

有了相应的标准，即使店长是行业外的“空降兵”甚至“小白”，只要严格按照门店的流程做好管理，也能把门店管好。因此，不管企业规模大小，建立“傻瓜式”的店长工作流程，用标准化体系复制店长，企业才能从根源上解决店长的培养问题。