基于价值链的物业战略成本控制策略分析

杨梅

摘 要：战略成本管理有利于企业内部资源的整合，从而提高企业抵御市场风险的能力，并持续健康发展。本文针对物业企业战略成本管控中存在的不足进行探讨，提出基于价值链的物业企业战略成本控制策略，以期树立物业企业价值链战略成本管理理念。

关键词：价值链；战略成本；控制策略

2022年物业企业规模扩张速度放缓，疫情导致企业成本支出上涨，应收账款风险暴露以及坏账计提、商誉减值等对利润产生影响，营业收入和净利润增速减慢，净利率下滑，行业从追求规模、速度的增长，到关注利润的增长。在这样的历史背景下，从价值链活动着手，分析成本动因，探索物业战略成本控制策略，对物业企业提升竞争力、持续长久发展具有重大意义。

一、基于价值链的物业战略成本控制的必要性

战略成本控制是以战略的眼光从成本的源头识别成本动因，对价值链活动进行成本管理，简而言之，就是将企业的成本管理放到了战略管理的宏观范围之内，从战略的角度出发，以公司内部和外部环境发生的改变为依据，对更广阔的成本展开管理。管理人员利用特殊的方法，为公司自身以及它的竞争对手提供了一些分析数据，向他们提供了从材料采购、产品生产及销售，到客户服务等一系列作业活动中，与决策相关的、精确的成本信息，并展开分析与考核，协助管理者制定并评估公司的战略。从而使公司在长期内形成并维持其竞争优势。战略成本管理是一种全方位、多角度、打破企业界限的模式。

物业企业价值链活动包括市场环境分析、项目承接、更新改造、物业服务、市场营销、维修维保以及内控管理等活动，其战略成本控制贯穿于营销、采购、服务、管理等价值链的各个环节，因此，在实施战略成本管理的过程中，有必要对其进行深入的研究。房地产行业在经历了二十余年的快速发展，在新的经济条件下，面临着越来越激烈的市场竞争、越来越低的利率。物业企业要改变传统的不科学的经营模式，以增强其市场竞争能力，必须从价值链的角度进行战略性的成本控制。

通过企业的戰略定位、价值链分析、成本动因分析有助于完善企业的战略决策与成本控制，有利于企业内部资源的整合，从而提高企业抵御市场风险的能力，并持续健康发展。通过对供应商、消费者、竞争对手之间，还有企业内外部环境进行综合分析，并与企业的发展特征与目标相结合，从而达到企业价值最大化，保证企业战略目标的实现。

二、物业公司的主要成本以及成本分类

房地产行业的蓬勃发展，促进了物业公司快速发展，同时也给物业管理企业发展带来了新的机遇和挑战。从物业管理公司的视角来看，必须加强对物业公司的成本控制，持续提高物业管理水平与服务水准，并始终关注业主的实际需要，提供高品质，个性化的物业服务。物业行业在国内起步较晚，其经营积累水平不高，很难适应迅速发展的物业管理市场，因此，企业的成本管理和控制问题越来越突出。没有有效改善企业的成本管理与控制工作，不利于企业提高其竞争能力。目前，物业公司在进行成本管理的过程中，必须进行深层次的剖析，并采取相应的对策，才能使企业的经营得以健康、可持续地发展。

（一）物业公司的主要成本

首先，物业行业目前仍是劳动密集型行业，根据一项最新的调查显示，物业管理公司的人力成本占到了全部成本的55%。其次，随着物业的不断发展，维护相关设施和设备的成本逐年增加，维保费用也在不断增长。最后，环境保护和节约能源是近几年的国家战略。物业管理企业要提升员工的素质，走智能化的发展之路，以达到员工的利益最大化；加强设备的日常管理，以降低设备的故障率，降低设备的维修费用；为客户制定节约用电的计划，加强公区能耗管理，降低能源消耗，扩大企业的利润。

（二）物业公司的成本类别

1．物业管理公司的成本费用按构成划分

物业行业的成本费用按照构成划分，可以划分为人工成本、公共设施设备日常维修维保成本、绿化养护成本、清洁卫生费用、秩序维护费用、公共设施设备公众责任保险、办公费、固定资产折旧、经业主同意的其他费用及间接费用。

2．物业管理公司的费用按周期划分

物业公司的费用可分成以下几个阶段的周期：前期费用经营期费用和后期费用。前期是指在物业完成验收、业主开始入住，业主大会成立，新物业管理合同签署之前，前期费用是以物业为基础的中间费用，其中包括物业项目开工、集中验收所需要的人工费、材料费等。运营期间的成本是基于物业服务合同而发生的经营费用。后期主要指物业企业在围绕物业服务合同完成相应工作后，基于对业主的了解、生活需求分析等，为业主提供多经服务发生的费用，比如家居服务、养老托幼服务、生活物资代购、洗车、代办车辆保险等。

三、物业企业战略成本管理现状

（一）战略成本管理理念缺乏

在人工智能信息技术还没有完全进入房地产领域之前，物业管理仍然是一个劳动密集型行业，在物业成本费用中，人工成本占有很大比例。伴随管理规模的扩张和增值服务的迅速发展，以及公司未来业务发展需要，物业企业对人才数量及质量需求不断增长，加之平均工资刚性增长，进一步导致人员费用支出增加。长期以来，部分企业本着降本增效的原则，严控人员编制，取得了一定的效果。但是如果只注重降低原材料的价格，压制员工的人工费用，那么将会影响到公司的产品质量。同时由于一人多岗或岗位职责交叉，未建立职工岗位职责、业务标准、操作流程，致使各岗位职责权限不清晰，出现相互推诿扯皮现象。增值服务业务没有专业团队进行统一管理和拓展。管理层成本管理意识薄弱，没有价值链的概念，仅依靠财务人员推动的成本管理无法持续。

（二）智慧物业体系建设不完善

随着信息技术的不断发展，大部分物业企业引入物业收费系统，但收费系统与财务核算、行政办公、人力资源等系统互不干涉，各自为政，没有实现业财融合的有机统一。同时，物业企业缺乏相关信息技术人员对企业信息系统进行统一规划和维护管理。对项目客服、通行、巡检、调度、维保以及供应商管理等方面人工智能运用还有待进一步拓展，运用人工智能手段强化成本管控的能力还不足。

（三）管理会计职能发挥不明显

物业管理企业必须要有一个战略性的成本控制系统，在保证不降低质量的情况下，确定最佳的成本方案，并对采购成本进行控制，减少人工成本，以及前置参与到房开项目小区规划设计，为后期物业管理服务提供前置规划建议，实现对成本的全面管控。但部分物业企业没有结合行业特点、企业实际情况，各部门之间缺乏有效沟通，全面预算管理工具的运用流于形式，各项目编制的预算没有参照，出来的数据无法判断合理性，预算编制耗时长，在后期实际执行过程中也出现了较大的预算偏差，企业内部没有形成完整的成本管控体系。

四、基于价值链的物业战略成本控制策略分析

伴随着消费的不断提升及服务业的蓬勃发展，顾客对于品质的需求也越来越高。物业公司立足于业主的真实需求，坚守服务初衷，以标准化体系建设，创新服务模式，构建智慧物业服务平台；通过延长服务链等方式，持续提高了服务品质。基于价值链全生命周期的战略成本管理思维有利于促进服务优化和价值释放。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

（一）树立战略成本管理理念

1．进一步完善制度体系建设

在现有管理制度框架体系下，逐步将物业服务中的每个环节包括安全保卫、绿化清洁、设备维护、费项标准等予以制度化、流程化，编制岗位责任说明书，明确岗位任职资格和岗位工作职责，梳理各环节的工作步骤、时限、责任、工作标准等，建立奖惩机制，并开展有效监督，完善制度及授权体系，形成物业企业行之有效的内部控制体系。

2．规范精细化管理

构建企业服务标准机制、客户关系机制，并对机制流程进行标准化，以更简单、更规范的方式来达到目的，从而提升企业的综合竞争力。近期物业协会推进物业管理行业信用体系建设，建立物业信用综合评价制度，诚信规范的竞争环境和市场秩序，优质优价、质价相等也是大势所趋。因此物业企业应进一步强化服务意识，强化制度执行力监督，以业主满意度为核心，将目标任务具体分解到人，建立一套长期有效的监管与评估体系，鼓励全体职工热爱自己的岗位，提高企业的经营水平，提高企业的经营效率。

3．建立成本管理组织机构

建立健全企业内部控制体系，是企业进行企业内部控制的前提和保证。把费用管理作为“一把手”的工作，以公司的总经理为主要负责人，财务总监牵头，组织财务部门进行计划和执行；风险控制和审计部门进行审核和评估，各项目和部门协同推进，形成全员参与，全程控制的全过程的全员成本控制思想。

（二）加快智慧物业体系建设

物业企业应依托科技化、数字化信息管理平台，实现基础物业管理科技赋能，进而提高综合管理效率，降低人工成本；同时与互联网企业在安防、智慧社区、物业大数据、物联网、人工智能等领域开展深度合作，同时引入金融机构的合作，延伸服务领域，提升服务质量。

1．推动业务与信息化融合，提高对客服务数智化水平

在数智化应用上，持续推动业务与信息化的充分融合，提高对客服务数智化水平，有效提升客户对物业服务的感知。通过搭建信息管理平台，拓宽物业管理的服务范围，为业主提供实时的线上信息服务。并能对日常管理中产生的相应数据、情况精准收集，提高服务质量和服务水平。物业企业应积极与业主沟通，挖掘业主需求，通过搭建电子商务平台来满足业主生活需要，联系本地优质商家实现合作共赢，为业主提供更加精细化、便捷化生活服务，优化业主服务体验。

2．推动管理与信息化融合，实现项目全周期在线化管理

推动管理与信息化的充分融合，实现项目全周期在线化管理，以全面数字化运营赋能管理决策。将计算机技术、通信技术、自动控制技术与物业管理有机地融合起来，主动地利用智能化网络来对管理过程进行优化，对管理范围内的空调、供配电、照明、供排水、消防、保安、运输等实行有效的、程序的、一体化的、收费的一目了然。实现物业、车位、能耗、租赁、多经、装修、报事、社商等应收账单自动归集、统一催收、一站式结算，提升业财效能；全场景、全渠道的无现金支付，降低催收成本。提高运营效率，降低人力成本，加大管理透明度，杜绝人为管理漏洞。

3．推动城市服务与信息化融合，打造和谐幸福城市

随着社区养老、城市更新以及城市精细化管理等相关政策的陆续出台，物业服务企业也将借政策东风，顺势开拓新的服务领域。依托移动互联网、大数据、云计算等科技，卫生、交通、供水一体化；对加热、污水处理等多个城市管理子系统等各种资源进行适时地、合理地配置，以一种更加精细、更加动态的方法来提高城市的服务效率，构建一个集城市生产、城市运营、城市决策于一身的智慧运营管理平台，从而达到对数据进行实时监控的目的。打造更加安全舒适、美观便捷的和谐幸福城市，增强业主幸福感、获得感、安全感。

（三）强化全面预算管理

在成本管控方面强化全面预算管理与全周期成本管控机制，强化数据赋能经营管理。物业企业应结合自身发展规划及生产经营活动，按照经营目标合理配置资源，通过财务管理的赋能效应，有效实施预算执行控制，做好成本效益分析，降本增效。

1．科學用工，控制人工成本

采取专业分包，在加强监督的基础上，将维护秩序、清洁卫生、环境绿化、公共设备设施维保等特殊工作，分包给相关专业团队。各项目逐渐将劳动密集型转化为技术密集型，在物业服务过程中，将高新技术手段引进到物业服务中，利用安防智能化、停车场智能管理、空调智能清洁系统等智能管理系统，来提升劳动生产率，降低操作层人员的投入。

2．强化设备维护管理，降低能耗

抓好设备的运行管理，有计划地进行设备维修养护，加强用能系统和设备运行调节、维护保养、巡视检查，实施节能改造，降低能源成本。

3．提升供应链管理能力，降低采购成本

推进全生命周期项目管控体系，实现对最小业务单元的穿透式管理，有效提升管理精细化水平。提升供应链管理能力，强化上下游供需的协同，通过对信息流、物流、资金流的控制，加强物资、人力外包采购计划统筹，发挥规模优势推进业务集采，降低采购成本。

4．强化绩效考核管理

在考虑经济指标的同时，将品质等级、标杆打造、品牌传播、业主关怀、社区活动、设施设备提升改造、节能减排、智慧社区建设、互联网生活平台建立等多个维度的投入产出指标纳入考核，分配到预算责任主体，形成组合叠加的预算体系。在实施预算管控时，坚持以收定支，形成全面预算的成本管控，锁定成本支出上限，开源节流，在服务品质与经济效益之间取得平衡，确保利润和现金流始终为正。

结束语

展望未来，物业管理行业将受到社会各界、资本市场及投资者的更多关注与青睐，激发物业服务企业更大发展潜力。在日趋激烈的市场竞争中，物业企业要想在越来越多的市场环境中，取得更好的生存和发展，就必须要对自身实施战略成本管理过程中出现的问题展开深入的剖析，并与自身的具体情况相联系，持续地对以价值链为基础的战略成本控制体系进行优化，从而达到高质量发展的目的。

参考文献：

[1]师玉鑫.基于价值链的物业管理企业成本管理[J].财会学习，2022（12）：104-106.

[2]邓咏新.基于价值链的战略成本管理研究与应用[J].商业观察，2022（12）：71-74.

（作者单位：贵阳产控物业有限公司）